Деньги вперед и делай все сам
Впервые такой вид коллективной работы я увидел несколько десятилетий назад, но до сих пор продолжаю извлекать из него уроки. Почти сразу после окончания колледжа я пошел работать в небольшую компанию в окрестностях Бостона под названием Advanced Instruments. Лабораторные инструменты, которые там изготавливали, – осмометры для измерения концентрации частиц в растворах и пламенные фотометры, измерявшие ионы в растворах, – были в новинку на рынке, так что мы регулярно вкладывались в стенды на основных конференциях и выставках. Когда посетителей у стенда было немного, мы убивали время, знакомясь с ребятами с соседних экспозиций. На одной из таких конференций в 1960 году я повстречал Джека Уайтхеда, генерального директора Technicon. Впоследствии я очень близко познакомился с его компанией. Ее успех – нечто большее, чем просто удивительная история одного бизнеса. Это работа, которую Маргарет Мид имела в виду, когда говорила: «Не стоит недооценивать силу маленькой группы увлеченных людей в изменении мира. Именно она способна на это».
Идея вкратце
Бостонский основатель научных проектов Джон Абель годами принимал участие в инновационных прорывах. Но революционные преимущества в медицинской науке, которые эти прорывы сделали возможными, принадлежали не одной фирме и не одному изобретателю.
Абель рассказывает две захватывающие истории сотрудничества: одна о том, как Джек Уайтхед в корне изменил процедуру анализа крови и мочи в больницах, а вторая – об успехе Андреаса Грюнцига, сделавшего баллонную катетеризацию популярной среди кардиологов. И Уайтхед, и Грюнциг стояли у истоков абсолютно новых областей, где сближаются клиенты-ученые, которые добровольно разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специальный язык для описания этой новой области.
Процесс сотрудничества, по словам Абеля, полон противоречий и тонкостей. Необходимы мастерские навыки лидера, чтобы убеждать остальных проводить бесчисленные часы, решая важные проблемы вместе с людьми, которые не обязательно им нравятся. Более того, управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Изначально Technicon производила оборудование для гистологической обработки тканей, и это был неплохой бизнес, только вот рос он медленно. Джек находился в поиске новых технологий, которые бы позволили резко расширить дело. И он принял смелое решение купить патент и прототип машины, которая автоматизировала процесс анализа определенных химикатов. Врач, который его изобрел, занимался клинической химией, то есть руководил больничной лабораторией, где проводятся анализы крови, мочи и других биологических жидкостей. Образцы жидкостей, которые заливались в прибор, проходили через прозрачную трубку, сделанную из гидрофобных (отталкивающих воду) материалов. Каждая порция образовывала нерастекающуюся каплю. Пузырьки воздуха разделяли образцы и предотвращали смешивание. В ходе своего путешествия по «пузырьковой машине» жидкость проходила через спектрометр – прибор, определяющий поглощение световых волн различной длины и таким образом идентифицирующий присутствующие химические вещества и их количество.
Изобретатель действительно гордился своим достижением. Но при попытке продать его большим компаниям, которые в то время снабжали лаборатории, он получил резкий отказ. Это может выглядеть странно – при том, что такие инструменты сейчас представляют собой бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов и в них ежедневно проводятся миллионы анализов. Но это было начало 1960-х, когда врачи делали очень мало анализов, а лаборантов для их проведения было довольно много. Даже ведущие производители инструментов не видели смысла в автоматизации процесса. Что еще важнее, в этом не было заинтересовано профессиональное сообщество. Они не только считали, что нет необходимости в большем количестве анализов, но и были открыто против любого человека со стороны, который осмеливался утверждать, что это не так. Сказать, что это была новая революционная технология без определенного рынка, – значит не сказать ничего. И, хотя большим компаниям довольно хорошо удается продавать традиционные продукты, они были не готовы к такому вызову (и не готовы к нему до сих пор). Даже если бы они могли представить перемены, которым положит начало такая машина, им не удалось бы справиться с процессом смены культуры, происходящим с созданием нового рынка. Но Джек мог.
Его плюсом были выдающиеся способности убеждать, и он также предложил радикально иной процесс продаж. Обращая внимание на то, что инструмент новый и останется уникальным, так как защищен массой патентов, он говорил всем заинтересованным покупателям, что оплату необходимо внести заранее. Обучение включало проведение недели на фабрике, ознакомление с правилами эксплуатации прибора, возможными неисправностями и способами их устранения, использованием в различных целях и подходами к поиску новых областей применения.
Все это может звучать как условия, отвращающие людей от покупки прибора. Неделя – долгий срок для занятых ученых, и пребывание на фабрике тоже не подарок. Требование платы вперед выглядело довольно агрессивным. Но в каждой области есть ранние покупатели, и Джек отлично поработал, чтобы их найти.
Настоящая магия такого подхода, однако, была в экстраординарной динамике, которую он создал среди участников. Работая на фабрике Technicon и размышляя о применении прибора, они чувствовали себя не клиентами, а партнерами. Они познакомились с Джеком и его сотрудниками, очень хорошо узнали друг друга, стали семьей.
По окончании недели эти отношения не прекратились, и вокруг инновации возникло живое сообщество. Ученые-клиенты чинили приборы друг другу. Разрабатывали новые способы применения. Публиковали статьи. Выдвигали новые идеи продукта. Выступали на научных встречах. Находили новых клиентов. Через некоторое время они разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специализированный язык для описания своей новой области.
Довольно быстро «команда братьев» Джека разрослась, а идей стало столько, что он решил создать «Симпозиум Technicon». Это было довольно сильным нарушением традиций, потому как все научные конференции того времени планировались и спонсировались академическими сообществами, а компаниям вроде Technicon дальше демонстрационных залов хода не было. Но симпозиум обслуживал очевидную потребность, со временем разросся и стал таким престижным, что затмил встречи профессиональных сообществ по качеству и репутации. Джек сформировал «группу пользователей» задолго до того, как эта стратегия была сформулирована. Он создал культуру, в которой каждый был и лидером, и последователем. Дело заключалось не в деньгах, а в том, чтобы стать первопроходцем в новой области.
Наблюдение за тем, как эта уникальная стратегия помогла развитию области, и за успехами Technicon произвело на меня неизгладимое впечатление. Большинство моих коллег воспринимали то, что Джек делал, как креативный маркетинг и агрессивную бизнес-стратегию. Но я видел другое и сейчас уверен, что происходило нечто гораздо большее. Он создал новую область, которая могла появиться только благодаря сотрудничеству – причем сотрудничеству людей, которые раньше не видели необходимости в совместной работе. Благодаря стараниям Джека группа ученых-клиентов самоорганизовалась и сделала то, что он сам никогда бы не смог: совершенствование установки автоматического химического анализа.
Наблюдая за проведением этого эксперимента и позднее применяя его уроки в своей работе и благотворительных мероприятиях, я осознал, что разновидность сотрудничества, которая у Джека выглядела просто, на самом деле полна противоречий и тонкостей. Для нее необходим превосходный лидер. Чтобы убедить людей проводить бесчисленные часы в поисках решения важных проблем вместе с теми, кто не обязательно нравится, требуется талант лидера. Управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Степень взаимодействия и прогресс, которых добился Джек, никогда не считались сотрудничеством, хотя это – именно то, чем они являются. Безусловно, я узнал, что некоторые лучшие образцы совместной работы не похожи на сотрудничество. И некоторые проекты, разрекламированные как сотрудничество, на самом деле оказываются «потемкинскими деревнями» – отличным фасадом, за которым ничего нет.
