Преимущества не слишком высокого доверия, известной доли скепсиса и сомнений в большинстве ситуаций и взаимоотношений легковерным людям, теряющим деньги и работу, когда их доверие обманывают, покажутся очевидными. Если бы люди не доверяли твердому хранителю устоев общества Бернарду Мэдоффу, он ни за что бы не смог так долго и в таком масштабе проворачивать свою «схему Понци». Если бы Гарольд не доверял своей наставнице, он, возможно, все еще руководил бы своей компанией – или хотя бы сумел грамотно провести переговоры о гораздо более крупном выходном пособии и подсластил себе горечь отставки.

Лучший совет, какой я могу предложить вам, исходя из многих увиденных и прочитанных мною подобных историй, заключается в следующем: лучший способ предсказать будущее поведение – посмотреть на поведение в прошлом. Люди, не исполнившие взятые на себя обязательства, воровавшие интеллектуальную собственность, подававшие иски или вытеснявшие из бизнеса своих партнеров, не выполнявшие обещаний и бросавшие совместное дело ради более выгодных возможностей, поступят так вновь. Не обвиняйте жертв, не думайте, что вы поступите лучше или умнее, и не верьте в собственную неуязвимость в силу вашего высокого интеллекта и проницательности, или образования, или вашей должности. То же самое может и обязательно случится с вами. Значит, будет нелишне собрать данные о прошлом поведении интересующих вас людей. Старайтесь не слишком очаровываться их статусом, деньгами, успехом или, если быть придирчивым и осторожным, историями, которые они (или другие) о себе рассказывают. Вместо этого тщательно, систематически изучайте, как в действительности вели себя те, кому вы собираетесь доверить важные аспекты своего будущего благополучия.

Конечно, мы часто ленимся прилагать усилия, чтобы узнать что-то новое, и именно поэтому, как отметил знаменитый социальный психолог Роберт Чалдини, на нас так легко повлиять. Стараясь проверять людей, причем с достаточной степенью скептицизма, вы, возможно, причините себе некоторые неудобства, поскольку, когда переворачиваешь много камней, возрастает вероятность найти под ними змею. Но этот дискомфорт гораздо менее болезненный, чем потеря работы, денег, репутации или всего вместе в случае, если вы слишком доверитесь не тому человеку или не той компании. И если вы по разным деловым соображениям считаете, что вам нужно вести дела с людьми и компаниями, которым нельзя доверять, попробуйте делать это, например, посредством юридических контрактов, оформления патентов, авторских прав и т. д., способных защитить вас от тех, кто может попробовать воспользоваться вашей недостаточной властью в отношениях с ними.

Рассмотрим историю-предостережение, рассказанную мне в октябре 2013 г. на встрече выпускников Стэнфордского университета одним жителем Лос-Анджелеса. Он несколько десятков лет работал в киноиндустрии. В 2008 г. он и двое его высокопоставленных голливудских коллег решили создать новую кинопрокатную компанию. Они думали, что здесь кроется хорошая возможность, так как крупные студии, подпитываемые доступным финансированием, выпустили на рынок слишком много фильмов и поэтому кинопрокатные компании перестали приобретать независимые ленты. Это означало, что есть как минимум временная возможность приобрести качественный продукт за сумму, немногим большую, чем стоимость затрат на рекламу.

Партнеры составили бизнес-план, уладили вопрос о правах на видео, взяли кредит и занялись привлечением капитала в проект. Несмотря на то что они пытались собрать деньги в неподходящее время – рецессия была в разгаре, – ими заинтересовалась сеть кинотеатров, поддерживаемая частной инвестиционной группой. Их проект сулил дополнительный источник доходов. Председатель группы, который представлял частную инвестиционную фирму, заверил всех троих, что они «его парни».

Можно догадаться, что произошло дальше. Предполагаемый «инвестор» привлек консультанта, как было сказано, для помощи в заключении сделки. А потом «телефоны замолчали», как сказал мой голливудский приятель. Спустя девять месяцев предполагаемый инвестор открыл свою независимую кинопрокатную компанию, куда вошел его консультант, и фактически реализовал бизнес-план, представленный тремя топ-менеджерами из Голливуда, которые стремились основать собственный бизнес. Как признал один из них, «мы ничего не могли поделать. Жизнь несправедлива».

