Я 25 лет решаю нестандартные задачи, многие из которых окружающие люди считали нерешаемыми в принципе. Теперь учу этому других на своих тренингах, консультациях, в книгах. И вот что при этом выяснилось.

Мало изучить решательные инструменты! Этого недостаточно.

Чтобы красиво решать неразрешимые, парадоксальные, тупиковые задачи, нужны определенные свойства характера и жизненные принципы.

Увидеть проблему с другой стороны, нешаблонно, нестереотипно – да, конечно, это важно. Но недостаточно. Еще с самой первой своей настоящей парадоксальной задачи я понял, что главное в решении задачи – преодолеть страх. Страх постоянно одергивает и мешает. ТРИЗ предлагает запредельные формулировки – всякий раз надо превозмогать себя, чтобы не свернуть с пути к идеальному решению, не испугаться парадокса и не отступить.

Поэтому взращивание уверенности я сделал одной из главных задач своих тренингов.

На хорошем тренинге участники заражаются уверенностью и вдохновением, обретают настрой, который ведет к успеху. Да-да, именно в определенном настрое ключ к успешному решению задач – ключ, которому слишком многие не придают значения. Что это за настрой? Его суть в уверенности, побеждающей страх. Это самое главное – не бояться сложно сформулированных задач. Идти до конца. По большому счету только стресс, страх, паника могут вам помешать. А как я решаю задачу? Спокойно выстраиваю 20 парадоксов. У людей шоковое состояние, когда они видят эти парадоксы. А я спокойно формулирую и решаю потихонечку. Такой настрой: всё перемелем, только время нужно.

У нас есть алгоритмы решения задач, описанные в этой книге, – «мозговой штурм по ИКР» (по классическим инструментам ТРИЗ) и «управляемый инсайт» (по методу парадоксов). Спокойно следуйте любому алгоритму, верьте в него, не сворачивайте. Алгоритмы опробованы многими решателями, которые добились успеха. Даже если будет страшно, он не позволит свернуть.

Есть десятки и сотни убедительных примеров решения неразрешимых задач. Кто-то же сделал это! Получится и у вас. Кроме того, учебные примеры – хороший способ потренироваться в использовании решательных инструментов, минуя страх. Почему?

Главное отличие учебной задачи от настоящей (собственной, еще не решенной, которая для вас очень важна) в том, что, когда вы решаете учебную задачу, вы знаете, что где-то есть ответ. При этом вас ничто не тревожит (ни сжатые сроки, ни ответственность за плохое решение или нерешение проблемы). Как только вы начинаете заниматься своей реальной проблемой, тут же появляются страхи (а есть ли вообще решение, а не будет ли хуже, а как проверить правильность…). Поэтому на первых порах отрабатывать применение решательных инструментов надо на учебных задачах. Чтобы появился навык и не осталось сомнений, что инструменты работают и у вас получается.

Настоящие же навыки и смелость появятся только при решении собственных задач. Их будут десятки. Но страх вы потеряете сразу же, как только решите одну. Главное не отступиться в первом же бою!

А для этого я предлагаю вам выбрать самостоятельно задачу, с которой вы начнете погружение в траблшутинг (а не ту, что на вас внезапно свалилась). Выбирая ситуацию (для которой вы будете формулировать парадокс), вы должны постараться снять всё возможное психологическое давление – пусть останется только суть и логика. Например, не следует приступать к работе в ситуации цейтнота, потому что вам надо дойти до конца, сколько бы времени это ни заняло. Или же решение задачи должно принести огромные бонусы, а за нерешение вас никто не накажет (например, конкурсные корпоративные задания или рациональные предложения). Такое разрешение противоречия: своя реальная задача, но «очищенная» от страха.

Это победное решение затем будет поддерживать вас всю оставшуюся жизнь. Так было со мной: самая сложная задача в моей жизни была первой парадоксальной (она описана в конце главы, в разделе «Разговор с траблшутером»). Идеальный результат, к которому я стремился, выглядел настолько дико, что меня в течение двух недель решения преследовала одна и та же мысль: а вдруг решения не существует и я только зря трачу время? Я решил ту первую задачу, и это придало мне силы навсегда.

