Сотрудница одной из знаменитых компаний Кремниевой долины сидит у меня в кабинете и рассказывает о поступках троих человек: коллеги, начальника и главы отдела HR. Проведенный ею маркетинговый анализ принес компании около $4 млн, а ей, с учетом ее опыта и профессионализма, – должность главы отдела маркетинговой аналитики. Она стала самым молодым руководителем в компании и единственной женщиной, непосредственно подчинявшейся своему начальнику. Один из ее коллег подошел к их общему боссу и предложил, чтобы ее отдел перешел под его руководство – весьма умный способ не только расширить сферу своего контроля, но и получить больше специалистов в свое распоряжение и повысить производительность его отдела.

«Как вы отреагировали?» – спрашиваю я. Она отвечает, что использовала знания о межличностных отношениях, полученные на курсе по лидерству и в просторечии называемые «дружбой без границ», чтобы восстановить отношения с коллегой. «Зачем вы это сделали?» – спрашиваю я. «Потому, – говорит она, – что меня учили выстраивать на работе искренние и доверительные отношения». На вопрос, увенчались ли ее усилия успехом, она отвечает, что эта тактика не сработала вообще, потому что ее коллега не был заинтересован ни в «налаживании отношений», ни в доверии, ни в искренности – он всего лишь хотел заполучить себе в подчинение ее команду. Ситуация не новая.

Когда она обратилась к своему начальнику, а затем к руководителю HR-отдела, и объяснила, что происходит, напомнив, что поведение ее коллеги не соответствует провозглашенным компанией ценностям и тому, чему из учили на многочисленных тренингах по развитию лидерских навыков, те не нашли ничего лучшего, чем посоветовать ей научиться как следует заботиться о себе самой (к этой теме мы вернемся в главе 7). Сегодня эта женщина работает в другой компании в другой части страны.

Проблемы возникают не только при исполнении должности. Иногда люди теряют возможность получить хорошую работу, уверовав в столь часто внушаемые им советы по лидированию. Вот еще один пример. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. Я объяснял Мартину, как следует вести переговоры об уходе, чтобы не пострадала его репутация. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании.

Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а, поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли. За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер».

Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония – организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!

Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.

С сотнями и тысячами подобных примеров люди сталкиваются ежедневно. И вот результат: в феврале 2014 г. технический директор одного медиаконцерна дал слушателям моего курса «Пути к власти» шокирующе прямолинейный совет: «Расходитесь по домам и выбросьте все ваши книги о лидерстве в мусорную корзину, а еще лучше – подарите их конкурентам, желающим занять ваше место».

Мифотворчество и байки о лидерах создают карьерные проблемы и для героев этих историй: порой от преклонения окружающих у них начинает кружиться голова, и, уверовав в собственное величие, они перестают внимательно смотреть по сторонам (или ослабевает их паранойя?). Так или иначе, иногда они теряют работу.

Вот случай из жизни. Джордж Циммер, открывший в 1973 г. на накопленные $7000 компанию Men’s Wearhouse, занимающуюся продажей мужской дизайнерской одежды со скидками и недавно расширившую бизнес за счет аренды смокингов и продажи униформы. В 2013 г. компания заработала почти $2,5 млрд, ее рыночная капитализация составила $2 млрд. Циммер набрал в совет директоров тех, кого знал и кто ему нравился, нанял топ-менеджеров и наблюдал за их ростом вместе с компанией. Сам он был лицом компании, повсеместно мелькающим в теле- и радиорекламе со своей фирменной фразой: «Вам понравится ваш новый внешний вид. Гарантирую». В 2011 г., когда Циммеру было уже за 60, он назначил давнего сотрудника компании Дага Эверта на пост СЕО, а сам возглавил совет директоров. И в июне 2013 г. это совет сместил и уволил Циммера. Как могли выбросить Джорджа Циммера из компании, которую он сам основал, чей бренд он воплощал, те, кого он взял на работу и знал не один десяток лет?

Есть много ответов на этот вопрос, и многие из них связаны с верой в мифические качества лидеров. Когда в 2012 – начале 2013 гг. стоимость акций компании просела, совет был встревожен угрозой враждебного поглощения. Как объяснил мне Циммер, он заявил совету, что с учетом особенного бренда компании и связи с клиентами, которую он лично олицетворяет, а также мощной корпоративной культуры компании и его эмоциональной связи с 15 000 сотрудников, он и представить не может, что кто-то способен решиться на недружественное поглощение. И чем больше Циммер в это верил, тем более немыслимым казалось, что компания может избавиться от него.

Одним из элементов упомянутой культуры компании при Циммере на посту гендиректора было отсутствие значительного разрыва в размере заработной платы между руководителями и рядовыми сотрудниками. Заняв новый пост, Эверт первым делом значительно повысил зарплату себе. Затем у него возникли разногласия с Циммером относительно судьбы небольшой сети магазинов с низкими ценами, не приносившей такой же прибыли, как основной бренд.

Циммер передал формальный контроль над компанией, но не хотел молча мириться с решениями, с которыми был решительно не согласен. И, быть может, потому, что он сам нанял и привел в совет директоров все высшее руководство, он был не слишком почтителен, а иногда даже груб (или прямолинеен) с теми, кто не соглашался с ним. Если вы легенда, герой, личность, привыкшая, чтобы все всегда было по-вашему, тогда правила, общественные условности и принципы корпоративного управления утрачивают актуальность. Джордж Циммер никак не ожидал, что в ходе конфликта, завершившегося его увольнением, оппоненты мобилизуются, переубедят остальных членов совета и поставят бывшего босса перед фактом.

Кроме расслабленности и самоуверенности, возникающих вследствие многолетнего пребывания у власти, есть еще одна проблема, порождаемая мифотворчеством. И она тоже может стоить лидерам места. Легендарные, героические лидеры попадают под удар потому, что спустя какое-то время, независимо от своих деловых навыков и лидерских способностей, они больше не в состоянии соответствовать мифам, которые сложили о них окружающие. «Бунт» против вчерашних кумиров – нормальная человеческая реакция. Большие надежды сменяются большими разочарованиями.

В 2009 г., когда глава компании Autodesk Кэрол Бартц сменила Джерри Янга на посту генерального директора Yahoo! знаменитая интернет-компания ни к чему не стремилась и испытывала явные трудности с самоопределением. С приходом Кэрол связывали большие ожидания. «Поначалу ее появление было с оптимизмом встречено на Уолл-стрит, ее считали спасительницей, волевым лидером, которая вернет компании былую форму». Примерно два года спустя, совет директоров Yahoo! уволил ее – по телефону и даже не имея на примете кандидата в преемники. Находясь под давлением с первого дня работы, приглашенная на роль спасительницы Бартц была обречена, ведь от нее ожидали преображения компании – то есть чуда, которого не достигли ни она, ни ее преемники.