Книга: Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера
Назад: Глава 1. Где найти «организационную культуру». Люди формируют культуры, и культуры формируют людей
Дальше: Часть II. В отношениях так бывает
Глава 2. Глазами антрополога. Исследуем неосязаемое и учимся понимать
Антропологи участвуют и наблюдают.
Фраза «Измерить – значит узнать» не относится к антропологии. Если спросить физиков, психологов, социологов или студентов МВА, что характерно для антропологов, скорее всего, они расскажут, чем антропологи не занимаются. Они не работают с заранее выдвинутыми гипотезами, не пользуются структурированными интервью, не проводят эксперименты, не работают в тесных рамках теории. Они вообще чем-то занимаются? Конечно.
Примерно в 1920-е годы работа в полях стала нормой для западных антропологов, которые желали изучать культуру аутентичным ей способом. Антропологи стали следовать принципу заинтересованности (ученый отбрасывает принцип научной нейтральности и становится заинтересованным членом изучаемой группы). Это должно было положить конец спекуляциям на тему туземных народов и экзотических обычаев; антропологи принялись изучать культуру изнутри. Чтобы понять основополагающую структуру сообщества, необходимо было начать с достоверных описаний поведения, отражающего внутреннее восприятие мира, избегая, насколько возможно, интерпретации этого опыта с точки зрения западных чужаков или колониальных правителей.
Коллеги не будут считать антрополога «настоящим», пока он не проведет длительного исследования с погружением в жизнь народа в каком-нибудь отдаленном месте (чем сложнее обстоятельства и некомфортнее условия, тем лучше). Но многие придерживаются мнения, что уважения заслуживает только тот антрополог, который провел время среди разных групп. «Если ты знаешь только один народ, – думают они, – то, считай, ничего не знаешь».
Независимо от того, будем мы рассматривать прошлое антропологии в романтическом или критическом ключе, нельзя отрицать, что за годы работы антропологи собрали обширную коллекцию историй и знаний о человеке и сообществах по всему миру, содержащую мудрость, достаточную, чтобы решить проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации. Кроме того, антропологи разработали уникальный и эффективный набор методов, которые позволяют на практике применять эту мудрость в организациях.
Во время партисипативных исследований антрополог, полностью полагающийся на наблюдения и интервью, и есть самый важный инструмент сбора данных. Он также является их переводчиком и интерпретатором. Только он может перевести субъективный опыт на объективный язык науки. И это одновременно и сильная сторона, и ахиллесова пята партисипативного исследования, потому что то, как будет собрана, структурирована и интерпретирована информация, зависит от навыков и личностных качеств конкретного исследователя. Проверять точность и объективность работы исследователя – сложное занятие, учитывая, что часто антропологи описывают людей, говорящих на другом языке и необязательно знакомых с языком науки.
В корпоративной антропологии, которая носит прикладной характер, эта ахиллесова пята вызывает меньше проблем. Мы часто привлекаем объекты исследования к анализу наших описаний культуры. Корпоративные антропологи как никто другой знают, как начать диалог с целевой группой и направлять его в нужное русло, чтобы получить точное описание культуры. Неверная интерпретация незамедлительно опровергается, и выводы, которые кажутся группе неприятными, могут послужить катализатором немедленных положительных изменений в господствующей культуре. Учитывая, что антропологические исследования в организациях часто проводятся с целью изменений, презентация и обсуждение полученной информации с членами корпоративного племени только приветствуются.
Следующий раздел носит главным образом методологический характер. С помощью трех историй мы более подробно разъясним, что означает смотреть на культуру глазами антрополога, и дадим практические советы, как это сделать.
Взгляд изнутри: эмический и этический
Давайте отправимся…
…на землю народа накирема, которая граничит с землей канадских племен кри, мексиканских яки и тараумара и араваков на Антильских островах. Необычайный стиль жизни этого племени впервые исследовали не так давно, и его культура до сих пор не до конца понятна. Вот как описывается один из бытующих в племени телесных ритуалов.