Огромное значение имеет ощущение не только собственных возможностей, но и беспроигрышности. Был такой фантастический рассказ: советским ученым показали шпионский документальный фильм о том, что американские ученые изобрели антигравитационный двигатель. Ради этого фильма, ради этих сведений погиб советский разведчик. Все так убедительно преподнесли ученым, что им ничего не оставалось делать, как «повторить» изобретение противника. Их избавили от страхов и убеждения, что этого не может быть. И они справились. Почему бы так же не поступить сегодняшнему руководителю-бизнесмену? Описать парадоксальную задачу, сказать, что сам ее уже решил и теперь ждет, чтобы сотрудники предложили за хорошее вознаграждение свои решения?

Повысить на 10 % производительность устройства для создания ворсового покрытия – такую тему курсовой работы я получил, когда был студентом четвертого курса Ленинградского механического института.

Общий вид устройства показан на рис. 3.1. Принцип действия у него следующий (рис. 3.2). Устройство установлено на токарном станке. Станок вращает стол (1), на котором находятся от 6 до 12 катушек (2) с полимерной нитью (3). В центре стола – отверстие. Сквозь это отверстие со шпульки (4), закрепленной на кронштейне (5), сматывается на оправку (6) транспортерная нить (7). Она образует зигзаг – нитевой транспортер, на который и наматываются нити с катушек. А так как транспортерная нить движется, получается плоская «пружинка» из полимерных нитей. Эта пружинка и приклеивается на клейкую основу тканевого материала на оправке. Оправка тоже медленно вращается, постепенно сматывая на себя транспортерную нить вместе с пружинкой. Ворсовое покрытие – пушистый ковер из пружинок – готово.

А в чем проблема? Повысить скорость вращения стола? Нет, не получается – массы переменные, система очень тяжелая – балансировке не поддается. Повышаем скорость вращения – станок начинает сильно вибрировать. От этого разбивается само устройство, ворс получается бракованный, рвутся полимерные нити. Получается, что при своих больших габаритах и массе устройство очень нежное.

Есть другой путь – уменьшение размеров, а значит, и массы самих катушек. Но это снизит производительность – катушки придется чаще менять, останавливая станок. К тому же, как оказалось, катушки с полимерными нитями поставлялись только одного размера.

Как раз в это время я только что познакомился с Теорией решения изобретательских задач по книге Г. С. Альтшуллера «Найти идею». C помощью самых простых инструментов ТРИЗ я быстро придумал, как повысить производительность станка не на 10 %, а в четыре раза!

Понятно, что надо уменьшить момент инерции стола с катушками, и тогда можно будет увеличить скорость вращения. Для этого нужно приблизить катушки к оси вращения. Но это уже сделали до меня и «выжали» систему до предела – дальше сближать уже некуда. Уперлись в противоречие: приближаясь к оси вращения, катушки начинают мешать друг другу – им становится тесно. Разрешаем противоречие выходом из плоскости в объем – размещаем катушки на столе в несколько уровней (рис. 3.3), они станут в два раза ближе к оси вращения.

Не уменьшая общей массы катушек, мы в четыре раза уменьшаем момент инерции. А значит, во столько же раз увеличиваем скорость вращения.

Но эту мысль я сразу отбросил – меня манило идеальное решение. Я сформулировал его таким образом: мы не вращаем тяжелые катушки с нитями – пусть они стоят на полу, а вращаются только нити. Вот идеал – момент инерции, который равен нулю. Представляете, как изменится наш станок, когда будем вращать лишь пучок почти невесомых нитей?!

Очень красивая идея, но реализовать ее невозможно. Наверное, поэтому и крутились катушки много лет без существенных изменений.

Попробуйте провести мысленный эксперимент. Оставьте катушки на полу, а нити пропустите через дополнительные отверстия в столе (рис. 3.4). Вы увидите, что нити с катушек наматываются на нитевой транспортер не только снизу, но и сверху стола (рис. 3.5). Устройство остановится через пару оборотов.

Я продолжал думать, пытаясь избежать одного из двух наматываний. Нижнее наматывание можно устранить, если нить, идущая от катушек, будет каким-то чудесным образом целиком огибать оправку (вместе с двигателем и т. п.) и… прорезать место соединения двигателя с полом (получается, что двигатель должен висеть в воздухе). Верхнее наматывание можно устранить, если нить от катушек будет огибать шпульку и… прорезать кронштейн, который крепится к станку и держит эту самую шпульку (то есть шпулька должна висеть в воздухе). Все – приехали. Как быть с этими самыми «прорезать», «висеть в воздухе»?

