Книга: Думай как шпион: Как принимать решения в критических ситуациях
Назад: Глава 2 О чем думать
Дальше: Глава 4 Как думать о других
Глава 3
Как думают другие
На земле миллиарды людей, а взаимодействия между ними каждый день исчисляются в триллионах. Каждый отдельно взятый человек ежедневно взаимодействует с сотнями других: продавая и покупая, соревнуясь и сотрудничая. Даже сигнал о смене полосы движения на дороге — это взаимодействие.
Любое взаимодействие — это своего рода игра. В некоторых играх есть победители и проигравшие. В других — только победители. В третьих — только проигравшие.
Невозможно полностью понять каждую игру — их слишком много. Если бы мы попытались это сделать, мы бы навечно погрязли в размышлениях и так и не перешли к действиям.
К счастью, есть более короткий путь. Все взаимодействия с другими людьми можно разделить на три категории.
А. Игры с нулевой суммой.Б. Игры с положительной суммой.В. Игры с отрицательной суммой.
Всего три категории. Игры с нулевой суммой преобладают в книгах по истории. Это конфликты, в которых игрок что-то получает только в том случае, если что-то потеряет другой.
Как в европейских войнах: Германия захватила Эльзас-Лотарингию, а Франция ее потеряла. По Версальскому договору Эльзас-Лотарингия опять отошла Франции, а Германия ее потеряла. Когда речь идет о территории, Франция может что-то получить, только если Германия что-то потеряет (и наоборот). Когда игра закончена, если сложить все, что было получено и потеряно игроками, результат будет равен нулю.
Любая политика — в рамках республиканского, демократического или диктаторского правления — тоже является игрой с нулевой суммой. Один кандидат получает место, которое теряет другой. Партия получает власть, которую теряет другая партия. Король занимает трон, когда умирает его предшественник. Диктатор приходит к власти, когда другой диктатор теряет ее в результате переворота. Реальная политика — это игра с нулевой суммой, как бы нас ни пытались убедить в ином.
У игр с положительной суммой другие правила. Они построены на сотрудничестве и продолжаются до тех пор, пока выгоду получают или планируют получить оба игрока. Как и в любом удачном браке, альянсе или бизнес-партнерстве, взаимная выгода — то, что удерживает стороны вместе. Если вы сложите получаемую выгоду, результат будет положительным.
Некоторые игры с положительной суммой могут продолжаться столетиями — к примеру, «особые взаимоотношения» по дипломатическим вопросам между США и Великобританией. Другие занимают ровно столько времени, сколько требуется на покупку бургера в «Макдоналдсе». Какими бы ни были обстоятельства, игры с положительной суммой подразумевают обмен. Они требуют добровольного участия с выгодой для обеих сторон.
Игры с отрицательной суммой встречаются редко. Это войны на истощение. Сражение под Верденом. Или, например, рабочая забастовка. Здесь все стороны проигрывают. Каждый участник надеется, что потеряет меньше другого. Как только один из них понимает, что потери слишком велики, игра заканчивается. Игры с отрицательной суммой похожи на тяжелые химические элементы: они существуют короткое время, прежде чем распадутся на что-то еще.
Знакомство с тремя типами игр — это кратчайший путь к сильному мышлению.
Оно помогает лучше понять людей, с которыми или против которых мы работаем.
И самое главное, оно помогает подобраться к священному Граалю нашего мыслительного процесса: умению предсказывать чужие поступки.
Этот парень играет в игру с нулевой суммой. Ему нужен мой телефон. И он не собирается дать ничего взамен. Если он выиграет, я проиграю. Один победитель и один проигравший. Так устроена игра, в которую он хочет сыграть. В этом нет никаких сомнений.
В небольшой войне, которую он затеял, нет ничего великого или благородного. На кону не стоит чья-то честь, территория и людские жизни. Ей не посвятят эпические поэмы. На кону всего лишь мой телефон.
Он хочет его забрать, а я хочу сохранить. Когда игра закончится, у одного из нас будет телефон, а у другого — нет. Результаты в сумме дают ноль.
