Когда многочисленные усилия, прилагаемые с самыми благими намерениями в течение десятилетий, не приводят ни к чему, кроме ухудшения ситуации на рабочих местах и учащения случаев краха карьеры лидеров, этому должно быть какое-то объяснение. На самом деле существует много объяснений, почему в сфере лидерства ничего не меняется к лучшему. Ниже приводятся некоторые из них; еще нескольким мы посвятим следующие разделы книги.

Однажды за обедом один вдумчивый топ-менеджер (зная, что я пишу книгу о лидерстве и о том, как плохо обстоят дела во многих организациях) сказал: «Ну, хорошо, тогда расскажи мне, что нужно делать, чтобы стать хорошим лидером». Я ответил: «Сначала скажи мне, по какому критерию ты измеряешь “хороших лидеров”. Эффективность? Если да, то за какой период и по каким показателям? Насколько ты держишься за свою работу как лидер? Получаешь ли максимально возможную зарплату? Можешь ли найти более престижную должность в другой компании за минимальный срок? Повышаешь ли вовлеченность сотрудников, снижаешь ли текучесть кадров?» Простой, но важный момент: часто наблюдаемое расхождение в интересах между отдельными лидерами и их организациями означает, что любая рекомендация должна начинаться с готовности к компромиссам и определения реальных приоритетов конкретного человека и многочисленных, зачастую плохо сочетающихся друг с другом методов оценки эффективности того или иного лидера.

Этому несовпадению интересов корпоративных лидеров и групп, членами которых они являются, посвящается все больше книг в области социобиологии – эволюционного подхода к пониманию социального поведения, который изучает несоответствие между тем, что хорошо для отдельных лиц и что – для групп, в которые они входят. Индивиды повышают собственные шансы на выживание, действуя в своих интересах – стараясь любой ценой заполучить ресурсы, необходимые для этого выживания. Однако выживание группы часто зависит от индивидов, которые жертвуют ради нее собственным благополучием, – например, от солдат, бросающихся на ручную гранату, чтобы спасти жизнь своим товарищам, или родителей, отказывающихся от пищи во время голода ради детей. В одной статье, относящейся к этой области, сказано: «Проблема состоит в том, что для функционирования социальной группы как адаптационной единицы ее члены должны что-то делать друг для друга. Тем не менее такое полезное для группы поведение редко делает [конкретного индивида] более пригодным к жизни в ней».

Кроме того, социальные психологи уже давно установили существование противоречия между необходимостью в том, чтобы лидер помогал своей группе эффективно функционировать, и его личной заинтересованностью в том, чтобы усилить свою власть над остальными, держаться за нее и использовать ее для извлечения личной выгоды. Часто лидеры, несмотря на надежды и уговоры, в первую очередь концентрируют усилия на собственной карьере и личном благополучии. Рассмотрим такой пример.

Когда бывший предприниматель в сфере информационных технологий Дик Костоло был приглашен из Google в Twitter на должность СОО, он, готовясь к первому дню на новой работе, написал: «Завтра – первый полноценный день на посту СОО в Twitter. Задача № 1: подорвать позиции СЕО, консолидировать власть». Заметьте, он не сказал: «Первый полноценный день, нужно понять, что требуется сделать для большего успеха компании». Этот твит, написанный 13 сентября 2009 г., многими был воспринят как шутка – и, возможно, был ей. Но он оказался пророческим. В октябре 2010 г., 13 месяцев спустя, Костоло был назначен на должность СЕО, сменив на этом посту Эвана Уильямса, одного из основателей компании. Уильямс при этом сказал в своем заявлении: «Я очень рад, что занимаюсь теперь разработкой продуктов. Создавать что-то новое – мое любимое занятие… С сегодняшнего дня я полностью сосредоточусь на этой работе». Однако мало кто из учредителей компаний отказывается от власти добровольно, и нет никаких убедительных доказательств того, что Уильямс, который вскоре ушел из Twitter, был исключением из этого правила.

Оказалось ли восхождение Костоло к вершине власти – и уходы, и возвращения другого сооснователя компании, Джека Дорси, – полезными для Twitter? Неизвестно. Цена акций Twitter стоит на месте. Но есть много факторов, которые могли бы служить объяснением конфликта внутри компании и кадровых перестановок на высших управленческих должностях, – например, отставки ее СОО в 2014 г.

Вопреки распространенному убеждению и вопреки одному из основных положений многих теорий в области лидерства, существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании (или ее подразделения) и для ее лидера. На тот случай, если вы проспали последние лет десять, сообщаю: многие СЕО и члены советов директоров пустили свои компании под откос, и, несмотря на это, те же СЕО получали внушительные выходные пособия, а члены совета в основном сохраняли свои места и даже получили новые.

Различие между интересами групп и индивидов становится очевидным в том, на чем неизменно сосредоточивают внимание многие исследователи и создатели вдохновляющих историй успешного лидерства – в основном, если не исключительно, на каком-то одном параметре деятельности группы или компании или на вовлеченности и чувстве удовлетворенности участников команды. При этом редко обращается внимание на те качества и особенности поведения лидеров, от которых зависит их собственное благополучие. Среди показателей такого благополучия – срок службы в позиции лидера, размер зарплаты, сам факт попадания на руководящий пост. Невнимание к тому, что хорошо лично для лидеров, может быть одной из причин, почему бесчисленные советы и рекомендации приносят так мало пользы. Если благополучие лидеров не интересует исследователей (в отличие от благополучия групп или организаций), то самих лидеров оно интересует почти всегда.

Вторая проблема с многочисленными, но малоэффективными рекомендациями состоит в том, что слишком часто упор в них делается на причинно-следственную связь между разными моделями поведения лидеров и результатами работы команды, но удивительно мало внимания уделяется главному: насколько часто и почему эффективные модели поведения лидера повторяются окружающими и что с этим делать. Вот аналогия, которая помогает понять, почему так важно различать правильные предписания и их реализацию на практике.

В 1847 г. профессор Игнац Земмельвайс, венгерский врач-акушер заметил, что женщины, рожавшие в венском родильном доме, умирали во много раз чаще, чем рожавшие дома. Земмельвайс пришел к выводу: причина в том, что врачи при осмотрах переходили от одной женщины к другой и даже принимали роды, не принимая никаких мер гигиены вроде мытья рук и тем самым распространяя инфекции. После того как Земмельвайс ввел в практику мытье рук раствором хлорной извести, смертность упала с 10 до 1,5 %. Однако Земмельвайса подвергли остракизму и уволили за то, что он заставлял врачей следовать введенному правилу. И только когда Луи Пастер развил теорию болезней, вызванных действием микробов, идея о том, что гигиенические процедуры играют важную роль в медицине, стала общепринятой.

Что ж, истина наконец восторжествовала. Однако, согласно многочисленным свидетельствам, почти через два века после открытия микробной теории болезней гигиена в больницах и кабинетах врачей по-прежнему соблюдается недостаточно. В отчете Центра по контролю и профилактике заболеваний отмечено, что правило мытья рук в среднем соблюдается лишь в 40 % медицинских учреждений. Проводя экскурсии по Институту сердца штата Миннеаполис, известный кардиолог Роберт Хаузер просит экскурсантов угадать, что из увиденного ими (включая сверхсовременное оборудование) оказывает огромное влияние на излечение пациентов. Правильный ответ – написанные на обычном листе бумаги объявления на дверях палат «Мойте руки».

Налицо факт противоречия между азбучной истиной, что личная гигиена врачей ведет к улучшению здоровья пациентов, и неполным воплощением этого знания на практике. Как же реагирует на это сообщество медиков? Прежде всего, исследований, наглядно подтверждающих устойчивую причинно-следственную связь между гигиеной медперсонала и болезнями, не так много – какой смысл исследовать то, что врачи и так знают? А если все и так это знают, значит, гигиена соблюдается автоматически и измерять частоту ее соблюдения не важно. Вряд ли вы найдете много вдохновенных лекций, конференций и блогов, рассказывающих о врачах, которые моют руки.

Однако чиновники и надзорные организации в области здравоохранения делают две важные вещи. Во-первых, сейчас на многих сайтах, где предлагаются медицинские услуги, указывается степень соблюдения надлежащей гигиены. Тем самым формируется стандарт, отталкиваясь от которого можно отследить, как реализуются с течением времени те или иные конкретные гигиенические меры. Во-вторых, исследователи изучают факторы, повышающие частоту мытья рук и применения других методов профилактики микробного заражения, и стремятся понять, почему полезные практики не входят в привычку.

