Глава 18
Риск и неудача
Эволюция великой идеи
Сэр Артур Кларк, изобретатель геостационарного спутника связи и автор десятков научно-фантастических бестселлеров, кое-что знал об эволюции великих идей. Он описывал три стадии их развития:
Сначала люди говорят вам, что ваша идея безумна и она никогда не сработает. Затем они говорят, что идея могла бы сработать, но не стоит того, чтобы ею заниматься. И наконец они заявляют: «Мы же тебе с самого начала говорили, что это отличная идея!»
Когда Тони Спир поручил задание посадить беспилотный планетоход на поверхность Марса, он никак не предполагал, что испытает на себе все три стадии, описанные Кларком. Спир, жизнерадостный человек с совершенно белыми волосами, похожий одновременно на Альберта Эйнштейна и Арчи Банкера, поступил на работу в Лабораторию реактивного движения NASA в 1962 году. В течение последующих четырех десятилетий он работал над марсианскими программами – от Mariner до Viking, – но последний проект, которым он руководил, – Mars Pathfinder – оказался, по его словам, самым сложным из всех.
На дворе стоял 1997 год, и Соединенные Штаты не отправляли зонды на Марс с июля 1976-го. Тогда это была программа Viking, сложная и дорогая: около 3,5 миллиарда долларов (в пересчете на доллары 1997 года). На этот раз перед Спиром поставили задачу сделать всё, что было осуществлено в рамках предыдущей программы, но «быстрее, лучше, дешевле». И когда я говорю «дешевле», я имею в виду намного дешевле – если быть точным, то в пятнадцать раз: общий бюджет не должен был превысить 150 миллионов долларов. В итоге из проекта было выброшено самое дорогое, традиционное, многократно опробованное оборудование, включая тормозные ракетные двигатели, которые использовались при посадке «Викинга». Спир вспоминает:
Чтобы уложиться в эти немыслимые ограничения, нам пришлось все делать не так, как всегда – начиная от методов моего управления проектом и вплоть до посадки. Это по-настоящему напугало людей: мне в помощь назначили одного за другим шестерых менеджеров – и первые пять под разными предлогами покинули проект. Наконец нашелся человек, который вот-вот должен был уйти на пенсию, – и он не возражал против того, чтобы под конец карьеры связаться со мной. Даже руководитель NASA Дэниел Голдин пришел в совершенное замешательство, когда получил первый бриф по проекту, – у него не могло уложиться в голове, что мы пробуем столько новых вещей одновременно.
Из всего того нового, что пробовал Спир, самым смехотворным окружающие сочли его предложение использовать для смягчения удара аппарата о поверхность Марса надувные подушки безопасности – с их помощью аппарат должен был сделать несколько мягких прыжков по поверхности планеты, словно мяч по пляжу, прежде чем окончательно остановиться. Подушки безопасности стоили недорого, не могли загрязнить место посадки какими-либо земными химикатами, и вообще Спир был уверен, что они сработают. Тем не менее первые испытания были неудачными, в результате чего в проект пригласили дополнительных экспертов.
У экспертов имелось несколько мнений. Первое: «Не надо использовать подушки безопасности». Второе: «Нет, мы совершенно серьезно: ни в коем случае не используйте подушки безопасности». Более того, рассказывает Спир,
двое из них прямо заявили, что я впустую трачу правительственные деньги и что проект следует немедленно закрыть. Но в конце концов, когда они поняли, что я не собираюсь сдаваться, они решили мне все-таки с ним помочь.
Вместе они протестировали более десятка разных схем, «сажая» макеты на имитацию скалистой поверхности Марса и пытаясь сделать так, чтобы они не разлетелись при посадке на мелкие куски. В конце концов всего за восемь месяцев до старта команда смогла провести приемочные испытания устройства, состоявшего из двадцати четырех соединенных одна с другой сфер, загрузила его на Pathfinder и отправила в космос.
Но тревожное ожидание только начиналось. Путешествие на Марс продолжалось восемь месяцев, так что времени поволноваться за судьбу миссии у Спира было предостаточно:
В последние недели перед посадкой все очень нервничали: не кончится ли дело «большим бумом». Голдин не мог решить, что лучше: присутствовать в центре управления Лаборатории в момент посадки или нет. За несколько дней до 4 июля, когда зонд должен был сесть на Марс, руководитель NASA все же сделал ход конем: созвал пресс-конференцию, на которой заявил: «Программа Pathfinder демонстрирует новый подход к проектам внутри NASA – и поэтому это в любом случае успех, независимо от того, переживем ли мы посадку».