Могли ли эти три партнера лучше защитить свои законные права на идею, чтобы ее не присвоили или хотя бы присвоили не так легко? Вполне возможно. Могли ли они рассматривать параллельные варианты, чтобы снизить зависимость от этой сети и ее инвестора, который воспользовался их идеей? Может быть. Трое топ-менеджеров слишком доверились, и не тем людям. Но они были заняты процессом, работали в сложной экономической обстановке, обнаружили интересную бизнес-возможность, нашли заинтересованного стратегического партнера и получили от него множество заверений в том, что они – те, кто ему нужен. В чем их можно обвинить? Такие вещи происходят постоянно.

Урок этой истории и ее часто встречающихся вариаций таков: люди часто действуют в своих интересах, и если эти интересы требуют нарушения достигнутых договоренностей, тогда вам с этими договоренностями, скорее всего, придется распрощаться. После предательства часто не следует никаких санкций, в отличие от экспериментальных исследований, во время которых люди могут затратить скромные ресурсы на наказание нарушителя поведенческих норм, с которым они почти наверняка больше никогда не встретятся и не будут общаться. В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами – поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами – теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. Хотя предпринимателям в области высоких технологий часто известны статистические данные о том, что венчурные инвесторы выживают из дела около 80 % учредителей стартапов, я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь сказал, что с ним тоже такое случится.

В итоге большинство людей по-прежнему согласятся иметь дело с кинопрокатчиками или финансистами, с венчурными капиталистами, с Мартой Стюарт или с Microsoft – в общем, с кем угодно, кто, как им кажется, будет им нужен, чтобы быстро достичь своих личных целей, несмотря на прошлые поступки их «партнеров».

Преимущества скептицизма и недоверия, которые могут спасти от уговоров и ложных обещаний, распространенных в современных организациях, очевидны. Но есть ли преимущества в недоверии к лидерам и их компаниям? В такой формулировке ответ почти наверняка, или по крайней мере чаще всего, будет «нет». Но если сформулировать вопрос несколько иначе, ответ может быть иным.

Как внушить или разрушить доверие, в общем понятно. Доверие подразумевает, что окружающие знают, что некий человек или компания будут соблюдать свои обязательства и обещания. Поэтому доверие требует постоянства и предсказуемости. Поскольку формирование доверия означает, в сущности, готовность держать слово и выполнять обещания, в том числе обещания (явные или подразумеваемые) сотрудникам и клиентам, формирование и поддержание доверия требует соблюдения обязательств. Но иногда, а может быть и часто, лидерам и их компаниям для экономического выживания нужно проявить бо́льшую гибкость, чем позволяют предыдущие соглашения и гарантии. Поэтому лидеры, несущие ответственность за благополучие своей организации, иногда вынуждены принимать жесткие меры. Такие действия могут повлечь за собой отказ от неявных обещаний или даже аннулирование контрактов, а также совершение поступков, из-за которых лидера перестают любить, а компании – доверять.

До того как Дэниел Дебоу и Дэвид Стайн основали Rypple, компанию по разработке программного обеспечения для управления человеческим капиталом (теперь она принадлежит Salesforce.com), они создали фирму по управлению персоналом, но не имели в ней полного контроля. Когда фирма была продана, Дебоу как-то за обедом описал мне происходившее – это была история, весьма распространенная в сфере ПО. Покупатель приобрел компанию, чтобы заполучить клиентскую базу и контракты с заказчиками, – он работал в области программного обеспечения как сервиса, где заключаются многолетние договоры (хотя логика, лежащая в основе этого решения, по идее, должна быть еще более актуальной для сферы лицензионного ПО). Покупатели таких компаний иногда рассуждают следующим образом: независимо от того, сохранит ли приобретенная компания свои объемы обслуживания клиентов или выпуска инновационных продуктов, ее клиенты столкнулись бы с некоторыми проблемами при смене поставщика и переходе на новые платформы. Поэтому, если цена покупки справедлива, приобретатель может получить хорошую прибыль на свои вложения, пока клиентская база постепенно уменьшается, поскольку затраты будут снижаться быстрее, чем доходы. Подобные вещи довольно регулярно происходят в сфере программного обеспечения для предприятий. Учредители обнаружили, что это происходит с их прежним бизнесом, когда клиенты, с которыми у них сложились прочные отношения, стали им жаловаться на поведение новых владельцев.

Это происходит не только в сфере программного обеспечения. До того, как Ричард Ковачевич пришел на пост главы банка Wells Fargo и изменил его культуру и стратегию, последняя состояла в приобретении таких банков, как Crocker и First Interstate, сокращении расходов и обслуживания в ходе зачастую грязного и болезненного процесса слияния, а затем в извлечении прибыли из инерции, свойственной и банковским операциям. Эта инерция означала, что прибыль будет расти (по крайней мере, некоторое время), потому что предложение клиентам и соответствующие расходы снижались быстрее, чем эти клиенты отказывались от услуг банка.

