Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Даже изнутри компании собирать информацию сложно. Для стандартных задач лучший источник — ваш собственный опыт, на основе которого можно написать массу интересного. Или можно задать правильные вопросы коллегам. Но как только тема выходит за пределы вашей компетенции, нужно использовать методы журналистики.
Давайте расскажу, как мы в PR-агентстве построили работу с несколькими крупными компаниями, где сотрудников куда больше, чем можно запомнить в лицо.
Начнем со сбора информации у коллег-специалистов.
Обычно люди не знают, что вам нужно, и не понимают, какая история будет хорошо работать для бренд-журналистики. Поэтому не нужно ставить им цель «расскажи что-то, что можно запостить про нас в “Фейсбук”». Не расскажут, и еще критик в голове включится: баек точно не будет. Любое ограничение типа «нам задали вопрос для “Коммерсанта”» — это сразу желание прикрыть задницу и перестраховаться. Человек вспоминает мафиозную поговорку про то, что рыбу убивает открытый рот. И замолкает.
Однажды нам надо было разговорить футболиста. Дима Кибкало, бывший пиарщик «Спартака», учредитель «Мосигры», предложил простой, как бревно, метод:
— Забуриваешься в кабак. Берешь два пива. Ставишь Саше. Молчишь. Он сам начинает рассказывать байки. Главное — успевай записывать.
Через пару дней мне нужно было получить кучу информации по одному из проектов, и я применил этот же метод к самому Диме. Сработало.
Если вы руководитель, то человек понимает, что можно рассказывать все. Но если вы для компании или подразделения человек со стороны, вроде журналиста, то выдавать вам будут только глянец. Поэтому лучше, чтобы сам руководитель посидел 10 минут на встрече, рассказал какой-нибудь трешак и ушел.
Я регулярно практиковал с айтишниками еще один способ — рассказывал байки и истории из своей практики, задавая характер беседы. Этим решалось сразу два вопроса. Во-первых, вместо образа «какой-то хрен из СМИ» получался «нормальный пацан, наш, технику знает». Во-вторых, сразу устанавливался неформальный тон беседы. Иногда рассказывали такое, что публиковать вообще никак нельзя. «Наговорил на три поста и два года» — это норма.
Почему нужно снимать все подряд, а потом задавать вопросы, а не наоборот? Потому что человек не умеет сам ограничивать область поиска. Как правило, самое интересное для читателя про ваш бизнес будет обыденностью для инженера компании. Или же его будут волновать совершенно другие вопросы.
Вспоминается диалог с инженером «Билайна».
— Да ну, исходящие каналы как обычно. Кабель да радиорелейка, чего там говорить.
— А вот это что за блок тогда?
— А, это питание атмосферных лазеров.
— Да ладно? Вы лазером связь делали?
— Да, но это же скучно и никому не интересно. Ненадежные они, в дождь и туман отказывают. Мы от них отказались давно.
Ну конечно, привычный радиоинтерфейс куда интереснее ролика с «Ютуба», при закачке которого можно поджарить голубя. Потому что через бедную птичку пронесется два-три мегабайта трафика.
И так случается каждый раз.
Часто на встрече бывает желание включить диктофон и положить его на стол. Так делать не надо. Лучше быстро печатать на ноутбуке или планшете с клавиатурой: человек не напрягается, но понимает, что его слова никуда не пропадут.
Худший вариант — интервью по телефону. Как правило, внятно вам ответят только на конкретные вопросы, новые темы и истории появляются крайне редко.
В письме же вообще не ждите откровений — только то, что уже было написано кем-то для кого-то.
Иногда на встречах надо спрашивать, есть ли фотографии под материал. У людей на телефонах могут быть такие подборки контента про бизнес, что закачаетесь. У одного парня, например, нашлось под две тысячи фотографий строительства крупного дата-центра — с нулевого цикла до заезда первых серверов. Он думал, это скучные регулярные отчеты, а нам — прямо «мясо».