Я увидел идеал, но возможно ли его существование в реальности? Может, это лишь фантастика и в природе нет такого решения, а я просто зря плавлю свои мозги и трачу время? Биться или не биться? Вот в чем вопрос. И никто не подскажет – ведь это не учебная задача. Но уж больно высоки дивиденды в случае идеального решения. У меня был стимул, и я стоял насмерть. Мне повезло: самая трудная изобретательская задача в моей жизни оказалась и самой первой – это нужно, чтобы закрепить фактор смелости в процессе решения задач. Это я понял, когда начал вести семинары по ТРИЗ для бизнесменов и руководителей.

Я сформулировал главное противоречие задачи: кронштейн должен быть, чтобы держать шпульку, и кронштейна не должно быть, чтобы пропускать нить.

Ответ возник, когда я начал мысленно рассекать кронштейн нитью поперек. Стоп! А почему поперек? Я чуть наклонил нить, еще наклонил – и уже не поперек кронштейна, а параллельно ему. Есть решение – труба. Нить всегда может проходить сквозь кронштейн, если этот кронштейн сделан в виде трубы, а нить проходит внутри трубы (рис. 3.6).

Самое трудное позади. Осталось решить конструкторские задачи, создать новое устройство (рис. 3.7). Кронштейн «слился» со столом, который тоже превратился в трубу. Этот стол-кронштейн размером со спичечный коробок в свою очередь держит шпульку с нитевым транспортером. Нитевой транспортер, закрепленный на вращающемся столе, сам вращаться не должен, поэтому его попеременно в противофазе фиксируют два подвижных фиксатора.

• Производительность увеличилась в сто раз (если раньше скорость вращения стола была 15 об./мин, то теперь – до 1500 об./мин).

• Габариты и масса устройства уменьшились в десятки раз, следовательно, «токарный» станок стал уже не нужен. Вращать стол-кронштейн с легкими нитями сможет небольшой электромотор.

• Сверхэффект – катушек может быть не 12, а намного больше.

Инструментов борьбы со страхами доступно гораздо больше, когда задачи решает команда. Сложнейшую задачу можно решить, например, в игровой форме. Игра помогает снять большинство возможных страхов. Участники не боятся генерировать сумасшедшие идеи, часто не заботятся о том, что они могут глупо выглядеть, раскрепощаются…

Прием «бартер задач» случайно родился на моих открытых тренингах. Представьте себе аудиторию в 20–30 человек. Все предприниматели, из разных мест, разной специальности, с разным опытом. На второй день тренинга приступаем к решению их реальных задач. Для этого делимся на группы по пять-шесть «студентов». Каждая группа одновременно решает одну задачу любого из своих членов. Последний при этом играет роль эксперта – от него не требуется решать, он должен отвечать на вопросы других, давать информацию (иначе он превращается в критика). И оказалось, что люди легче и лучше решают чужие задачи, чем свои! Конечно – у них же нет страхов, стереотипов, ограничений (все это остается у эксперта-задачедателя). И в какой-то момент в процесс решения включается и сам «эксперт» – группа помогла ему выскочить на оперативный простор нового видения ситуации, помогла не преодолеть, но перескочить через страх.

Ну и, конечно, мозговой штурм. Этот метод прост и хорошо работает – помогает убрать многие страхи, стереотипы, шероховатости. Предлагаю несколько практических рекомендаций, которые помогут сделать его еще более действенным.

• Мозговой штурм, но умный. Классический МШ организует процесс коллективного мышления. Но он не предлагает методов решения, методов анализа найденных решений, не задает вектор поиска наилучшего решения и т. п. Всё это снижает эффективность мозгового штурма, поскольку наряду с нужной идеей можно сгенерировать кучу мусора – и утонуть в нем, потеряв время на анализ бессмысленных концепций. Алгоритм, предложенный в этой книге, – мозговой штурм по ИКР – усиливает МШ на порядки. Он заставляет искать кратчайшие пути к идеальному решению задачи, давая критерии оценки идеи на каждом шагу.

• Без эксперта не решать. Эксперт – это тот, кто разбирается в теме, может ответить на большинство вопросов участников, сможет оценить готовые идеи. Группа может решать только ту задачу, по которой у нее есть эксперт. Иначе она построит воздушные замки – вроде бы и красивые идеи, но никто не скажет, можно ли их внедрить, и решена ли задача. Окажется, что команда поработала впустую.