Однако посадка прошла точно по плану. Было потрачено в пятнадцать раз меньше денег, чем на «Викинг», – и все сработало идеально, особенно подушки безопасности. Спир стал героем. Голдин был так впечатлен, что теперь настаивал на использовании подушек во всех дальнейших марсианских миссиях и высказывался следующим образом:
Тони Спир – легендарный менеджер проектов из Лаборатории реактивного движения. Именно благодаря ему миссия Mars Pathfinder оказалась столь оглушительно успешной.
Суть этой истории, конечно же, в том, что Артур Кларк был прав: демонстрация великих идей – это всегда огромный риск. Всегда найдутся люди, которые скажут «нет». Люди будут сопротивляться революционным идеям, пока те не станут новой нормой. Учитывая то, что дорога к изобилию требует множества инноваций, она также требует серьезного доверия к риску, провалам и непривычным идеям, которые большинству покажутся абсолютной чушью. По словам Берта Рутана,
революционные идеи рождаются из абсурда. Если идея по-настоящему революционна, то за день до того, как это будет признано, она должна считаться сумасшедшей, или абсурдной, или и тем и другим вместе – иначе это не революционная идея.
Положительная сторона неудачи
Рутан прав, но кое о чем он умалчивает: иногда безумная идея – это в самом деле просто безумная идея. Некоторые идеи просто плохи. Другие опережают свое время, или промахиваются мимо рынка, или финансово несостоятельны. В любом случае эти идеи обречены. Но неудача не обязательно подразумевает катастрофу. В статье в издании Stanford Business School News профессор Баба Шив объясняет это следующим образом:
Неудача – это пугающее понятие для большинства бизнесменов. Но неудача может быть мощным двигателем инноваций. Трюк заключается в том, чтобы правильно к ней отнестись и воспринять как благословение, а не как проклятье.
Шив изучает роль, которую системы вознаграждений и наказаний в нашем мозге играют в формировании наших решений, – теперь эта сфера называется нейроэкономикой. Когда речь заходит о риске, Шив делит людей на две категории. Люди первого типа боятся совершать шибки. Для них неудача – это постыдная катастрофа. В результате они стараются избежать рисков, и прогресс, которого они в лучшем случае добиваются, будет поступательным. С другой стороны, люди второго типа боятся упустить какую-то возможность. В таких местах, как Кремниевая долина, полно предпринимателей второго типа. Шив объясняет:
Для этих людей постыдно сидеть на обочине, в то время как кому-то другому приходит в голову отличная идея. Неудача для них – это не страшно, она даже может возбуждать. Из так называемых неудач возникают ценные крупицы истинного золота – эти моменты озарения, которые приводят вас к очередной инновации.
Один из самых знаменитых примеров такого рода – история электрической лампочки, которую пытался изобрести Эдисон. Это получилось у него примерно с тысячной попытки. Когда журналист спросил у изобретателя, каково это было – потерпеть тысячу неудач подряд, – Эдисон ответил:
Я не терпел неудач. Я просто изобрел тысячу способов, которые не работают.
Или возьмем карманный компьютер Newton, который считается одним из немногих провальных проектов Apple. Первый карманный персональный компьютер опередил свое время, слишком рано был выведен на рынок, был неудобным в использовании и слишком дорогим. Его основная функциональная особенность – способность распознавать ручной ввод данных – никогда толком не работала. Компания Apple потратила 1,5 миллиарда долларов (в долларах 2010 года) на разработку устройства и смогла вернуть менее четверти от этой суммы в виде прибыли. Критики разгромили этот проект. Однако спустя десять лет после его закрытия те же самые концепции, которые лежали в основе Newton, были вновь проработаны и привели к ошеломительному успеху iPhone: в первые девяносто дней после премьеры устройства было продано 1,4 миллиона экземпляров, и журнал Time назвал iPhone Изобретением года. Комментирует Арианна Хаффингтон, сооснователь и главный редактор Huffington Post:
Невозможно добиться огромного успеха, не рискуя потерпеть огромную неудачу. Если вы хотите достичь серьезных результатов, нет никакой альтернативы тому, чтобы высунуть голову из песка. Конечно, никому не нравится проигрывать, но, когда страх неудачи трансформируется в страх рисковать и следовать за мечтой, это очень часто лишает нас возможности двигаться вперед. Бесстрашие – оно как мышцы: чем чаще мы его тренируем, тем сильнее оно становится. Чем больше мы готовы рискнуть, тем более бесстрашными мы становимся – и тем легче нам будет в следующий раз. В сущности, риск – это неотъемлемая часть любого акта творчества.
