Задание 1: Что дальше? Определите три наиболее значимых тенденции на вашем рынке

Следующее упражнение поможет вам ответить на вопрос «что дальше?». Отталкивайтесь от окружающей вас реальности, прошлого и будущего. Будьте точны, постарайтесь описать все подробно. Поищите цифры и статистические данные.

Совет. Я знаю, это непростое задание, но его стоит выполнить. Поговорите с другими людьми, обменяйтесь идеями, почитайте статьи, проанализируйте, подведите итог и все запишите. Несколько лет назад я понял, что застрял, не могу сосредоточиться и найти те рынки, на которых я мог бы расти. Выполнив это упражнение и рассмотрев те новые области, в которых мог применить свои знания, я выбрал несколько рынков (в частности, здравоохранение, образование и энергетику). Так что мне это очень помогло.

1. Подумайте:

А. О трех наиболее важных изменениях, произошедших в вашей сфере деятельности и на вашем рынке за последние пятнадцать лет.

_______

Б. О тех изменениях, которые, по вашему мнению, произойдут в ближайшие пятнадцать лет.

_______

В. Об опасностях и возможностях, которые будут влиять на вашу область деятельности, а значит, и на ваши цели.

_______

02. Переформулируйте! Позитивное мышление / Новые навыки

* * *

Позитивное мышление / новые навыки

Поведение компаний не очень сильно отличается от поведения людей. Например, если компании воспринимают перемены скорее как угрозу, чем как возможность для роста, они будут либо бежать, либо сражаться, либо застынут как парализованные. Факт остается фактом: бизнес в любом случае движется вперед. Мы не остановим перемены. Но мы и не должны хотеть этого. Человечество способно адаптироваться к новым условиям. Это хорошо выразил Чарльз Дарвин: «Выживает не сильнейший из видов, и не самый умный. Выживает тот, кто лучше всего адаптируется к изменениям».

Сегодня развивающиеся страны, например азиатские, нередко более способны к адаптации, чем европейские, и не только потому, что они быстрее реагируют на перемены, но и потому, что они искренне хотят построить лучшее будущее. Недавно в печенье с предсказанием мне попалась китайская пословица: «Человеку без улыбки на лице не стоит открывать магазин». Верно! В китайском языке слово «кризис» состоит из двух символов: опасность и возможность. Если ты видишь возможность, ты более оптимистично настроен. Если совместить это с тем, что на китайском мандаринском диалекте «Всемирная сеть» звучит как «сеть с мириадами измерений», вы поймете, как отношение китайцев помогает им искать и находить возможности в изменениях. В то время как мы на Западе очень часто видим в изменениях угрозу.

Говорят, для того, чтобы оставаться спокойным перед лицом опасности, нужно наблюдать и планировать. Легко сказать, но представьте себе, что вы столкнулись с ядовитой змеей, так называемым коричневым королем, где-то в австралийском захолустье и вы боитесь змей. Вам просто хочется убежать. Я понимаю. Несколько лет назад я сам оказался в точно такой же ситуации. Почему нам хочется убежать? Чувство страха заставляет кровь приливать к ногам, и мы начинаем убегать, или она приливает к рукам – мы начинаем драться, или к животу – и он начинает болеть, а мы чувствуем себя парализованными и замираем.

Вам знакомо какое-либо из этих трех состояний? Главное во всех трех примерах – откуда отливает кровь. Вес человеческого мозга составляет всего 2 % всего веса, при этом мозг вмещает 25 % крови. Очевидно, что та кровь, которая приливает к рукам, ногам и животу, оттекает от вашего мозга. В такие моменты вам, наоборот, необходимо, чтобы кровь была у вас в мозге и он мог наблюдать, оценивать ситуацию, планировать действия и принимать решения. Так что бы вы делали, если бы вам встретился «коричневый король»? Я скажу вам, что сделал я. Я постарался стоять спокойно, надеясь не напугать змею, чтобы она не почувствовала опасность и не попыталась защититься всеми доступными ей способами. Сталкиваясь с переменами, относитесь к ним с уважением, реагируйте на них, используя здравомыслие, творческое мышление и творческую спонтанность. Подумайте, прежде чем начать двигаться и тем более бежать.