Один из строителей собирал косяки конкурентов — ярчайшая подборка, тем более что он мог объяснить, почему при технологии его компании такого не будет. У руководителя ЧОПа обнаружились кадры с его камер наблюдения по городу — к сожалению, публиковать их было нельзя, но именно после этого я поверил в ряд услуг его агентства.
Да, вот еще что. Один из моих любимых вопросов: «Что еще я должен был спросить, но не спросил?» Случается, что после этого следует факт, который другими способами вытащить ну никак не получилось бы.
В примере выше у нас все было хорошо: человек был нам рад, доверял и всячески любил. Не всегда понимал, что мы хотим, но старался помочь в меру сил. Хуже, когда человеку не до вас. Например, одного ученого мы не могли разговорить для радио недели две. Он обзывал всех журналистов идиотами или отвечал односложно. К счастью, у меня был козырь.
— Здравствуйте.
— Ну, здорово.
— Я знаю, как вас все достали уже. Сразу скажу: я в этом не разбираюсь никак, но очень хотел бы понять на уровне ликбеза. Дело вот в чем: в прошлом году в Москву приезжал ваш американский коллега N, и он рассказывал, что решил ту же проблему вот таким методом. Мне вот не очень понятно, так он решил или нет?
— А что говорил?
— Что в следующем году пустит устройство в серию. Только никак не доказал.
— Не пустит.
— Ну, звучал убедительно. Журналисты поверили.
Профессор вздохнул, подтянул к себе штук двадцать листов бумаги и сказал:
— Так. Давай я тебе объясню, а ты уже вот им, — ткнул ручкой в направлении двери, — все расскажешь… Начнем с ликбеза, значит, что это вообще за проблема…
Через три минуты:
— Можно я диктофон положу?
— Это зачем еще?
— Там радийщики ходят, им цитаты нужны будут. А то я так точно не сформулирую, как вы. Мы вам потом покажем, что вставляем, хорошо?
— Ладно, включай. Так вот, значит, смотри дальше…
Через два с половиной часа я понял: все, что мы хотели написать про эту тему, никуда не годилось, потому что проблема была куда сложнее и интереснее. И заход нужен был с другого конца.
А радийщики получили цитаты: из двух часов записи удалось нарезать три минуты именно того, что им было нужно. А еще у нас было главное — экспертное видение и море сырого материала, по которому уточнения и прочие детали могли дать куда более дружелюбные (но, увы, не видящие всей картины) подчиненные профессора.
Этому приему я научился на коммуникативных ролевых играх. Он очень прост: аккуратно поставьте под сомнение важную установку человека. Но не от своего лица. Дальше он вам расскажет столько всего, что вы очумеете сортировать материал.
Второй прием — чтобы получить правильный ответ в интернете, не надо задавать вопрос. Надо привести другой ответ, который заведомо неправилен. Начнут исправлять и дадут точный. Так было с прекрасным архитектором, который должен был дать комментарий в СМИ. Проблема в том, что у него была срочная работа и он не хотел тратить время на каких-то журналистов. Я предложил девушке-пиарщице написать комментарий за него, используя (обязательно) профессиональные термины. А результат согласовать.
Ответов могло быть два: «Это все чушь» или «Смотри, как надо». По ряду причин грубить девушке он бы не стал, а его «родные» термины в материале запустили рефлекс исправления.
Нужно, чтобы человек начал вам отвечать — дальше само пойдет.
А еще этот специалист вдруг увидел, что его работу не понимают снаружи.
В результате написал телегу с такими деталями, которые нереально было бы получить где-то еще. И остался чертовски доволен — потому что его правильный комментарий вышел в СМИ.
Мужик доказал, что он профессионал, а мы получили материал.
Третий прием похож, но куда мягче. Надо снять информацию с коллеги нужного вам человека и сообщить примерно следующее: «Вот тут Владимир ответил, проверьте, пожалуйста, все ли точно». Тут уже не вы лезете к сотруднику в душу, а он доказывает свой профессионализм. Естественно, не удержится и напишет «как надо».
