Большинство из нас думает, что важные этические проблемы, требующие решения, будут появляться в нашей жизни в сопровождении мигающего красными неоновыми лампочками знака со словами «Осторожно: впереди важное решение». Не важно, насколько мы заняты или к каким последствиям это может привести. Почти каждый уверен в том, что в такие моменты истины он или она сделает все правильно. В конце концов, сколько вы знаете людей, которые считают себя бесчестными?

Проблема заключается в том, что в жизни так происходит очень редко. Необходимость принятия решения возникает без каких-либо предупреждающих знаков. Вместо этого большинству из нас предстоит сталкиваться с чередой небольших повседневных решений, которые редко ассоциируются с игрой по-крупному. Однако со временем эти решения могут привести к драматическим последствиям.

В компаниях все происходит точно так же. Ни одна компания сознательно не стремится к тому, чтобы позволить своим конкурентам обойти себя. Тем не менее по этому пути ее ведут те, на первый взгляд, безобидные решения, которые были приняты много лет назад. В этой главе мы объясним вам, как происходит этот процесс, чтобы вы могли избежать попадания в самую обманчивую ловушку из всех.

В конце 1990-х гг. в Соединенных Штатах на рынке видеопроката доминировала компания Blockbuster. Она имела магазины по всей стране и, как казалось, держала рынок «мертвой хваткой». Blockbuster вложила огромные деньги в создание запаса фильмов во всех своих магазинах. Однако совершенно очевидно, что компания не получала прибыль от тех фильмов, которые лежали на полках; она могла хоть что-то заработать только тогда, когда клиент брал фильм напрокат, а продавец-консультант видел, как диск выносят из магазина. Соответственно, было очень важно заставить клиента посмотреть фильм как можно быстрее, а затем вернуть в магазин, чтобы продавец мог снова и снова давать тот же самый диск другим клиентам. Чтобы вынудить клиентов быстро возвращать диски, компания установила высокие штрафы за каждый день, когда клиент забывал вернуть диск вовремя. Если бы Blockbuster этого не делала, то не зарабатывала бы деньги, так как диск лежал бы дома у клиента, вместо того чтобы оказаться у кого-то другого. Компании не потребовалось много времени, чтобы понять, что люди не любят возвращать фильмы, поэтому она подняла штрафы за просрочку настолько, что, по оценкам аналитиков, они обеспечивали Blockbuster 70 % ее доходов.

На фоне всего этого в 1990-х гг. на рынке видеопроката неожиданно появилась небольшая компания под названием Netflix, предложившая новую идею: вместо того чтобы заставлять людей идти в магазин, почему бы не отправлять им диски по почте? Модель бизнеса Netflix предполагала способ получения прибыли, полностью противоположный тому, что делала Blockbuster. Клиенты Netflix платили ежемесячную плату – и компания зарабатывала деньги даже тогда, когда клиенты не смотрели заказанные ими диски. Пока диски лежали непросмотренными в домах клиентов, Netflix не нужно было оплачивать обратный почтовый сбор или высылать клиенту следующую подборку фильмов, за получение которых он уже заплатил ежемесячную плату.

Это был смелый шаг: по сути, Netflix выступила в роли Давида, бросившего вызов Голиафу рынка видеопроката. На стороне компании Blockbuster были миллиарды долларов, десятки тысяч сотрудников и 100 %-ная узнаваемость ее бренда. Если бы Blockbuster решила вступить в борьбу за этот нарождающийся рынок, то у нее было достаточно ресурсов, чтобы изрядно осложнить жизнь небольшой недавно созданной компании.

Но этого не произошло.

К 2002 г. маленькая выскочка уже демонстрировала свои потенциальные возможности. У новой компании был доход в размере $150 млн и рентабельность продаж, равная 36 %. Инвесторы Blockbuster начали нервничать – в том, что делала Netflix, явно что-то было. Многие из них оказывали давление на руководство компании, с тем чтобы они посмотрели на рынок более внимательно.