Тони Спир никогда бы не добился огромного успеха, если бы совершал только аккуратные поступательные движения вперед. Вместо этого он встал лицом к лицу со своим страхом и отверг советы целой группы экспертов, которые пытались отговорить его. Так что, если вас интересуют решение серьезных проблем, достижение революционных результатов и изменение мира, вам нужно быть готовыми. Идите в тренажерный зал, начните тренировать свои мышцы бесстрашия и нарастите более толстую шкуру, чтобы защитить себя от дождя критики. И самое главное – не пытайтесь изменить мир, если только вы не ищете возможность сделать это, «как человек с горящими волосами ищет воду», по выражению Шри Рамакришны, индийского мистика XIX века. Другими словами, у вас должно быть достаточно страсти и целеустремленности, чтобы убедить мир в чем-то – а это, конечно же, первая ступень к изменению мира.
Выше планки сверхдоверия
Если ваша цель – изменить мир, то важен не только план, но и способ, с помощью которого вы оповестите о нем окружающих. В мае 1996 года моей целью было убедить мир, что X PRIZE – это надежный способ раздвинуть границы возможного в космонавтике, пусть у меня пока не было ни призовых денег, ни соревнующихся команд. Через четыре месяца, уже вдохновленный автобиографией Чарльза Линдберга, я познакомился с группой мечтателей из Сент-Луиса, которые убедили меня, что именно Город арки – то самое место, где стоит обосноваться, чтобы делать дальнейшие попытки. Следующим пунктом нашего плана было убедить местных филантропов в том, что конкурс с призом в 10 миллионов долларов сможет дать старт частной космической индустрии и одновременно вернуть Сент-Луису славу, которую город обрел в 1927 году. В общей сложности мы собрали около 500 тысяч долларов – это даже близко не стояло к сумме, позволяющей объявить конкурс, зато этих денег хватило на то, чтобы рассказать о нем в яркой и убедительной манере, выше уровня, который я позже стал называть «планкой сверхдоверия» (line of supercredibility).
У каждого из нас есть собственная внутренняя «планка доверия». Когда мы слышим об идее, которая в нашем представлении находится ниже этой планки, мы тут же отметаем эту идею. Если соседский подросток скажет вам, что собирается полететь на Марс, вы улыбнетесь и пройдете мимо. Есть у нас и внутренняя планка сверхдоверия. Если вы услышите, что организацией частного полета на Марс занялись Джефф Безос, Илон Маск и Ларри Пейдж, то вполне разумным будет задать вопрос: «И когда же этот полет планируется осуществить?»
Когда мы слышим об идее, находящейся выше планки сверхдоверия, мы немедленно считаем ее заслуживающей рассмотрения и используем как отправную точку для дальнейших действий. 18 мая 1996 года я нацелился не на что иное, как на сверхдоверие. На сцене со мной находились Эрик и Морган Линдберг – внуки Чарльза, а также двадцать астронавтов – ветеранов NASA. Справа от меня стояла Пэтти Грейс Смит, начальник управления космических полетов при Федеральном управлении гражданской авиации; слева – руководитель NASA Дэниел Голдин. То есть тут собрались ведущие аэрокосмические специалисты мира. Да, разумеется, я среди них был всего лишь парнем с безумной идеей. Но раз все они пришли меня поддержать, так ли уж она безумна?