Чаще всего это случается, когда вы выходите на руководителя вместо подчиненного или на маркетинг вместо отдела, который работает руками непосредственно над проектом. В моей практике работы с крупными компаниями это случается очень и очень часто. В вашей практике работы со своей компанией, наверное, обходить такие фильтры будет легче.
Общий принцип крайне прост: всегда нужно начинать с практика.
Лучшая история, опять же, случилась с «Билайном». Несколько раз для рассказа о далекой базовой станции в местах, где живут только мишки, меня отправляли к руководителю проекта из Хабаровска. Он рассказал всю теорию, но дальше не шло, потому что на конкретном месторождении он не был.
Письмом я запросил фотографии и задал два десятка вопросов, прояснить которые можно, только побывав на месте (не все ответы были мне нужны — важно было сделать так, чтобы руководитель не стал играть в испорченный телефон). В ответ мне пришла ссылка на архив и контакт инженера на месте. Вот он-то и рассказал, как в особой ситуации ремонтировать спутниковый телепорт лопатой, как трагически замерзают сопли при −52 и другие сочные детали.
Контрпример: руководитель астраханского филиала, бывший техдиректор, бывший монтажник решил полазить со мной по грязнейшей крыше, где пару метров надо было ползти, чтобы добраться до коробов с оборудованием. Он был в костюме и при галстуке. Так получился один из самых сильных материалов о «Билайне»: нам удалось совместить опыт человека, его видение как руководителя и мегадетализацию.
Так вот, когда контакт не владеет темой, сначала попросите подключить к беседе практика. Не получается — задайте вопросы, на которые может ответить только такой практик. Не выходит — просите нужного человека хотя бы проверить ваши выкладки и тезисы. Но не выпускайте материал без экспертного мнения. Никогда.
И, по возможности, если руководитель сам не участвовал в проекте, говорите без него: так человеку будет спокойнее.
И маленький совет. Обязательно ознакомьтесь с терминологией нужной вам области. Я обратил внимание, что лед в общении с инженерами мгновенно таял, когда я начинал называть аббревиатуры, а не «пользовательские» термины. Срабатывала система «свой-чужой».
Презентации, обучающие материалы, пресс-релизы и тому подобное — ценный источник информации. Главное — научиться их читать. Но даже если вы, к примеру, не можете прочесть чертеж объекта, возьмите его на встречу, положите перед инженером и спросите, что было самым сложным. Без чертежа он скажет мало. С чертежом у него будет перед глазами вся картинка — и он ткнет в чертеж пальцем и с горящими глазами скажет:
— А вот тут на нас медведь напал.
Или:
— Видишь кнопку запуска пенного пожаротушения? Знаешь, что она на дверной звонок похожа? Сейчас расскажу, что было, когда к нам курьер приехал…
Документы есть смысл запрашивать у поставщиков, производителей и других контрагентов. Например, работая с поставщиками оборудования, мы всегда могли получить зарубежный опыт использования сложных систем, комментарии журналистов из европейских и американских изданий и «баттлкарды» — специальные памятки персоналу-продавцам, как отличать свой продукт от конкурентов (что сильное, что слабое) и на что «давить» при продажах.
Хорошо помогают форумы, обсуждения и отзывы по теме. Яркие выдержки оттуда тоже нужно показать эксперту: у него будет много что рассказать в ответ.
В отчетах по работе часто бывают важные фотографии. Их стесняются показывать на широкую аудиторию из-за низкого качества, но порой они и бывают лучшим вариантом для поста. Или иногда по фотографиям можно построить описание разных эстетичных штук, рассказывая, зачем какая деталь нужна.
Конечно, бывает, многие важные покупателю сведения часто не указываются в инструкциях. К примеру, поступили в продажу мосигровые радиоуправляемые вертолеты: дальности пульта — нет, времени заряда с нуля до полной зарядки — нет, скорости полета — нет и так далее. Поставщик не знает. Тестировали каждый, другого варианта не было. Потому что именно эти вопросы зададут покупатели.
Войти с помощью соц. сетей: