Как мы подробнее рассмотрим в следующей главе, эгоистичные и корыстные лидеры – не всегда самая большая проблема на рабочих местах. Проблема состоит в наших ожиданиях, что относительно редкая модель поведения будет повсеместной, и в том, что мы действуем исходя из этого предположения. Ожидание взаимности, щедрости и самоотверженности – замечательное чувство, но оно почти наверняка приведет к разочарованию, и это происходит во многих, если не в большинстве организаций. Из этого, однако, не следует, что нельзя побудить лидеров больше заботиться о благополучии подчиненных.

Прежде всего теория лидерства должна усвоить кое-что из экономики и теории агентских соглашений. Теория агентских соглашений – это формальное аналитическое исследование распространенной, важной и глубокой проблемы управления и контроля. Ситауция такова: владельцы делегируют оперативный контроль топ-менеджерам, а те передают полномочия управленцам более низкого уровня. Однако собственники и лидеры всех уровней часто испытывают трудности с мониторингом и поэтому контролируют или даже оценивают то, чем занимаются люди, которым они делегировали полномочия. Следовательно, проблема, которую исследует теория агентских соглашений, состоит в том, как согласовать стимулы и выработать механизмы заключения соглашений, включая оптимальные схемы компенсации, чтобы агенты (те, кому делегирована власть), преследуя свои узкие интересы, одновременно обслуживали интересы принципалов, которые делегировали им полномочия по принятию решений.

Смысл теории агентских отношений заключается в том, что при правильно выбранных стимулах и способах оценки можно решить многие проблемы, связанные с согласованием противоречащих друг другу интересов. Не слишком углубляясь в теорию, мы все же должны признать, что в случае с лидерами, заботящимися о благополучии других, тоже можно кое-что сделать. Как уже отмечалось ранее, до того как в Hewlett-Packard пустили под откос ряд незадачливых приглашенных со стороны СЕО, компания какое-то время оценивала менеджеров, опрашивая тех, кто работал под их началом. Этот метод оценки давал менеджерам реальный стимул заботиться о своих людях. В уже упоминавшейся компании SAS Institute лидеров оценивают по их способности привлекать и удерживать талантливых специалистов. В этой компании с очень сильной корпоративной культурой лидеры, которые не заботятся о подчиненных, даже если они обеспечивают высокую производительность работы и достигают поставленных бизнес-целей, надолго не задерживаются.

Если от лидеров ждут, что они будут заботиться о своих людях и развивать их, тогда важно оценивать, соответствуют ли они этим ожиданиям, и только затем привлекать их к ответственности. Например, в компании DaVita оценивают всех и всегда, включая такой фактор, как поведение лидера по отношению к людям, работающим под их началом.

У DaVita есть программа внутреннего развития высшего руководства, называемая Redwoods. Многие лидеры отделений DaVita, выпускающей оборудование для диализа почек, – медсестры, но совсем недавно компания начала нанимать специалистов с дипломами MBA, чтобы разнообразить свой кадровый состав. Человек, отвечавший за программу развития менеджмента, сам обладатель степени MBA, естественным образом предпочитал себе подобных. Поэтому он непропорционально чаще отбирал для участия в программе таких же МВА. Но, поскольку компания оценивала кандидатов для этой программы, предвзятость заметили, и, после того как тенденция продолжилась, руководителя программы уволили. Его преемник знал, что при подготовке к продвижению обращаться с медсестрами нужно так же справедливо, как и с любой другой группой сотрудников.

Оценки и стимулы не решают всех проблем, но кое-что они решить могут. Когда собственные рабочие места и заработная плата лидеров зависят от того, насколько хорошо они заботятся о других, они будут проявлять эту заботу. А до тех пор надеяться на душевную щедрость лидеров или призывы книжек о лидерстве – неэффективный и рискованный способ заставить лидеров заботиться еще о ком-то, кроме себя. Если мы действительно хотим, чтобы лидеры думали о других, компаниям и, возможно, даже более широким кругам общества необходимо дать им для этого конкретные стимулы.

Если часть проблемы заключается в психологической дистанции между лидерами и рядовыми сотрудниками и их работой, есть способы ее сократить. Один из них – это простой прием «управления методом обхода», который обсуждался и пропагандировался на протяжении десятилетий. Другая полезная практика – проследить, чтобы руководители уяснили, чем именно занимаются рядовые сотрудники. В DaVita программа под названием «Реальность 101» требует, чтобы люди, которые дослужились до должности вице-президента, либо внутри компании, либо приглашенные извне, провели неделю в диализном центре, и не просто наблюдали за тем, что там происходит, а выполняли реальную работу. Southwest Airlines раньше заставляла топ-менеджеров раз в квартал проводить один день на переднем крае, выполняя элементарную работу (конечно, не управлять самолетами, если они не пилоты!). В онлайн-магазине Zappos все новые сотрудники, независимо от уровня, проходят обучение по обслуживанию клиентов на одном из складов компании.

Связанная с этим практика заключается в том, чтобы уделять больше внимания продвижению людей изнутри. Организации с сильной культурой всегда стремятся обеспечивать поддержание своей культуры теми, кто понимает ее лучше всего. Продвижение изнутри имеет и другие полезные результаты: например, оно сигнализирует остальным сотрудникам организации о том, что их ценят так же, как и незнакомцев со стороны – что служит мотивацией и помогает удерживать кадры.

Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.

Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», – обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.