Бесспорно, самый большой эффект, который произвело присутствие всех этих людей на сцене, – это ореол сенсации, окружавший мое заявление. Не зря я потратил на разговоры с каждым из них бесконечное множество часов, представляя им концепцию X PRIZE, стараясь как можно точнее формулировать свои идеи и отвечая на их вопросы. Это сработало – после презентации первые полосы газет по всему миру объявили: «Учрежден приз в 10 миллионов долларов за разработку частных космических кораблей». Далее последовали сотни статей – и ни в одной не упоминалось, что у нас пока нет ни денег, ни команд, ни резервных фондов. Напротив, поскольку мы сразу начали выше планки сверхдоверия, то очень многие поспешили разделить с нами нашу мечту. Появилось финансирование, появились команды. И пусть мы не собрали сразу 10 миллионов долларов – до этого пришлось ждать еще пять лет, пока я не познакомился с семьей Ансари, – нам хватило средств, чтобы сохранить жизнь и организации, и конкурсу.
В тот день я понял, что мощное первое впечатление (другими словами, презентация своей идеи выше планки сверхдоверия) – первый шаг к успеху любой революционной концепции. Но я также увидел, насколько важно собственное доверие к самому себе. Да, я с детства мечтал о том, чтобы расширять космические горизонты, но был ли я уверен в том, что у меня это получится? Чтобы добиться сверхдоверия, мне пришлось изложить свои идеи ведущим умам космической индустрии, при этом постоянно подвергая свои подходы проверке на прочность и отвечая на крайне неудобные вопросы. В этом процессе постепенно исчезли все сомнения, которые у меня имелись. К тому моменту, как я оказался на одной сцене с самыми знаменитыми людьми в этой области, мечта об X PRIZE больше не была простой фантазией – это был завтрашний день, в скором наступлении которого я не сомневался. Это второе, чему я научился в тот день: вера в свои силы придает нам подлинную мощь.
Думай иначе
В 1997 году корпорация Apple начала свою рекламную кампанию «Думай иначе» (Think Different) со знаменитым теперь слоганом «Хвала безумцам»:
Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их – невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь лишь безумец верит, что он в состоянии изменить мир, – и потому меняет его.
Если бы вы просто услышали эти слова, они могли бы показаться вам обычным хвастовством, маркетинговым пустословием от компании, которая никогда не была сильна в маркетинге. Но Apple соединила звук с изображением, и кадры рекламного ролика отлично иллюстрировали слова: в качестве бунтаря показали Боба Дилана, в качестве смутьяна – Мартина Лютера Кинга-младшего, в качестве неудачника, не испытывающего никакого уважения к статус-кво, – Томаса Эдисона. И тут же ваше восприятие меняется. Выясняется, что всё это – вовсе не пустые слова, а вполне точный пересказ исторических событий.
Главный месседж здесь одновременно очевиден и весьма важен: нужно быть немного безумным, чтобы изменить мир, и притвориться тут невозможно. Если ты не веришь в то, что у тебя получится, ты никогда не выложишься на 200 % в попытках добиться цели. Это может поставить специалистов в области в сложную ситуацию. Многие из них построили карьеры на поддержании статус-кво, на укреплении того, что уже было достигнуто, – и, следовательно, на борьбе с радикально новыми идеями, которые могут пошатнуть их позиции. Все это не совсем то, что нужно, когда пытаешься протолкнуть инновации. Генри Форд был с этим согласен:
Никто из моих людей не является «специалистом». Мы пришли к печальному выводу о том, что необходимо избавляться от человека, как только он начинает считать себя экспертом, потому что никто из людей, по-настоящему знающих свою работу, так о себе не думает. Но если все время думать наперед, думать о том, как сделать больше, то это формирует тип мышления, при котором ничто не кажется невозможным.
Так что, если вы собираетесь решать глобальные задачи, «эксперты» вряд ли окажутся вашими лучшими помощниками. Вам больше подойдут люди, которых вдохновляет риск, которые переполнены безумными идеями и понятия не имеют о том, что существует какой-то «неправильный» способ сделать то или иное. И я знаю, где искать таких людей. В начале 1960-х, когда президент Кеннеди запустил программу «Аполлон», почти не имелось необходимых для межпланетного полета технологий. Нам нужно было изобрести их практически все. И мы изобрели, причем одной из основных причин успеха было то, что участвовавшие в проекте инженеры просто не знали, что они пытаются сделать невозможное: они были для этого слишком молоды. Людям, которые отправили нас на Луну, было по 25–30 лет. Теперь прокрутите время на тридцать лет вперед – и вы снова увидите, как группа молодежи совершает революцию: на этот раз в мир приходит интернет. Это не совпадение: молодежь (и молодежное отношение к жизни) продвигает инновации; так всегда было и всегда будет. Так что, если мы серьезно отнесемся к построению эпохи изобилия, нам нужно научиться мыслить иначе, мыслить молодо, рисковать и – что, возможно, важнее всего – спокойно относиться к неудачам.