«Одно из основополагающих убеждений накирема состоит в том, что человеческое тело уродливо, склонно к слабости и болезням. Человек, запертый в таком теле, надеется изменить его характеристики с помощью сильного влияния ритуала и церемонии. В каждом доме есть как минимум один алтарь, посвященный этой цели. […] Хотя в каждой семье и есть хотя бы один алтарь, связанные с ним ритуалы не являются семейными церемониями, они проводятся приватно и тайно. Обряды обычно обсуждают только с детьми и только в период их посвящения в таинства. […] Главной частью алтаря является ящик или сундук, встроенный в стену. В сундуке хранится множество амулетов и волшебных зелий, без которых, по мнению туземцев, невозможно жить. Амулет не выбрасывают после того, как воспользовались им, а возвращают в ящик на алтаре. Магические пакетики столь многочисленны, что люди забывают их предназначение и боятся использовать их снова. […] Под ящиком с амулетами находится маленькая купель. Ежедневно все члены семьи по очереди заходят в алтарную комнату, склоняют голову перед ящиком, смешивают в купели различные виды святой воды и выполняют краткий ритуал омовения. […] Ежедневный телесный ритуал включает и обряд, связанный с ротовой полостью. Непосвященному этот ритуал кажется отвратительным. Как сообщается, во время этого ритуала в рот вставляется небольшой пучок свиной щетины, посыпанный магическими порошками, и производится серия жестко формализованных ритуальных движений. Кроме того, один-два раза в год люди посещают жреца, у которого имеется впечатляющий набор предметов для изгнания дьявола изо рта. Он расширяет отверстия, проделанные гнилью в зубах, и заполняет их магическими материалами. […] Священный и традиционный характер ритуала очевиден, так как туземцы из года в год ходят к жрецу, несмотря на то что их зубы продолжают разрушаться».
Накирема – необычный народ… или нет? Прочитайте описание ритуала еще раз, и, возможно, он покажется вам знакомым. Вероятно, вы сами проделываете его один-два раза в день. Только вы называете его чисткой зубов. Магический порошок – это зубная паста, купель – раковина. В случае кариеса вы идете к стоматологу, который очищает гнилой зуб и заполняет специальными материалами: золотом, фарфором, серебряной амальгамой или композитной пластмассой. Прочитайте слово «накирема» наоборот, и вы поймете, что перед вами описание принятой в Америке гигиены полости рта.
История народа накирема, написанная профессором Горацием Майнером, была опубликована в 1956 году в престижном антропологическом журнале American Anthropologist. В то время она наделала много шума, так как люди были поражены варварскими ритуалами неизвестного прежде племени. Эту историю и сегодня рассказывают студентам-антропологам, чтобы они задумались о том, как смотреть на незнакомые ритуалы и какими словами их описывать.
Антропологи исполняют роль переводчиков для культурных и социальных систем, и язык, которым вы пользуетесь, говоря о других, влияет не только на восприятие их культуры и ее понимание, но и на ваши собственные наблюдения. Когда вы смотрите на повседневные действия и ритуалы извне, то пользуетесь так называемой этической перспективой. Взгляд человека, находящегося внутри сообщества, антропологи называют эмической перспективой.
Эмический и этический взгляд
Антропологи постоянно переключаются между эмической и этической перспективами. Эмический означает взгляд изнутри наружу: как воспринимает культуру или субкультуру человек, находящийся в ней. Например, антрополог рассказывает, как однажды шаманом овладели духи предков и его руками наказали одного из жителей деревни. Или вы рассказываете, почему, как считают члены команды, одного сотрудника из нее исключили. Вы проводите исследование ситуации на собственном опыте, находясь внутри культурной группы, с эмической точки зрения, вы свободны от каких-либо ценностей и суждений и не руководствуетесь никакой заранее определенной теорией или моделью. Собираемая вами информация по определению зависит от контекста и анализируется для группы и при ее участии.
Этический означает взгляд на ситуацию снаружи внутрь, как эту специфическую реальность видит посторонний человек. При этическом описании вы предлагаете объяснение, анализ или суждение по поводу того, что наблюдали. Вы вправе пользоваться всевозможными теориями, моделями и объяснениями из различных дисциплин и концепций. Исследователь-антрополог в полевой работе собирает субъективные эмические истории и затем анализирует их с помощью этических теоретических концепций, чтобы получить более объективное описание общих человеческих характеристик и динамики.