Его первый ход в игре: просьба «взглянуть» на мой телефон. Позволь я ему это сделать — и игра была бы окончена сразу. Я бы лишился телефона, а он бы его заполучил и явно не стал бы возвращать. Если только я не ввяжусь в конфликт — что нежелательно для шпиона, который не хочет привлекать к себе внимания.
Но я не отдал ему свой телефон. Поэтому он попросил еще раз. И я снова проигнорировал просьбу.
Он получил новые данные. Увидел мою реакцию, оценил мои габариты. Понял, что я буду сопротивляться. Насколько серьезно? Этого он не знал.
Что он смог проанализировать своим затуманенным сознанием? Я не знаю. Вероятно, это был медленный процесс. Медленный анализ приводит к медленному принятию решений. А значит, и действовать он будет медленно.
Возможно, поэтому у меня было время встать.
Когда я встал и он увидел, что я одного с ним роста и телосложения, он не отступил. Возможно, потому, что медленно соображает. Или потому, что ему наплевать. Если это его кратчайший путь к дозе, ему было бы наплевать, даже будь я Гигантом Андре. Он твердо намеревается заполучить мой телефон.
Пока я стоял с ним лицом к лицу, у меня было четыре варианта действий.
1. Попытаться обойти его сбоку.2. Оттолкнуть его с пути.3. Сесть на место.4. Ничего не делать.
Позднее коллега предложил пятый вариант: бросить телефон на пол и разбить его вдребезги. Так парню не удалось бы получить телефон, а я бы избежал того, что вскоре случилось. Но об этом я не подумал. Кроме того, телефон был для меня важен. Он связывал меня с важным источником. И в тот момент я считал, что смогу его сохранить.
Из четырех вариантов, которые у меня были, я выбрал первый. Я сместился в сторону. Он сделал то же самое. Словно партнер в танце, он загородил мне проход.
Теперь у меня оставалось три варианта.
1. Оттолкнуть его с пути.2. Сесть на место.3. Ничего не делать.
Каких-то новых данных здесь уже не собрать. По крайней мере, так мне казалось.
Потом он сделал движение руками.
Прошло всего несколько секунд с того момента, как все началось — парень попросил у меня телефон. Я не торопился, даже был слишком медленным. Когда я понял, что все это не связано со шпионажем, я позволил себе расслабиться.
Я не перешел к стратегии защиты от уличных грабежей и наркоманов. Я не попытался как следует понять, что происходит у него в голове.
Я оглядел его лицо, глаза, телосложение, одежду. Но я не посмотрел на его руки. И не начал искать оружие.
Его движение рукой означало что-то, что поможет ему выиграть. Что-то, что поможет забрать у меня телефон.
Я перевел взгляд вниз, чтобы увидеть, что это было.
Первый способ выиграть игру с нулевой суммой — знать, что произойдет. Вот почему шпионы делают свою работу в мирное время. Как растяжка для бомбы, они подают сигнал, что мир вскоре превратится в войну. Именно для этого создавалось ЦРУ.
Его история начинается со Второй мировой войны, когда было создано Управление стратегических служб. Управление занималось тайными операциями на территории противника. Эти истоки являются настолько важной частью ЦРУ, что в курс моего обучения входили прыжки с парашютом. Так что меня, возможно, могут сбросить на территории противника во время войны.
До Второй мировой в США не было зарубежных шпионских подразделений, только шифровальщики. ФБР, Госдепартамент и Военно-морские силы делали попытки организовать что-то подобное, но довольно вялые.
Затем — трагедия Перл-Харбора. Тысячи погибли. Тихоокеанский флот был уничтожен. И все из-за того, что нужные люди не знали, что грядет война.
Когда пыль над Второй мировой улеглась, настало время сказать: «Этого больше не повторится».
Могли централизованные шпионские службы предотвратить Перл-Харбор? Возможно. Возможно, и нет. В любом случае ЦРУ было создано для того, чтобы такого больше не произошло. Для сбора данных, анализа и передачи их тем, кто принимает решения, — чтобы они знали то, что должны знать. Доносить до нужных людей предостережение о том, что мир вскоре обернется войной. Давая им возможность принять меры.
