Цифровая революция заключает в себе гораздо больше интересных вопросов, чем мы можем рассмотреть в настоящей книге. Тем не менее давайте обратим внимание на несколько самых важных аспектов, включая долгосрочные последствия цифровой революции для руководителей и их компаний. Мы увидели, как революционные компании вытесняют отраслевые организации с помощью прорывных технологий и бизнес-моделей, которые позволяют в большей мере переосмыслить ценность для клиента. Мы отметили, что преобразования происходят не только на уровне рынка, но и внутри самих компаний, их способов деятельности.

А что же «руководство»? Спустя годы, когда уровень нововведений был относительно низок, сейчас структура руководства подвергается анализу и переосмысливается. Компании задаются вопросом: что значит быть руководителем?

Теперь, когда понятие работы переосмысливается, когда ценные сотрудники динамически распределяются механизмами рынка по мере возникновения необходимости в них, роль руководителя коренным образом меняется. Вместо того чтобы контролировать работу отдельных сотрудников на протяжении длительного периода времени, руководитель должен управлять группой постоянно меняющихся работников, которые временно приходят на проекты, за которые он несет ответственность. Значит, от него требуется управление большим количеством людей и разными типами сотрудников, включая подрядчиков и работников из «облака ценных кадров» компании, на протяжении коротких периодов времени.

Революционные компании возглавляют процесс эволюции системы руководства в основном потому, что им необходимо расширять свои операции без того, в чем руководители революционных компаний видят бремя: без привлечения большого числа постоянных сотрудников или ведения сложных процессов. Поэтому такие компании стали лабораториями инновационных стратегий найма и управления.

Компания Zappos, один из ведущих розничных интернет-магазинов обуви и аксессуаров, недавно полностью перешла на бригадную форму организации труда.

В ней права на принятие решений (в отличие от традиционной иерархии управления) передаются самоорганизующимся группам. Нет никаких должностей и руководителей. Исполнительный директор Zappos Тони Шей так искренне верил в данный подход, что предложил выходное пособие тем сотрудникам, которые не желали работать с такой моделью управления (14 % работников приняли его предложение и ушли из компании). Согласно последним отчетам, эксперимент на данный момент привел лишь к беспорядку в организации. Успешных результатов пока не видно. Тем не менее Шей хочет продолжить экспериментировать с бригадной формой организации труда, поскольку, если она будет успешной, Zappos получит конкурентное преимущество, одновременно увеличив свою гибкость и избавившись от потребности в затратных позициях руководителей.

Другие фирмы, такие как компания-производитель программного обеспечения Basecamp, производитель томатов Morning Star и производитель текстильной продукции Gore-Tex, внедрили такие новые структуры управления, как решетчатая организация, плоская организационная карта и самоуправление. Структуры управления и модели руководства нового поколения станут основной темой будущих исследований Центра DBT.

По мере того как компании переходят к более динамичному использованию ресурсов и осуществлению процессов, каналы отчетности (по большей части статичные и иерархически организованные) становятся больше похожи на сеть и поддерживают более гибкие конфигурации ресурсов и эффекты платформ. Мы также ожидаем значительный рост использования всеохватывающей аналитики для поддержки руководителей и менеджеров среднего звена. Одним словом, мы ожидаем больше проявлений «науки управления» в самом управлении.

А что компании, которые нанимают руководителей? Что насчет них? Цифровая революция не только дезагрегирует отрасли, но также разделяет и организации, ставя под вопрос необходимость самого существования компаний. В 1937 году Рональд Коуз в своем знаменитом эссе «Природа фирмы» написал о краеугольном камне теории управления. Он писал, что фирмы стали изначально создаваться из-за необходимости минимизировать транзакционные издержки. Предприниматели и руководители не хотели начинать новый процесс при каждом создании или продаже продукта или услуги клиенту. Однако в условиях цифрового вихря транзакционных издержек становится все меньше и меньше. Увеличилась прозрачность между продавцами и клиентами, снизилась стоимость осуществления изменений, для нововведений становится меньше преград, а коммерческие процессы проходят быстрее.

Мы также вывели правило, что для компаний, стремящихся овладеть техниками осуществления преобразований, важна не цепочка ценностей, а сама ценность. Из этого следует, что организации не должны сосредотачивать свое внимание на цепочках ценностей, а вместо этого выбирать и разрабатывать способности, позволяющие им самим создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Более того, по мере уменьшения важности цепочек ценностей, владение ресурсами, составляющими традиционные цепочки (заводы, склады, колл-центры, автопарки), становится, наоборот, конкурентным недостатком. Что, если компания могла бы расти почти бесконечно, но при этом не увеличивала свой размер? Поскольку цифровые ресурсы отделены от физических, фирмы, которые не владеют ресурсами, но умеют масштабировать, способны совершить прорыв.

Как далеко это может зайти? Ethereum, революционная компания из Швейцарии, предлагает платформу, виртуальную валюту и язык программирования, у которых есть потенциальная возможность автоматизировать транзакции между сторонами (покупателями и продавцами) путем создания «программируемых денежных средств». Эта технология, которую иногда называют «биткоином 2.0», поднимает технологию блокчейн на новый уровень, позволяя создавать «умные контракты» – программируемые правила транзакций, которые могут функционировать автономно и без посредников (например, банков). Некоторые считают, что этот подход может однажды привести к «децентрализованной автономной организации», которая фактически избавляется от всех ручных процессов, свойственных сегодняшнему бизнесу (т. е. компания управляет сама собой). Официальный представитель Ethereum Стефан Туал говорит: «Например, машина может осуществлять переговоры относительно всех финансовых контрактов компании. Она может зарабатывать для вас, если вы захотите. Вы также можете решить отойти от управления после заключения контракта, и она сама продолжит управлять. Тогда машина будет зарабатывать сама для себя. Это будет машина, которая становится богаче. Она даже может стать работодателем и нанимать людей». Сооснователь Ethereum Виталик Бутерин говорит, что его цель – сделать технологию «основополагающей платформой всего».

Если доводить это до логического конца, можно представить не просто компанию, управляемую роботами или контролирующими друг друга алгоритмами, работающими по принципу блочной цепи (блокчейна), но и повсеместную форму крайней децентрализации экономической деятельности – мир без каких-либо компаний, физических (т. е. управляемых людьми) или даже виртуальных, – посткорпоративную эру. В 2015 году технический директор Ethereum опубликовал в блоге статью, посвященную эволюции моделей с открытым исходным кодом и расширению их экономического применения, в которой пояснил: «Написание программного обеспечения было лишь первым шагом на пути к полной децентрализации… [С Ethereum] все аспекты услуг последуют по этому пути. Понятие негибкой организации или корпорации уйдет в прошлое».

Такая реальность по-прежнему остается отдаленной и неопределенной перспективой. Но урок, который можно извлечь из изучения динамики цифрового вихря, состоит в том, что число рыночных изменений растет в геометрической прогрессии, и неопределенность не следует путать с невозможностью. Картина, которую рисует Ethereum (и другие думающие в том же русле компании, включая венчурные фонды, гигантов технологической отрасли и мультинациональные финансовые институты, которые инвестируют в данную технологию миллионы), представляет самую истинную «комбинированную революцию», в которой достигнуты по-настоящему революционные уровни ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы. Такое будущее тяжело примирить со знакомыми понятиями коммерческого обмена и конкуренции. В нем экономика основывается на автоматизации, аналитике и связи.