Чтобы изнутри разобраться в том, какие вопросы наниматели ценят больше всего, я обратился к Шелли Сторбек, старшему партнеру Storbeck/Pimentel & Associates. Эта фирма специализируется на подборе кандидатов на руководящие должности в высших учебных заведениях и благотворительных организациях. Я познакомился с Шелли много лет назад, когда сам искал работу. Она прекрасно разбирается в людях и в качествах, необходимых для лидера в мире образования и науки, где принято выслушивать каждого заинтересованного. Очень трудно осуществлять перемены там, где всем — преподавателям, студентам, родителям и выпускникам — есть что сказать, где у каждого есть свое, отличающееся от других, мнение по всем существующим вопросам. В университетском кампусе может быть не меньше групп, представляющих различные интересы, чем в городе приличного размера.

Прежде чем порекомендовать кандидатов для следующего уровня отбора, Шелли проводит несколько интервью и проверок. Затем, уже на местах, отделы кадров, администрация, преподаватели, студенты и прочие подвергают соискателей многодневным расспросам, чтобы выяснить, каково их видение и подходят ли они для данной организации с точки зрения их интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных качеств.

Проводя собеседование, Шелли сразу переходит к делу. Например, если она подбирает кандидатов на должность директора, то просит их рассказать о своем опыте в той работе, которая связана с предстоящими задачами: сбором средств, управлением, зачислением студентов, повышением качества образования. Шелли интересуют детали. Так, если приоритетом является увеличение этнического и социокультурного разнообразия, она спрашивает:

Как вы обеспечивали этническое и социокультурное разнообразие на прежнем месте работы?

Каких и насколько непохожих друг на друга кандидатов вам лично приходилось нанимать?

Как вы создавали полноценный кадровый резерв?

Как вы справлялись с ролью наставника для людей, которых взяли на работу?

Чтобы выяснить видение кандидата, Шелли задает вопросы о «волшебной палочке» — то есть о больших идеях, которые неизбежно связаны с лидерством и реально способны изменить траекторию развития и культуру организации.

Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?

Как бы вы работали с различными группами?

Какие цели вы бы поставили для этой организации и что бы делали, чтобы достичь их?

«Волшебная палочка» помогает отвлечься от мыслей о политике и бюрократии и думать творчески.

Если во время интервью Шелли замечает какие-то тревожные сигналы, она спрашивает и о них. Шелли строит свои вопросы искусно, стремясь получить откровенные ответы, а не столкнуться с защитной реакцией. Зная, что у каждого человека в университете или колледже есть свое мнение и что практически любой руководитель подвергается критике, она может спросить:

Что бы сказали о вас ваши противники?

Когда человек самокритикой прикрывает самодовольство, Шелли это не устраивает. Она не хочет слышать «Я работаю допоздна, и люди возмущаются, когда я посылаю им электронные письма в три часа ночи». Ей нужна честность и реализм; она прислушивается к вдумчивым ответам, из которых ясно, что кандидат знает о своих недостатках и его волнует, как они могут отразиться на его взаимодействии с людьми. Шелли считает это необходимым качеством, потому что руководитель всегда должен обращать внимание на взаимоотношения с людьми, чтобы быть способным прийти к консенсусу.

«Самопонимание необходимо для успешного лидера», — однажды сказала мне Шелли.