Обратите внимание, что прибыль в таких ситуациях возникает из-за подрыва «доверия» клиентов – компания не выполняет неявные обязательства по обеспечению определенного уровня бесперебойного обслуживания клиентов, а также развития и обновления продукта, которых ожидали клиенты и которые, возможно, даже были им обещаны в рамках маркетинговых программ, направленных на их привлечение в первую очередь. В консалтинге таких клиентов часто называют «дойными коровами», хотя лишь немногие консультанты одобрили бы столь откровенный поворот спиной к клиентам.

Подобная стратегия возможна и по отношению к работникам. Есть много форм отсроченной компенсации, начиная с пенсий и медицинской страховки для пенсионеров до распространенной системы роста оплаты труда с возрастом работника, которые, как утверждают специалисты по экономике трудовых отношений вроде Эдварда Лазира, используются для вознаграждения и удержания долго работающих в компании сотрудников. Покупатель компании со стороны либо из числа своих менеджеров, решивших выкупить предприятие, может получить существенную прибыль, изменив «сделку» – больше не предлагая пенсий, медицинских льгот для пенсионеров и, в соответствии с законами, запрещающими дискриминацию по заработной плате, увольняя старых сотрудников, заработная плата которых может быть выше уровня их производительности, поскольку раньше они работали за меньшие деньги, чем стоила их производительность. Пенсионные планы с установленными выплатами вдруг куда-то исчезли, и взносы компаний в них сокращаются, как и доля компаний, предлагающих медицинское страхование своих будущих пенсионеров, и (до принятия закона о доступной медицинской помощи) доля работодателей, предлагающих медицинское страхование для сотрудников. Это может происходить потому, что, как сказал мне адвокат по трудовым вопросам, «компании не могут отбирать уже заработанную или начисленную компенсацию, но многие работодатели оставляют за собой право менять условия предоставления ими льгот в будущем».

Таким образом, сотрудники могут подписаться на определенный пакет пособий и компенсаций, но нет гарантии того, что эти пособия – или даже заработная плата – будут сохранены. Как и клиенты, сотрудники сталкиваются с той же ситуацией, особенно на слабых рынках труда; особенно отчетливо она проявляется тогда, когда они обрели и развили специфические для конкретной организации навыки, одновременно став сравнительно менее ценными работниками на широком рынке труда, чем до прихода в эту компанию. А поиск новой работы требует времени и усилий. Эти обстоятельства предоставляют менеджменту возможность изменить условия сделки таким образом, чтобы увеличить прибыль. Кроме того, есть шанс подправить баланс, избавившись от будущих обязательств. В авангарде этого процесса находится отрасль авиаперевозок. Посмотрите на отчеты о прибылях и балансовые отчеты авиакомпаний в США после того, как большинство из них прошли процедуру банкротства. И подумайте, как выглядела бы их финансовая отчетность даже при текущих доходах и расходах, если бы они сохранили пенсии и другие обязательства работникам, от которых избавились через суды.

Конечно, недоверие имеет и свои издержки в виде скептически настроенных клиентов и сотрудников, желающих получать зарплату сразу, а не томиться в надежде (порой тщетной) на получение выгоды от обещанных экономических прибылей в далеком будущем. Несмотря на то что существуют споры о том, какая часть прибыли от агрессивного поглощения связана с отказом от неявных обязательств, нет сомнений, что в отдельных случаях нарушение обещаний – и тем самым подрыв доверия – это путь к богатству.

Я бы сказал, что одна из причин того, что индекс Edelman Trust Barometer и другие подобные измерения доверия к лидерам настолько низки, – это рецессия, приведшая к повсеместным сокращениям зарплаты, пособий и занятости. И еще одна причина – консолидация в одной отрасли за другой, начиная с банковских операций и авиаперевозок и заканчивая розничной торговлей. Это увеличило рыночную власть компаний над потребителями, вследствие чего компаниям стало легче и выгоднее отказываться от обязательств, неявно заключенных с покупателями их товаров или услуг.

Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Рассмотрим еще одну область, где проявляется эта динамика, – отношения розничного продавца и поставщика. Компании каждый день поворачиваются спиной к партнерам по альянсу и становятся прямыми конкурентами. Джейсон Калаканис, интернет-предприниматель (он продал компанию Weblogs концерну AOL в 2005 г.), блогер и организатор технологических конференций, хорошо понимает, как компании воюют против своих предполагаемых партнеров. Его совет по созданию стартапа внутри экосистемы какой-нибудь более крупной компании (например, LinkedIn, Facebook или YouTube) прост: не надо это делать. Когда вы разрабатываете и проверяете бизнес-идею или приложение, продолжает он, более крупная компания обязательно создаст собственную версию. Она не будет покупать ваш стартап по безумной цене, а просто сделает то же самое лучше.

Lenovo, один из крупнейших производителей персональных компьютеров под собственным брендом, когда-то был подрядчиком ряда крупных игроков. То же самое касается и большинства известных корейских компаний – производителей электроники, которые начинали с изготовления бытовой техники и прочих приборов для других, прежде чем войти на эти рынки самим. Сегодняшний партнер компании может стать ее конкурентом завтра. И то, что справедливо для компаний, верно и для людей внутри них. Альянсы кратковременны, и неудивительно – перемены в обстоятельствах часто приводят к изменению сетей поддержки и конкуренции.

Обязательства сдерживают – это справедливо и для личных отношений. Вот почему каждый день люди в компаниях устраняют своих прежних друзей и союзников. Спросите у Джона Рида, которого выжил из Citigroup после ее слияния с Travelers Сэнди Вейл, его коллега и, как предполагалось, партнер. Спросите у Джейми Даймона, правой руки Вейла, уволенного Вейлом, когда Даймон попал в скандальную историю с его дочерью. Спросите у Джила Амелио, выжитого с поста генерального директора Apple после того, как он купил фирму Стива Джобса Next Computer и вернул того в компанию (а Джобс забыл поблагодарить его за услугу). Или у топ-менеджеров, проигравших внутренние сражения в Discover, Morgan Stanley или несколько десятков лет назад в Lehman Brothers. Есть десятки, если не сотни примеров в больших и малых компаниях, когда отдельные люди проигрывают политические баталии и становятся жертвой переворота, устроенного теми, кого они собственноручно продвигали, приводили в компанию или считали партнерами.

Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди – известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, – то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.

Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств – основа доверия – связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. Не верите – спросите у бывших городских служащих Детройта, наблюдающих за процессом банкротства городского хозяйства, какую часть обещанных пенсий и других благ они в итоге получат.

Модель поведения, описанная в этой главе, весьма распространена в повседневной жизни. Из этого следуют две вещи: во-первых, нарушение обязательств не должно восприниматься как нечто серьезное; во-вторых, люди, чтобы не быть постоянно недовольными, находят способы психологического оправдания подрыва доверия. Оба процесса, скорее всего, работают.

Имеются эмпирические данные, подтверждающие аргумент о том, что нарушения договоров со стороны компаний воспринимаются как не столь серьезные или отвратительные с моральной точки зрения, как в случаях, когда договоренности нарушают отдельные лица. Профессор менеджмента из Израиля Уриэль Харан исследовал, что происходит, когда люди становятся свидетелями нарушения контракта, и обнаружил, что нарушения договоров физическими лицами считаются моральным проступком. Однако нарушения контрактов коммерческими предприятиями рассматриваются, скорее, как бизнес-необходимость (или реальность) и поэтому воспринимаются как законные деловые решения и в меньшей степени как нарушения моральных норм.

Результаты исследований Харана полностью соответствуют идее о том, что подрыв доверия – а контракты, безусловно, являются формой обязывающего соглашения, которое принято уважать, – часто считается потребностью бизнеса и поэтому не вызывает особого возмущения. Харан рассматривал разницу в степени возмущения нарушениями договоренностей отдельными людьми и компаниями; однако влиять на то, насколько серьезно люди воспринимают подрыв доверия, могут и многие другие факторы. Один из таких факторов – это сколько раз люди становились свидетелями нарушения соглашений. Люди ко всему привыкают. В мире, подобном описанному в этой главе, где отдельные люди и компании преследуют свои интересы и отказываются от своих обещаний, возмущение должно ослабляться. В противном случае большинство людей (а не только их относительно небольшая часть) должны были бы негодовать сильнее и дольше. Это не значит, что люди будут доверять контрактам или другим соглашениям, которые следует выполнять, – люди видят, что происходит в мире, и не глупы. Но то, что стало обычным делом в бизнесе, будет вызывать меньше эмоций, меньше возмущения, меньше гнева.

Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.

Так что, да, доверие – это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.