Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.

Но именно потому, что вдохновение – не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.

Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.

Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей – то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т. д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.

Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон – информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.

Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести – символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, – реже демонстрируют неэтичное поведение. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.

Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды – окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи. «Общество анонимных алкоголиков» («АА») обеспечивает социальную поддержку (а не вдохновение) тем, кто пытается бросить пить. Как и в случае с увеличением веса, исследования показали, что отсутствие в социальном окружении людей, одобряющих пьянство, повышает вероятность абстиненции даже без учета влияния их участия в программе «АА».

Кит Феррацци, консультант по вопросам менеджмента, рассказал, как однажды на лекции о том, как внести изменения в корпоративную культуру компании, один слушатель указал ему на сходство рекомендаций Феррацци с программой лечения наркомании. И это неслучайно: успешные усилия по изменению отдельного человека или организации имеют много общего: например, здесь очень важны поддержка и давление со стороны коллег, поиск наставников, которые помогают соблюдать субординацию и поощряют прогресс, хваля за небольшие улучшения и понимая, что «вы – это компания, в которой вы состоите». Поэтому, несмотря на то что, вдохновившись, люди какое-то время испытывают прилив энтузиазма, обычно это никак не меняет их круг общения и поступающие со всех сторон информационные сигналы. Вдохновение вряд ли приведет к окончательным или хотя бы временным переменам в поведении.

Аналогичным образом воодушевляющие речи и семинары о том, как важно повышать качество, не повышают качество работы организации. Это изменение редко происходит и тогда, когда сотрудники слушают рассказы о других организациях, добившихся больших успехов в повышении качества. Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.

В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90 %, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы – а не красивые слова и вдохновляющие истории.

Эти рекомендации – не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров.

Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. Эта же идея стала неотъемлемой частью программы совершенствования лидерских качеств, разработанной Тааво Годтфредсеном из компании Skillsoft. Программы Голдсмита и Годтфредсена предполагают, что руководитель каждый день в одно и то же время (к примеру, утром или вечером) просит сотрудников оценить себя самих по пяти-шести пунктам, важным для них в личностном и профессиональном плане. Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше – измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.