Сравните этот пример с индустрией лидерства – с ее невниманием к оценке выполнения рекомендаций и отсутствием стремления понять, почему почти ничего не изменилось. Главные вопросы в индустрии лидерства – что и как лидеры должны делать и какой нужен результат. При этом часто забывают фундаментальный вопрос – что происходит в действительности и почему. Пока не будут введены параметры измерения того, что лидеры делают на самом деле и каковы реальные условия на рабочем месте, и пока лидеры не будут нести ответственность за свое поведение и его последствия для организации, ничего не изменится.

Есть и другие многочисленные проблемы, по которым можно понять, почему в практике лидерства так мало положительных изменений. Вот одна из самых важных: отсутствие всяких «барьеров на входе» в сферу лидерства. Чтобы представить себя экспертом по вопросам лидерства, не требуется никаких рекомендаций, опыта серьезных исследований, знания научных данных – да вообще ничего. Кто угодно может писать книги, читать лекции или вести блог о лидерстве, предлагать консультации и советы или основать консалтинговую фирму, занимающуюся развитием лидерства. Порой кажется, что этим занимаются практически все.

Рич Моран, бывший старший партнер компании Accenture, а теперь – президент Менло Колледжа, заметил, что многие из тех, кто предлагает советы по лидерству: (а) либо никогда не занимали руководящих постов, либо (б), если и занимали, то потерпели на этом посту неудачу, либо (в) часто раздавали рекомендации, идущие вразрез с их собственным поведением. Ему вторит и Роберт Гэндосси, в прошлом – один из руководителей консалтинговой компании Hewitt. Он отмечает, что многие из тех, кто предлагает коучинг и консультации по развитию лидерских навыков, прежде консультировали по вопросам оплаты труда: «В консалтинге по вопросам денежных компенсаций нет ничего плохого, но я не понимаю, почему человек, занимающийся этим, непременно становится экспертом в вопросах лидерства».

Но дело обстоит еще хуже. Мало того, что многие из участников индустрии лидерства не имеют нужной квалификации и соответствующего образования – похоже, они не питают особого интереса к этой теме или интеллектуального любопытства, которые заставили бы их взяться за нужную литературу и самообразование.

Насколько я могу судить, нет прямой взаимосвязи между знаниями проблематики лидерства и успехом в качестве гуру в этой области. Вот лишь один из бесчисленных примеров, которые приходят на ум: представители одной группы, искавшие специалиста по лидерству для выступления на конференции, сказали мне, что пригласили некого лектора, потому что, по словам рекомендателей, у него была симпатичная внешность. Эта история полностью соответствует мнению о том, что цель образовательных мероприятий в области лидерства, даже на университетском уровне, не говоря уже о бесконечных конференциях, съездах и совещаниях – не только помощь руководителям и решение проблем на рабочих местах, но и проведение, по словам одного опытного консультанта, «учебно-развлекательного» шоу.

Связанная с этим проблема заключается в том, что отчасти из-за недостатка квалификации у некоторых практиков, отчасти из-за сосредоточенности на нормативных образцах и склонности выдавать желаемое за действительное в индустрии лидерства процветают путаница понятий и неточность определений. Неточность ведет к неверным и амбициозным, то есть просто невыполнимым рекомендациям.

Рассмотрим идею о харизматичном, или трансформационном, лидерстве. Вожделенная цель – харизма. Политики вроде Рика Перри, президента Джона Кеннеди и, конечно же, Барака Обамы обладают огромными преимуществами по сравнению с менее харизматичными оппонентами. Стремительный и устойчивый успех таких компаний, как Southwest Airlines и Apple, часто связывают с харизмой их руководителей – Херба Келлехера и Стива Джобса. Харизматичное лидерство считают особенно эффективной формой лидерства, поскольку она вызывает эмоции в людях и углубляет их связь как с лидером, так и с организацией. Согласно некоторым исследованиям, харизматичное лидерство обладает глубоким трансформационным воздействием на людей. Те, кто следует за харизматичным лидером, проявляют больше уважения, доверия к лидерам и удовлетворенности ими. Кроме того, у них выше чувство коллективной идентификации со своей группой.

Однако, как наглядно продемонстрировано в разгромной критической работе Даан ван Книппенберга и Сима Ситкина, у исследователей харизматичного лидерства отсутствует четкое определение термина, а также понимание психологических и поведенческих механизмов, которые предположительно являются следствием харизмы. Ван Книппенберг и Ситкин отмечают, что в большинстве таких исследований авторы путают причины и следствия; кроме того, неверны многие измерения понятия харизматического лидерства. На такой основе невозможно выработать эффективные рекомендации, которым могли бы следовать лидеры.