Это важная мысль: миссия ЦРУ — не в том, чтобы централизовать сбор информации. ЦРУ действительно собирает данные, но это делают и другие службы. Миссия ЦРУ — в том, чтобы централизовать сбор информации и передать ее тем, кто принимает решения. Чтобы сработала цепочка «Данные-Анализ-Решение-Действие».
В последующие десятилетия произошло еще больше игр с нулевой суммой. Холодная война. Вьетнам. Ирак. Война с терроризмом. Конфликты, в которых нам нужна была надежная информация. Информация, которая даст как можно больше шансов принять верное решение. Если повезет, эти решения приведут к победе — или, по крайней мере, не допустят потерь.
Когда ты становишься частью механизма подготовки к войне, ты узнаешь кое-что важное об играх с нулевой суммой. Чтобы выиграть, недостаточно быть более сильной стороной. На самом деле, это не лучший путь к победе.
Лучший способ победить в игре с нулевой суммой — хорошо играть в игры с положительной суммой.
В том вагоне метро на игру с положительной суммой рассчитывать не стоило. По крайней мере, не с моей стороны. Я был один.
Когда работаешь шпионом, привыкаешь к одиночеству. Ты один в самолетах. Один в автомобилях. Один в номерах отелей. Иногда ты один в приятных местах — таких как средиземноморский курорт, где я неделю ждал встречи, которая так и не произошла. А иногда сидишь 24 часа на лютом морозе и ведешь наблюдение. Ты одинок и в опасности. В ситуации, когда все, что ты можешь делать, — это размышлять. И думать о собственном мышлении.
Я один в вагоне метро — обычная ситуация.
Хотя вокруг меня люди. Возможно, это потенциальные союзники. Их дюжина или около того.
Молодой человек через ряд от меня мог бы стать союзником. Но он не хочет вмешиваться. Старушка? Нет — она лишь навредит себе, даже если захочет помочь. Двое, что сидели неподалеку от нее, уже перешли в другую часть вагона.
И я не могу их в этом винить. Они не знают меня и этого парня. Возможно, у нас давняя вражда, и мы вот-вот достанем оружие. Они не хотят быть поблизости, когда разразится конфликт.
Могу ли я попросить о помощи? Возможно. Как отреагирует наркоман? Наверное, будет действовать быстрее.
В любом случае вокруг нет надежных союзников. Увеличить свои силы за счет сотрудничества не выйдет.
К тому же это не было бы игрой с положительной суммой. Что получит тот, кто окажет мне помощь? Вероятно, ничего. По крайней мере, у людей вокруг нет оснований думать об обратном. А вот пострадать они могут. Есть шанс, что они проиграют. Поэтому они подумают дважды, прежде чем вмешаться.
Союзники со стороны наркомана? Их нет. Он тоже один, насколько я могу об этом судить.
Никаких союзников с обеих сторон. У каждого из нас в этой игре с нулевой суммой есть только то, что мы с собой взяли.
У меня с собой немногое — только телефон для коммуникации и еще кое-что для скрытности. Ничего, что могло бы пригодиться в драке.
А парень, наверняка, не раз участвовал в такого рода играх. И, вполне вероятно, выигрывал немало стычек в своей жизни.
Именно он первым начал конфликт. И он был готов ко всему. Проследив за движением его рук, я немедленно подумал об оружии и проклял себя за то, что не проявил большую осторожность.
Но первое, что он использовал, оказалось не оружием.
Думать — дешево. Действовать — дорого.
Сбор данных требует времени и ресурсов, но современные технологии с каждым днем делают его дешевле. Анализ и осмысление данных — это уже сложнее. И дороже. Принятие верных решений обычно требует еще больше ресурсов. Но почти всегда дороже всего обходится действие.
Если вы когда-либо участвовали в IT-проекте, пытались реализовать новую бизнес-стратегию или сделать пристройку к дому, вы знаете, как это работает. Вы знаете, что реальное действие стоит гораздо дороже, чем принятое решение.
Кроме затрат по времени и ресурсам, действия дороги и тем, что рождают обязательства.
Когда вы думаете о чем-то, вы в любой момент можете остановиться и пойти в обратную сторону. Собрать больше данных, еще раз проанализировать их, переосмыслить сделанное решение.