Так руководители Blockbuster и сделали. Сравнив бизнес-показатели компании Netflix со своими собственными, они пришли к выводу: «С чего бы нам волноваться?» Рынок, на котором действовала Netflix, был меньше, чем у Blockbuster; он мог бы стать больше, но было непонятно, каких размеров он может достичь. Тем не менее у руководства Blockbuster вызывало беспокойство то, что показатели рентабельности у Netflix были гораздо ниже обычного. И если бы компания действительно приняла решение атаковать Netflix и эта попытка оказалась бы успешной, то эти действия, скорее всего, привели бы к резкому снижению продаж в очень прибыльных магазинах Blockbuster. «Безусловно, мы уделяем внимание любому способу, с помощью которого люди могут получить свою долю домашних развлечений. «Мы всегда следим за такими вещами – так отреагировал на эти волнения представитель компании Blockbuster в пресс-релизе, опубликованном в 2002 г. – Мы не видим модели бизнеса, которая на этом поприще может оказаться финансово жизнеспособной в долгосрочной перспективе. Онлайновые службы видеопроката “обслуживают нишевой рынок”».

Компания Netflix, напротив, считала этот рынок поистине фантастическим. Ей не нужно было сравнивать его со сложившимся и прибыльным бизнесом: она начинала с отсутствия какой-либо прибыли и вообще какого-либо бизнеса. В сравнении с этим Netflix была очень довольна своей относительно низкой маржой и своим «нишевым рынком».

Так кто же был прав?

К 2011 г. клиентская база Netflix насчитывала 24 млн человек. А что же компания Blockbuster? За год до этого она объявила себя банкротом.

Blockbuster следовала принципу, который изучают в каждом базовом курсе финансов и экономики: при оценке альтернативных инвестиций мы должны игнорировать безвозвратные и фиксированные затраты (уже понесенные расходы) и основывать решения на маржинальных издержках и маржинальных доходах (новых расходах и доходах), которые влечет за собой каждый вариант.

Однако это опасный образ мышления. Практически всегда такой анализ показывает, что маржинальные издержки ниже, а маржинальные доходы выше, чем полные затраты. Этот принцип уводит компании в сторону использования того, что они уже создали для достижения успеха в прошлом, вместо того чтобы ориентировать их на формирование возможностей, которые потребуются им в будущем. Если бы мы знали, что будущее будет точно таким же, как прошлое, это был бы прекрасный подход. Но если будущее будет иным – а это почти всегда так, – то делать это было бы ошибкой.

Компания Blockbuster смотрела на бизнес по почтовой рассылке дисков сквозь призму маржинальных издержек и доходов: она могла видеть его только с точки зрения выгодного положения ее собственного действующего бизнеса. При таком взгляде на вещи рынок, на который претендовала Netflix, выглядел совсем не привлекательным. Более того, если бы Blockbuster действительно добилась успеха в борьбе с Netflix, то вполне вероятно, что новый бизнес убил бы тот, который уже действовал. Ни один глава компании не захочет сообщать акционерам, что он собирается вложить деньги в создание нового бизнеса, который приведет к краху уже существующего, в особенности, если он менее прибыльный. Кто пойдет на такое?

С другой стороны, компанию Netflix ничто подобное не беспокоило. Ей было нечего взвешивать. Она производила оценку вероятной возможности, используя для этого абсолютно чистый лист бумаги. Ей было не нужно беспокоиться по поводу поддержания действующих магазинов или существующей маржи; у нее их просто не было. Все, что видела компания Netflix, это огромная возможность… абсолютно такая же возможность, которую должна была увидеть Blockbuster, но не смогла это сделать.

Маржинальное мышление заставило компанию Blockbuster поверить в то, что альтернативой отказу от претензий на рынок почтовой рассылки дисков станет возможность успешно продолжать делать то, чем она занималась раньше, имея рентабельность в размере 66 % и многомиллиардные доходы. Однако реальной альтернативой отказа от борьбы с Netflix на самом деле стало банкротство. Правильно бы было, глядя на этот новый рынок, не думать: «Как мы можем защитить свой действующий бизнес?» Вместо этого компании Blockbuster следовало бы задать себе вопрос: «Если бы у нас не было своего сложившегося бизнеса, как бы мы могли лучшего всего построить новый? Что могло бы стать для нас лучшим способом обслуживания клиентов?» Blockbuster не решилась на это, поэтому вместо нее это сделала Netflix. И когда в 2010 г. Blockbuster объявила о своем банкротстве, ее действующий бизнес, который она так страстно желала сохранить, используя маржинальную стратегию, так или иначе был для нее потерян.

И почти всегда именно так все и заканчивается. В связи с тем, что путь маржинального мышления нередко приводит к неудаче, нам в конечном счете приходится оплачивать полные, а не маржинальные издержки от принятых нами решений, нравится нам это или нет.

Еще один известный пример разрушительной силы маржинального мышления можно найти в сталелитейной промышленности. U. S. Steel, один из самых передовых традиционных производителей стали, наблюдал за тем, как его конкурент, Nucor Steel, находит новые мелкие рынки в сталелитейной отрасли. Компании Nucor удалось получить преимущество на этом рынке за счет применения на новых типах заводов, называемых «мини-заводами», более дешевой технологии, чем та, которую использовали для производства стали традиционные предприятия.

Когда Nucor начала отбирать часть рынка U. S. Steel, группа инженеров компании собралась и пришла к выводу, что, если U. S. Steel собирается выжить, ей необходимо строить сталелитейные заводы такого же типа, как у Nucor. Таким образом она могла бы производить сталелитейную продукцию по гораздо более низкой стоимости, продолжая конкурировать с Nucor. Так что инженеры составили бизнес-план, который показывал, что на новом заводе прибыль U. S. Steel на одну тонну может повыситься в шесть раз.

Все согласились с тем, что это весьма перспективный план. Все, кроме финансового директора компании. Когда он увидел, что план предполагает расходование денег на строительство новых заводов, то затормозил обсуждение предложения. «Зачем нам нужно строить новый завод? Избыточная мощность наших действующих заводов составляет 30 %. Если вы хотите продать лишнюю тонну стали, сделаете это на тех заводах, которые у нас уже есть. Маржинальные издержки производства дополнительной тонны стали на них настолько низкие, что маржинальный доход в четыре раза больше, чем мы получим в том случае, если построим полностью новый мини-завод».

Этот финансовый директор совершил ошибку маржинального мышления. Он не увидел, что, используя действующий завод, компания вообще не меняет основные издержки производства стали. Строительство совершенно нового завода потребовало бы предварительных расходов, но в дальнейшем обеспечило бы компании новую и важную возможность для будущего развития.

Изучение этого случая помогло мне решить парадокс, с которым я постоянно сталкивался в своих попытках помочь солидным компаниям, которые противостояли новым участникам рынка, предлагающим подрывные инновации, – как это было в истории Blockbuster и U. S. Steel. Как только руководители этих компаний понимали, какую опасность представляют для них выходящие на рынок компании, я говорил им: «Хорошо. На сегодняшний день проблема заключается в том, что ваш торговый персонал не сможет продавать эти новаторские товары. Их нужно продавать другим покупателям для иных целей. Вы должны создать другой штат продавцов». Разумеется, они отвечали мне: «Клэй, не будьте наивны. Вы не имеете ни малейшего представления о том, сколько стоит создание нового штата продавцов. Мы должны использовать имеющийся у нас торговый персонал».

Или я говорил: «Вы знаете свой бренд? Он не будет работать для этого нового революционного продукта. Вы должны построить другой бренд».

Ответ был тем же самым: «Клэй, вы просто не представляете, насколько дорого обходится создание нового бренда с нуля. Нам нужно использовать один из наших существующих брендов».

Новые, только выходящие на рынок компании говорили на совершенно другом языке: «Пора создать штат продавцов» или «Пришло время построить новый бренд».

Отсюда парадокс: почему крупные, солидные компании, обладающие большими капиталами, считают подобные инициативы слишком дорогостоящими? И почему новые небольшие участники рынка со значительно меньшим капиталом находят их очень эффективными?