Нам также нужно управлять переменами. Нам необходимы новые навыки, которые позволят видеть возможности, нам нужно сочетать творческое мышление и бизнес-мышление, чтобы создавать инновации. Нам нужно, чтобы кровь продолжала циркулировать у нас в мозге.

Креативное мышление и бизнес-мышление

С тех пор как Тим Бернерс-Ли изобрел интернет, изменения, вызванные развитием технологий, оказывали на нашу жизнь огромное влияние. Иногда я говорю своим ученикам, что вклад технологической революции в наше общество кажется мне даже большим, чем вклад Французской революции. Последняя оказала огромное влияние на формирование современной западной демократии, а цифровая революция современности будет невероятно важна для создания демократии будущего в масштабе всего мира. Биты и байты, соединенные с идеями, дают людям реальную власть, однако у нас может уйти еще лет пятьдесят на то, чтобы это понять.

Поэтому я так удивляюсь, когда политики говорят о сегодняшнем кризисе как о череде преходящих проблем, вместо того чтобы рассматривать его как результат более сложных, структурных и долгоиграющих изменений. Они обсуждают, как выйти из этого кризиса, но почти не говорят о том, как предотвратить следующий. Вместо этого мне хотелось бы показать, что наша быстро меняющаяся новая экономика предлагает нам множество возможностей, которые могут восприниматься как угрозы, если мы к ним не готовы.

Вот несколько примеров компаний, которые смогли воспользоваться скрытыми в изменениях возможностями за счет введения новых бизнес-моделей.

Nike изменила свою бизнес-модель несколько лет назад. Компания больше ничего не производит. Nike развивает маркетинг, дизайн и брендинг-стратегию внутри компании, но само производство продукции отдано на аутсорс в самое дешевое место. Nike опережает конкурентов за счет идеологии. Более низкие фиксированные расходы позволяют компании сосредоточиться на идеях и инновациях и разработать такие концепты, как, например, NIKEiD, где покупатель превращается в дизайнера и может создавать обувь или одежду на свой вкус.

Другой пример – Lego. Когда дела Lego пошли на спад, компания продала один из своих основных активов – тематические парки Legoland, чтобы сократить расходы. Для эксперта по брендингу и маркетингу это звучит странно: распродать основную часть бренда, ту, которая позволяет людям наиболее полно прочувствовать его концепт – играй. В то время на компанию оказывалось большое давление, потому что на рынок вышли новые конкуренты и подражатели, но продажа части бренда позволила компании выжить. Адаптировавшись к новой реальности, Lego вернулась на свой путь.

Еще одна стратегия – покупка других компаний, в том числе конкурентов. Она позволяет увеличить долю на рынке, получить новые знания и патенты, оптимизировать человеческий капитал и, в конечном счете, сделать бизнес более прибыльным. По этому принципу работает консалтинговая компания Accenture. В условиях мировой экономики слияние и поглощение международных компаний – ключевая стратегия, обеспечивающая высокую производительность; с подобной стратегией необходимо перестроить бизнес-модель, используя технологии и оптимизируя издержки. Идеи и инновации – основные движущие силы таких изменений, а технологии позволяют нам опробовать инновации в реальности. Их эффективность легко проверить виртуально, а потом при необходимости купить местные компании и приспособить виртуальную модель под новый рынок. Эта новая реальность бросает вызов всем сферам производства и рынкам.