• Опасность скрытой критики. Даже самая незначительная критика может вынудить участников МШ замкнуться, и тогда процесс генерации идей остановится. Не критиковать идеи на этапе их зарождения – главное правило проведения мозгового штурма. Его знают и участники группы, и ведущий. Но вот какая ситуация сложилась в ходе одного из моих тренингов: группа работает, никто не критикует, а выход идей – ноль. Я несколько минут наблюдаю за группой, готовый пресечь любую критику, а критики все нет. Наконец я замечаю: всё время съедает их руководитель, да так хитро… Он не критикует, но и не генерирует идеи, а просто льет воду, лишь бы заполнить возникающие паузы. Но прежде чем ты понимаешь, что он гоняет из пустого в порожнее, его выслушиваешь внимательно до конца, теряешь время. А потом он опять начинает! И как его остановить, может, в конце он явит нам чудо-решение? Значит, делаем себе заметку: бывает скрытая критика, «пустой звон», и это тоже надо пресекать. Например, ввести правило: что бы ты ни говорил, в конце должен отчитаться: «Моя идея такая…» И далее следующий интересный вывод.

• Решение требует тишины. В какой-то момент работы группы наступает момент, когда всё уже обмусолено, проговорены все шаблонные стереотипные идеи и пора сделать рывок в новое… И вот тут каждому необходимо замолчать! Этого просит наш организм, наш мозг. Но если все молчат, то становится как-то неловко. И найдется один, кто, испугавшись тишины, начинает говорить лишь бы что. Вот откуда появляется «пустой звон». Когда я это понял, сказал группам: «Решение требует тишины. Не бойтесь молчать, так надо». И работа сразу же наладилась, группы молчали очень громко, плотно и со вкусом. И идеи – красивые, новые, необычные – пошли. Простая рекомендация, а эффект на миллион.

• Доводить «до железа». Во время различных форумов, конференций, мозговых штурмов часто бывает так: нагенерировали кучу идей, обсудили, записали, восхитились, разбежались. А через некоторое время выясняется, что ничего из предложенного не внедрено. Этому могут быть разные причины, но основная – задачи недорешены. Принцип «довести до железа» означает, что идея должна быть проработана до такой степени детализации, чтобы не осталось никаких препятствий и возражений, чтобы внедрить решения можно было уже завтра. Иначе говоря, создать такое решение (или цепочку решений, план действий), которое было бы очевидно реализуемо в ближайшем будущем. А воздушные замки построят и без нас.

Как-то я проводил семинар в частном вузе провинциального города. Сначала участники изучали основы ТРИЗ, учились решать задачи, а затем стали разрабатывать маркетинговую кампанию на год. Цель состояла в том, чтобы привлечь в институт абитуриентов из столицы. Нетривиальная задача, не правда ли? Едва ли здесь могут сработать стандартные ходы: «давайте дадим рекламные объявления», «поучаствуем в таких-то мероприятиях». А что если воспользоваться стратагемой «все ресурсы, которые нужны, уже есть рядом»? «Давайте подумаем, какие у нас есть ресурсы?» – предложил я. Дети – ресурс? Конечно. Родители – ресурс. Что еще? У родителей есть фирмы, производства, навыки, помещения, проекты, связи. Все, и дети и родители, имеют свои аккаунты и даже странички в социальных сетях. Это огромный социальный ресурс. И всё это можно задействовать в маркетинговой кампании. Как задействовать – не вопрос. Участники выдали много идей.

Но придумать красивые идеи мало. На некоторых семинарах люди генерируют массу интересного, исписывают все доски, ватманы, а что потом? Разъезжаются по домам, и всё уходит в мусор.

Поэтому далее я поставил вопрос: «Красивые вещи мы придумали?» – «Да!» – «Нравится?» – «Да!» – «А вот этот пункт № 4 можно внедрить?» – «Нет, что вы, тут надо получить согласие местного руководства». – «А вот этот пункт?» – «Нет, здесь мы противоречим закону». – «Отлично. Это следующие задачи или подзадачи, которые надо решить, чтобы каждый пункт нашего плана был реализуем. Мы не разойдемся, пока не решим все эти подзадачи».

Подобный поворот оказался совершенно неожиданным для участников. Но поскольку опыт применения инструментов ТРИЗ уже был получен на предыдущей стадии, люди легко включились в дальнейшую работу и за несколько часов нашли вполне приемлемые решения.

К концу семинара на вопрос: «А вот этот пункт мы завтра уже можем внедрить?» – последовал совсем другой ответ: «Да хоть сейчас!» Сотрудники института придумали десятки красивых ходов, увязали их в единую систему так, что директор сказал: «Я на маркетинговую кампанию заложил миллион рублей на несколько месяцев, а сейчас вижу: мы сделаем это гораздо дешевле».