Действие необратимо.
Любое действие, каким бы ничтожным оно ни было, к чему-то нас обязывает. Выбор третьего варианта означает, что уже нельзя выбрать первый и второй. Экономисты называют это «стоимостью отложенной альтернативы». Совершив одно действие, вы теряете цену всех остальных возможных вариантов.
Чем ближе к действию, тем выше стоимость.
Это правильный подход к действиям. Когда мы распределяем ресурсы иначе, что-то идет не так.
Представьте, что вы пытаетесь взяться за цепь мышления с обратного конца. Если мы потратим на анализ меньше времени, чем на сбор данных, нам никогда не проанализировать всю информацию. Если мы потратим на принятие решений больше времени, чем на само действие, мы вообще мало что сделаем.
Стоимость растет по мере приближения к действию — это первая закономерность. Еще одна закономерность направлена в другую сторону. Она касается того, с чем мы работаем на каждой ступени. Чем ближе к действию, тем меньше количество элементов.
Вы и я, как и любая организация, имеем дело с большим количеством данных. Даже до изобретения компьютеров и информационной революции мы могли собрать столько данных, сколько нам никогда не проанализировать. Погода, окружающая среда, люди вокруг нас. Данных всегда больше, чем наших возможностей к анализу.
Следовательно, количество данных, которые мы можем проанализировать, больше количества принятых решений. Мы сравниваем новую информацию с существующей. Часть отбрасываем, остальное фильтруем. Определяем приоритеты и используем ее для принятия решений.
Решений всегда меньше, чем аналитических операций. Мы всегда можем больше проанализировать, чем решить.
И, наконец, количество решений, которые мы принимаем, больше количества действий. Потому что иногда мы принимаем решение остановиться. Не делать ничего.
Действия наиболее редки, данные — наиболее многочисленны.
При переходе от данных к анализу, решению и действию количество уменьшается, а стоимость растет.
Совместив обе закономерности, мы получим следующую картину.
В этой закономерности есть напряжение, которое оказывает нагрузку на наше мышление.
И еще сильнее — на мышление организаций. Многие тратят бо́льшую часть своих ресурсов на действия — так и сто́ит поступать. Но, кроме этого, нужно тратить достаточно ресурсов на сбор данных, анализ и принятие решений.
Если ты плохо справился с тем, чтобы собрать данные, расставить их по порядку, отбросить лишнее и сопоставить с предыдущими сведениями, ты не примешь верное решение. Если решение, которое ты принял, неправильно, то не важно, сколько ты потратишь на действие. Все равно оно будет неверным.
Правильно перемещаться по цепи мышления — вот ключ к решению проблемы.
Если ты не делаешь этого в повседневной жизни, то это плохо. Но если ты не делаешь этого во время конфликта, то это еще хуже.
Если ты все еще собираешь или анализируешь данные, когда другие действуют, то у тебя большие неприятности.
У наркомана в руках не было оружия.
Это был отвлекающий маневр. Способ сделать так, чтобы я не заметил настоящую угрозу.
Он предоставил мне новые данные. Когда его руки пошевелились, я начал искать оружие. Пока я сосредоточился на руках и на том, что в них было, он делал что-то другое. Это был стратегический ход. Классика того, что Джон Бойд называет «залезть на петлю мышления другого».
Парень начал движение головой, лбом вперед. Направил его вниз при помощи своей шеи.
Лобные кости прочные. Они созданы для того, чтобы защитить мозг. Они тоже могут стать оружием.
Его лоб опустился на мою левую бровь. Я потерял равновесие и упал. На лице — что-то влажное и липкое. Пальцы, которые я поднес к глазам, были красными.
Кровь из раны на голове. Из сосудов, ведущих к головному мозгу. Эти сосуды переносят питательные вещества, позволяющие мне думать. То, что я не сделал вовремя.
Я вернулся к тому, с чего начал. Снова на своем сиденье, а парень стоит надо мной. Теперь на лбу у него виднеется кровь.
На этот раз у меня еще меньше вариантов. Их всего два.
Назад: Глава 2 О чем думать
Дальше: Глава 4 Как думать о других