Google создала эталон традиционной рекламной индустрии. Имея всего 25 % персонала и будучи второй на рынке, Google удваивает доход и увеличивает прибыль в четыре раза. Как отреагирует на это сфера рекламы? Несомненно, у них появится какая-нибудь идея – в этой индустрии много людей с прекрасными идеями, – но теперь им нужно пересмотреть свою бизнес-модель, и, пока они не найдут решения, они будут сокращать издержки, чтобы быть более гибкими. Google, между тем, осваивает новые сферы деятельности. Подождем и посмотрим, продолжит ли Google внедрять инновации и как. До сих пор результаты впечатляли. Рынок уже принял Google Trends, Google Docs и Google Maps. Другие идеи, такие как Google Glass, Google Goggles и Google Mars, очень классные, но мы, потребители, еще должны решить, будут ли они работать. В любом случае это основной момент: пока остальные говорят об инновациях, Google их внедряет, инвестирует в них и не боится провала.

Теперь вспомните об индустрии моды. Думаю, вы уже знаете, как изменила эту индустрию десять лет назад H&M (Hennes & Mauritz), основанная в 1947 году; Zara и Mango, придавшие такую скорость рынку, что большинство конкурентов просто не могли за ними угнаться. Что будет дальше с сегментом быстрой моды? Yoox появилась в 2000 году, всего через несколько месяцев после того, как закрылся сайт , первый из всех онлайновых ретейлеров модной одежды и обуви. Yoox обозначила прорыв на рынке моды, где изобилие продукта стало нормой, а удерживание быстрого темпа работы и отслеживание трендов – обязательными для лидеров рынка. Теперь Yoox предлагает стоки и непроданные товары топовых брендов предыдущих сезонов и продает их онлайн своей постоянно растущей базе клиентов, значительно снижая цены. За десять лет она с нуля выросла до компании с оборотом 138 миллионов долларов и 80 сотрудниками. Возможно, это немного по сравнению с доходом H&M, оборот которой составляет 11 миллиардов долларов, но H&M требуется 78 тысяч человек, чтобы этого добиться. Основной вопрос в следующем: кто окажется более гибким перед лицом дальнейших изменений и новых возможностей? Кроме того, Yoox лицензировала систему онлайн-магазина собственной разработки для множества своих клиентов, начиная с Armani и заканчивая Stone Island. Их бизнес-стратегия такова: будь частью цепочки начисления стоимости в производстве и с помощью технологий обеспечивай себе прочное, жизнеустойчивое и конкурентоспособное преимущество.

Никогда нельзя недооценивать те изменения, которые привносят технологии и интернет. Первая коммерчески успешная цветная фотопленка – Kodachrome, которую я покупал, когда обучался дизайну, – после семидесяти четырех лет существования исчезла с рынка. Такие бренды, как Agfa, Konica и Eastman-Kodak, пережили трудные времена для сектора фотовизуализации, некоторые из них теперь достояние истории. Большинство компаний, занимавшихся фотографией, недооценили силу и, главное, скорость тех изменений, которые цифровые технологии внесли в их рынок и привычки потребителей. Например, Kodak сократила свой штат со 145 тысяч работников в 1997 году до всего лишь 20 тысяч сотрудников сегодня. Эта компания в 1975 году запатентовала основные технологии цифровой фотографии, но не знала, как воспользоваться этими возможностями.

Kodak могла бы поучиться у производителей швейцарских часов. В 1968 году Швейцария контролировала около 90 % мирового рынка часов. Консорциум производителей часов поручил двум инженерам продумать, как могли бы выглядеть часы будущего. Инженеры поработали и представили цифровые часы как раз к ежегодной выставке часов в Женеве. Консорциум был так разочарован и разозлен получившимся – по их мнению, бесполезным и дешевым – вариантом, что отправил инженеров домой вместе с авторскими правами на их дизайн. Расстроенные инженеры решили независимо представить свой дизайн часов на выставке, а японские компании так заинтересовались идеей, что купили все права на это изобретение прямо на месте. Что произошло дальше, известно. Каковы были последствия для швейцарских производителей часов? За какие-нибудь десять лет их доля на рынке сократилась с 90 до 10 %. У них ушли десятилетия на то, чтобы отвоевать свою долю рынка.