Ответ можно найти с помощью теории маржинальных и полных издержек. Каждый раз, когда руководителю устоявшейся компании приходится принимать инвестиционное решение, он может выбирать из двух возможностей. Первая – полные издержки, связанные с созданием чего-то совершенно нового. Вторая – это использование того, что уже существует, для чего вам придется понести только маржинальные расходы. Почти всегда аргументы в пользу маржинальных издержек перевешивают аргументы в пользу полных издержек. В случае с новыми компаниями, напротив, вопрос о маржинальных расходах в повестке дня отсутствует. Если это целесообразно, то они выбирают вариант с полными издержками. На самом деле благодаря тому, что они новички на рынке, для них полные затраты являются маржинальными.

В условиях конкуренции, когда, согласно этой теории, сформировавшиеся компании продолжают использовать то, что у них есть, им приходится платить гораздо больше, чем издержки, – потому что в этом случае они теряют свою конкурентоспособность.

Как однажды сказал Генри Форд: «Если вам нужна машина, но вы ее не покупаете, то в конечном счете вы обнаружите, что вы заплатили за нее, но ее у вас нет».

Мышление на маржинальной основе может быть очень-очень опасным.

Доводы в пользу маржинальных издержек точно так же применяются и в случае выбора между добром и злом: это затрагивает третий вопрос, который я обсуждаю со своими студентами, а именно о том, как жить честной жизнью – и избегать наказания. Маржинальные издержки от того, что мы делаем что-то «только в этот раз», всегда кажутся незначительными, однако полные затраты, как правило, бывают гораздо выше. Пусть и неосознанно, но мы легко используем принцип маржинальных издержек в личной жизни. Голос в нашей голове говорит нам: «Послушай, я знаю, что, исходя из общепринятых правил, так поступать не следует. Но в этих конкретных смягчающих обстоятельствах, только в этот раз, можно». И у нас создается впечатление, что этот голос прав; цена совершения каких-либо неправильных действий «только в этот раз» обычно кажется заманчиво низкой. Вы начинаете верить в этот обман и не видите, куда в конце концов заведет вас этот путь.

В последние годы появилось множество примеров того, как люди, которые пользовались очень высоким авторитетом среди коллег и партнеров, теряли их расположение, потому что совершали именно эту ошибку. В политике мы видим массу людей, достигших высот в этой игре и пойманных на совершении таких вещей, которые им и в голову не могли прийти, когда они принимали решение о том, что хотят служить своей стране. Скандалы, связанные с инсайдерской торговлей, сотрясали практически каждое поколение титанов Уолл-стрит. Десятки спортсменов, которых боготворила молодежь по всему миру, ловят на злоупотреблении стероидами или обвиняют в недостойном поведении, в результате чего некоторым из них приходится навсегда распрощаться со спортивной карьерой. Олимпийских чемпионов лишают их званий и забирают у них полученные ими награды. Репортеров, работающих в крупнейших газетах страны, уличают в возмутительной подтасовке фактов, совершаемой только ради того, чтобы рассказать интересную историю. Все эти люди наверняка начинали свою карьеру с искренней верой в правильность того, что они делают. Ни один начинающий спортсмен не думает о том, что ему придется искать способы смошенничать ради того, чтобы сохранить свое превосходство. Он верит в то, что для достижения успеха достаточно много и упорно работать. Но однажды на его пути впервые возникает возможность попробовать сделать то, что поможет ему получить преимущество.

Только в этот раз…

Ник Лисон, 26-летний трейдер, прославившийся тем, что в 1995 г. довел до банкротства старейший английский банк Barings, убытки которого в результате его действий составили $1,3 млрд разделил именно такую судьбу, и его история служит красноречивым доказательством того, как маржинальное мышление может повести человека по совершенно невероятному пути. Если взглянуть назад, то все началось с одного незначительного шага: относительно небольшой ошибки. Однако Лисон не захотел ее признать. Вместо этого он попытался ее спрятать, скрывая убытки на редко проверяемых торговых счетах.

Это уводило его все дальше и дальше по пути обмана. Он заключил серию сделок, чтобы возместить убытки, но вместо этого ситуация только осложнилась. Он лгал, чтобы скрыть ложь; он подделывал документы, вводил в заблуждение аудиторов и составлял ложные отчеты в попытке спрятать растущие потери.