Спокойное восприятие неудач
Почти каждый раз, когда я выступаю с лекцией, я спрашиваю у слушателей, что для них самое страшное в неудаче. Есть три наиболее частых ответа на этот вопрос: потеря репутации, потеря денег и потеря времени. Репутация строится на постоянной результативности и серии успехов. Один большой провал может обратить в ничто десятилетия усилий. Деньги, которые для большинства из нас – ограниченный ресурс, легче приходят к тем, кто уже продемонстрировал свое успешность. И, наконец, время – его ничем не заменишь. Если ваша репутация успешного человека оказалась разрушена, если вы стали банкротом или убили годы жизни на попытки воплощения неудачной идеи – вы, скорее всего, начнете избегать риска. Учитывая то, что для создания технологий, которые могут привести к изобилию, риск просто необходим, очень важно выяснить, каким образом можно – пользуясь классификацией Бабы Шива – превратить человека первого типа, то есть «рискофоба», в человека второго типа – «рискофила». Вот несколько наиболее популярных в последнее время подходов к решению этой задачи.
Некоторые компании сосредоточены на том, чтобы создать у себя атмосферу большей терпимости к неудачам. Например, в компании Intuit, выпускающей финансовое программное обеспечение, команда, разработавшая катастрофически неудачную рекламную кампанию, получила от председателя совета директоров Скотта Кука премию, которую он сопроводил словами: «Настоящим провалом будет, если мы не научимся чему-то на этой ошибке». Сходным образом выразился и Ратан Тата, генеральный директор индийского конгломерата Tata Group, объяснивший журналу Economist, зачем он учредил в компании награду «за провальную идею, преподавшую компании наиболее важный урок»: «Неудача – это золотая жила».
Другой способ, которым бизнес помогает укреплять мышцы бесстрашия, – это быстрое прототипирование (rapid prototyping): мозговой штурм, в ходе которого предлагаются новые смелые идеи, которые затем быстро превращаются в физические модели или макеты. Как объясняет профессор Шив,
этот процесс позволяет людям быстро передвигаться от абстракции к конкретике и визуализировать свои идеи. Так как не все прототипы в конце концов превращаются в наилучшие финальные решения, быстрое прототипирование заодно демонстрирует, что неудача – это естественная часть процесса.
Майкл Шреге, исследователь из Центра цифрового бизнеса и Центра предпринимательства МТИ, разработал «метод быстрых инноваций 5х5х5» (5x5x5 Rapid Innovation Method) – очень конкретное воплощение идеи Шива:
Идея довольно проста. Компания, добивающаяся прорыва в той или иной области, создает пять команд или приглашает пятерых сотрудников и дает каждому по пять дней, после чего они должны предложить пять «бизнес-экспериментов», каждый из которых должен занять не больше пяти недель и стоить не более пяти тысяч долларов. Каждая команда полностью осведомлена о том, что конкурирует со своими коллегами за лучшее портфолио для представления боссам – и, возможно, им достанется шанс реализовать концепцию, если она будет признана самой эффективной.
Метод Шреге эксплуатирует две из описанных выше идей: силу ограничений и силу малых групп. При работе в дружелюбной, «рискофильской» обстановке, в которой все понимают, что большинство идей потерпит неудачу, участники не будут бояться, что их профессиональной репутации будет нанесен ущерб. В этих обстоятельствах нет никаких минусов в том случае, если ваша идея действительно безумна, – зато есть огромные преимущества, если эта идея окажется революционной, поэтому люди с гораздо большей охотой идут на риск. Из-за того что разработка каждой идеи занимает только пять дней и стоит всего пять тысяч, никто особенно не переживает по поводу значительных потерь времени и капитала.
Всегда ли этот процесс ведет к прорывам? Вряд ли. Но он создает атмосферу безопасности, в которой люди могут тренировать свое воображение, идти на больший риск и учиться воспринимать неудачу как часть инноваций, а не как их проклятие.
