В течение 2005-го и 2006 годов я был одним из руководителей амбициозного проекта, посвященного проблеме детского недоедания в Индии. Наша группа, Bhavishya Alliance, собрала вместе 25 организаций, включая индийские государственные организации, ЮНИСЕФ, международные и индийские корпорации и местные неправительственные и общественные организации. Они поручили пятидесяти шести своим сотрудникам восемь недель подряд полный рабочий день работать в «социальной лаборатории». Задачей команды было создание первого комплекта инновационных межотраслевых проектов по сокращению недоедания. Благодаря предпринятым тогда усилиям Bhavishya еще шесть лет успешно работала над рядом инициатив, существенно повлиявших на решение проблемы голода в Индии; эти переговоры стали важным примером межотраслевого сотрудничества.

Но для меня главным итогом работы Bhavishya было то, что в течение тех восьми недель у меня не получилось.

От лаборатории ждали многого, работа шла под постоянным давлением. Участвующие в ней организации немало инвестировали в запуск этого сложного проекта. В какой-то момент запутанность того, что мы организовывали, захлестнула меня, и я обратился за советом к Аруну Майру, бизнесмену и общественному деятелю. Я спросил его, чем же мы все-таки занимаемся. «Ты должен помнить, — ответил он, — что большую часть времени, когда группа заинтересованных руководителей собирается вместе, чтобы работать над проблемой, каждый из них убежден, что, только если остальные изменят свой образ мыслей и действий, проблема будет решена. Но если все заинтересованные лица участвуют в процессе, то вина не может лежать исключительно на других! Истинная инновация нашего проекта состоит в том, что мы предлагаем этим лидерам задуматься над тем, как они сами могут изменить то, что делают».

По мере того как приближался срок сдачи доклада и давление усиливалось, я начал беспокоиться о том, что наша идея не подойдет, поэтому мой стиль руководства стал более жестким и бескомпромиссным. Я отдалился от команды и начал хуже понимать, что происходит, соответственно и мои возможности справиться с происходящим таяли на глазах. Но я считал, что если буду более жестко придерживаться плана и упорнее настаивать на своем, то смогу довести всё до намеченной цели.

В последний день из отведенных нам восьми недель мы провели встречу, на которой предложили четыре инициативы главам организаций-участниц (начальникам членов команды лаборатории). Мы хорошо потрудились, очень устали, но были довольны полученным результатом. Начальство, однако, оценивало наши итоги иначе. Часть из них раскритиковали наши предложения и выразили сомнения в их жизнеспособности и надежности. К концу дня почти ничего из нашей работы не получило одобрения. Команда была шокирована и подавлена. Я чувствовал себя опустошенным.

Мы три дня обсуждали этот невероятный и удручающий финал своей работы. Все были расстроены и обижены. Многие обвиняли меня во всем, что пошло не так. Никогда в жизни я не чувствовал себя таким униженным и злым.

Я покинул Индию и отправился домой. День за днем несколько месяцев подряд в моей голове всплывали воспоминания о том, как со мной обошлись, и я строил планы возможной мести. Я знал, что допустил определенные ошибки, нужно было иначе разрешить ситуацию; но я считал, что меня принесли в жертву и другие члены команды тоже должны были вести себя иначе. Нельзя было ожидать, что я буду работать над собой, если остальные этого не делают.

И вот однажды мне попалась одна работа философа Мартина Бубера, в которой были следующие слова:

Прочитав это, я понял, что допускал именно такую фундаментальную ошибку: я не думал о том, что должен был сделать. Было бесполезно фокусироваться на людях, которых я считал врагами, и на том, что должны делать они. Мне нужно было сосредоточиться на том, что я должен был сделать иначе, чтобы эффективно ответить на поставленный передо мной вызов.

Я часто замечал у себя и других подобное поведение. Оказавшись в сложной ситуации, мы первым делом сосредоточиваемся на том, что делают другие люди, либо на том, что они не делают того, что положено. Как сказала Майра, обычно мы думаем, что «это они должны измениться!». И те, кого мы хотим изменить, могут находиться далеко или близко, это могут быть конкретные люди или какое-либо общество, мы можем считать их друзьями или врагами. Писатель-юморист Джером К. Джером писал: «Я люблю труд, он очаровывает меня. Я могу часами сидеть и смотреть, как люди работают». Перекладывание вины на других — распространенный способ избегать выполнения собственных обязанностей.

Вопрос о сотрудничестве, который мне задают чаще всего, звучит так: «Как нам заставить их сделать?..» Этот вопрос выдает иерархическое, черно-белое мышление: наши против ваших, друзья против врагов, герои против злодеев, добро против зла, невинные против виновных. Но в неиерархическом, напряженном сотрудничестве мы не можем никого заставить что-либо делать, поэтому нам нужно использовать иной подход.

Мы обвиняем и демонизируем других, чтобы защитить себя и подчеркнуть свою значимость. Нам кажется, что мы находимся в эпицентре происходящего, словно главное действующее лицо внутри разыгрываемой сцены. Поэтому, столкнувшись с проблемой, мы реагируем так, будто это угроза лично нам и мы обязаны защищаться. Мы боимся, что нам причинят вред, поэтому отстраняемся и защищаем себя, утверждая свою правоту и неправоту остальных. Нам страшно заразиться чужими идеями или предать правое дело и самих себя в сотрудничестве с другими.

Философ Рене Жирар считал, что мы создаем врагов, чтобы не решать проблемы внутри собственного сообщества или внутри самих себя. Вот как это объясняется в проекте Raven Review:

Мы… контролируем внутренний конфликт, проецируя собственную жестокость вовне нашего сообщества, на козла отпущения… Успешное использование козла отпущения зависит от веры сообщества в то, что оно нашло причину и что решение проблем заключено в этом «враге». После того как враг уничтожен или изгнан, [сообщество испытывает] чувство облегчения и спокойствие восстанавливается. Но оно оказывается временным, потому что козел отпущения не был реальной причиной или решением конфликта, которое привело к его изгнанию… Слишком часто наша идентичность, и в частности чувство собственной правоты, зависит от выступления… против кого-то или чего-то… Для того чтобы мы могли считать себя безупречными, нам нужно, чтобы другие были порочны, а насколько они порочны в действительности, неизвестно.

Проблема демонизации заключается не в отсутствии врагов: мы часто сталкиваемся с людьми и ситуациями, которые угрожают нам и создают проблемы. Более того, любая попытка, предпринимаемая для изменения мира, непременно приведет к дискомфорту, сопротивлению и оппозиции. Реальная проблема демонизации состоит в том, что она отвлекает нас и выводит из равновесия. Мы не можем избежать контактов с людьми, в общении с которыми у нас есть проблемы, поэтому нам надо просто сосредоточиться на том, чтобы решить, каким будет наш следующий шаг с учетом этих проблем.