В конце концов для Лисона наступил час расплаты. Он был задержан в аэропорту в Германии после того, как сбежал из своего дома в Сингапуре. Когда в Barings узнали размеры долга Лисона, банку пришлось объявить о своем банкротстве. Банк был продан голландскому банку ING за символическую сумму £1. 1200 сотрудников, в числе которых были и друзья Лисона, потеряли работу. А он сам был приговорен к шести с половиной годам заключения в сингапурской тюрьме.

Как могло сокрытие одной ошибки от начальства привести к гибели банка с 233-летней историей, обвинению Лисона в мошенничестве и тюремному заключению, а также полному краху его брака? Сейчас практически невозможно сказать, куда он мог прийти, если бы действовал иначе, – но в этом и заключается опасность маржинального мышления.

«Все, что мне было нужно… это успех», – сказал он компании BBC. По его словам, к подобным действиям его побудило не желание разбогатеть, а стремление оставаться в глазах коллег воплощением успеха. Когда его первая профессиональная ошибка поставила это представление под угрозу, он вступил на путь, который должен был привести его прямо в камеру сингапурской тюрьмы. Он и не подозревал, где этот путь закончится, но, как только сделал первый шаг, для него перестали существовать какие-либо границы, достигнув которых, можно было бы повернуть назад. Следующий сделанный шаг тоже никогда не бывает большим, а учитывая, сколько вы уже прошли, зачем останавливаться именно сейчас? Лисон так описывает чувство, возникающее у человека, который идет по этой темной дороге: «[Мне] хотелось забраться на крышу и кричать оттуда: “У нас сложилась ужасная ситуация, мы терпим огромные убытки, я хочу все это прекратить!”. Но по какой-то причине я не мог это сделать».

Опасность маржинального мышления заключается именно в том, что вы делаете что-то только в этот раз, большую часть времени следуя своим правилам. А так не бывает. Лисон хорошо представлял те последствия, которые ожидали его, если бы он признался в своей первоначальной ошибке, и которые, возможно, были бы достаточно неприятными. Плата за выбор прямого пути всегда очевидна. Но плата за выбор неправедного пути (которым пошел Лисон) в начале не кажется такой уж высокой. Лисон никак не мог представить, что сокрытие одной маленькой ошибки закончится тем, что он потеряет все, что ценил в своей жизни, – свободу, семью и карьеру. Однако в конечном счете все именно так и происходит.

Многие из нас убеждают себя, что могут – «только один раз» – нарушить собственные личные правила. Внутренне мы оправдываем эти маленькие отступления. Когда мы впервые принимаем подобные решения, ни одно из них не выглядит как судьбоносное. Маржинальные издержки почти всегда кажутся незначительными. Однако каждое из этих решений способно разрастись в нечто большее, превратив вас в человека, которым вы никогда не хотели становиться. Это инстинктивное желание оправдать использование маржинальных издержек скрывает от нас истинную цену наших действий.

Первый шаг по этому пути мы совершаем, приняв какое-нибудь незначительное решение. Вы находите оправдание для всех маленьких решений, которые ведут к большому решению, а затем уже и оно не кажется вам таким уж огромным. Вы не понимаете, по какому пути идете, до тех пор, пока, оглянувшись вокруг себя, не осознаете, что пришли в конечный пункт, попадание в который когда-то казалось вам немыслимым.

Я сам пришел к пониманию потенциального вреда оговорки «только один раз», когда жил в Англии и играл в студенческой баскетбольной команде моего университета. Это был фантастический опыт; я завязал близкие дружеские отношения с каждым членом команды. В течение всего сезона мы выкладывались до конца каждую игру, и наш упорный труд принес свои плоды – мы вышли в финал британского эквивалента турнира американской Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA).

Но затем я узнал, что игра за звание чемпиона должна состояться в воскресенье. Это стало для меня проблемой.

Когда мне было 16 лет, я дал личное обещание Богу, что никогда не буду играть в мяч в воскресенье, так как согласно нашей вере это священный день отдохновения. Поэтому перед финальной игрой я пошел к тренеру и объяснил ему свою ситуацию. Он отнесся к моим словам скептически. «Не знаю, во что ты веришь, – сказал он мне, – но я верю в то, что Бог тебя поймет». Мои товарищи по команде тоже были ошеломлены. Я играл в стартовом составе на месте центрального нападающего, к тому же ситуация осложнялась тем, что игрок, который мог бы выйти мне на замену, вывихнул плечо во время полуфинальной игры. Каждый из игроков команды подходил ко мне и говорил: «Ты должен играть. Разве ты не можешь нарушить правило, только в этот раз?»

Это было трудное решение. Мое отсутствие на площадке повредило бы команде. Ребята из команды были моими лучшими друзьями. Мы мечтали об этом весь год.

Я – глубоко религиозный человек, поэтому пошел помолиться, чтобы понять, как мне следует поступить. Как только я опустился на колени для молитвы, у меня возникло совершенно четкое ощущение, что должен выполнять данное мною обещание. Поэтому я сказал тренеру, что не смогу принять участие в финальной игре.

Во многих отношениях это было незначительное решение – касавшееся одного из нескольких тысяч воскресных дней в моей жизни. В теории я, конечно же, мог только в тот раз преступить черту, а затем никогда больше этого не делать. Однако, вспоминая то далекое прошлое, я понимаю, что, устояв перед искушением согласиться с тем, что «в этих смягчающих обстоятельствах, только в этот раз, это можно», я принял одно из самых важных решений в своей жизни. Почему? Потому что жизнь представляет собой один нескончаемый поток смягчающих вину обстоятельств. Если бы я переступил черту в тот раз, я делал бы это снова и снова все последующие годы.

Тем более оказалось, что мои товарищи по команде могли справиться и без меня. В любом случае они выиграли ту игру.

Если вы уступите искушению воспользоваться оговоркой «только в этот раз», основанной на маржинальном мышлении, то пожалеете об этом, когда окажетесь в конце этого пути. Я усвоил один урок: проще придерживаться своих принципов на все 100 %, чем на 98 %. Граница – ваша личная нравственная черта – действует, потому что вы ее не пересекаете; если же вы хотя бы один раз найдете оправдание для того, чтобы это сделать, то вам уже ничто не помешает сделать это снова.

Решите, каких убеждений вы придерживаетесь. А затем отстаивайте их все время.

Когда компания сталкивается с вопросом вложения денег в будущую инновацию, она, как правило, начинает заниматься подсчетами, чтобы решить, что делать с точки зрения своих уже действующих подразделений. На основании цифр, полученных в результате этих подсчетов, она может принять решение отказаться от капиталовложений, если маржинальные доходы не стоят маржинальных издержек этих инвестиций. Однако в этом образе мыслей таится большая ошибка.

И это ловушка маржинального мышления. Вы можете увидеть немедленные издержки инвестирования, но очень сложно точно определить издержки отказа от вложения денег. Когда вы приходите к выводу, что доход от инвестирования в новый продукт недостаточно высок, а у вас уже есть идеально подходящий действующий продукт, вы не принимаете в расчет будущее, в котором кто-то другой выведет этот новый продукт на рынок. Вы предполагаете, что все остальное – в особенности деньги, которые вы зарабатываете на старом продукте, – будет оставаться точно таким же, как было до сих пор. Некоторое время компания может не наблюдать никаких последствий принятого ею решения. Если конкуренту не будет сопутствовать успех, то в краткосрочной перспективе она может не оказаться «в ловушке». Однако компании, которая принимает все инвестиционные решения, рассматривая их через призму маржинальных издержек, придется в конце концов за это поплатиться. Очень часто именно это становится причиной того, что успешные компании воздерживаются от инвестирования в будущее и в конечном итоге терпят крах.

То же самое можно сказать и о людях.

Единственный способ избежать в вашей жизни последствий нравственных уступок – изначально никогда на них не идти. Когда вам представится возможность сделать первый шаг по этому пути, развернитесь и пойдите другой дорогой.