В примере с шаманом антрополог, использующий этический подход, мог бы проанализировать, с какого конфликта все началось, кто потребовал вмешательства шамана и наказания и почему его исполнение выпало на долю шамана, а не вождя племени. В примере с исключенным коллегой корпоративный антрополог, применяющий этический подход, может проанализировать неформальную иерархию группы или исследовать, как поведение формального лидера способствовало появлению неформального.
Этические элементы, такие как властные отношения и экономический обмен, универсальны для всех культур, в то время как эмические элементы специфичны для каждой конкретной группы. Например, в конкретной организации вы можете завоевать уважение тем, что способны быстро прочитать множество отчетов. В другой ваш статус будет зависеть от того, сколько человек вам подчиняется. Антропологи обучены распространять эмическое на этическое и находить универсальные шаблоны поведения, спрятанные в различных эмических историях. В то же время антрополог стремится глубже понять специфические для конкретной культуры эмические истории, интерпретируя их с помощью знания этических элементов. Максимальное понимание культуры требует применения как эмического, так и этического подхода.
Представьте себе мусульманскую женщину. Можете ли вы посмотреть на нее эмическим взглядом? Можете ли вы погрузиться в ее мир? Или вам доступен только этический взгляд, то, как люди смотрят на женщину-мусульманку со стороны? Антрополог всегда ищет способы связать эмический и этический мир.
Происхождение эмического и этического
Термины «эмический» и «этический» происходят от лингвистических терминов «фонемический» – имеющий отношение к специфическим звукам конкретного языка и «фонетический» – относящийся к универсальной системе обозначений звуков, которые можно использовать для сравнения языков друг с другом. В 1954 году Кеннет Пайк (Kenneth Pike) ввел эти термины в обращение в антропологии, пытаясь дать практический и методологический ответ на философский вопрос, существует ли объективность.
Когда мы понимаем разницу в языке, между сбором данных и их анализом, между эмическим и этическим, нам легче сравнивать культуры, не теряя из виду отличительные аспекты и опыт конкретной группы. Именно так Маргарет Мид (Margaret Mead) исследовала период полового созревания мальчиков на островах Самоа. В отличие от жителей западного мира, самоанцы не считают подростковый возраст особенно сложной фазой воспитания. С этической точки зрения гормоны, бушующие в организме мальчиков-подростков, влияют на их поведение в любой стране мира. С эмической точки зрения на то, как взрослые справляются с их гормонами, в значительной степени влияет культурный контекст, в котором они живут. Лидеры дают указания и должны принимать решения – это этический факт. Согласно эмическому взгляду, конкретный лидер имеет дело с универсальной ответственностью в конкретной организации. Он демонстрирует нам уникальные культурные ответы, которые конкретная группа дает на универсальные вопросы.
Эмическое и этическое в организациях
Чаще всего корпоративные антропологи начинают с этической позиции. В конце концов, они посторонние люди, приглашенные организацией, чтобы выполнить конкретную задачу, относящуюся к специфическому вопросу или проблеме. Чтобы применить эмический подход, корпоративному антропологу необходимо погрузиться в повседневную жизнь различных групп внутри организации, в реалии, не прописанные в документах. Для этого нужно не искать подтверждения заранее подготовленной истории, а проникать в организацию как можно глубже, опираясь на допущения обоснованной теории. Чем больше антропологу дают свободы задавать вопросы и участвовать в жизни группы, тем более сфокусированным выходит эмический взгляд.
Когда мы начинаем работать с организацией, генеральный директор или HR-менеджер выдвигает четкую гипотезу или сформулированный вопрос, держа в голове несколько вариантов ответов, и ему интересно узнать, какой из них правильный. Чтобы сделать свою работу, мы должны переформулировать этот вопрос и отложить в сторону гипотетические ответы. Только так мы сможем откопать все эмические истории, поймать настроения, витающие в комнате отдыха, и найти неформальные решения, созданные людьми, чтобы облегчить напряжение и решить организационные проблемы.
Приведем пример хорошего эмического задания. Однажды Итске попросили «найти историю», стоящую за нарушением производственного процесса на заводе. Руководство не стало предлагать ей готовые объяснения и навязывать предвзятые мнения, а предоставило Итске свободу самой исследовать проблему с разных сторон. Правильней начинать антропологическое исследование с открытых вопросов, чтобы затем исследовать полученные ответы, истории и мнения, а не с гипотезы, которую нужно доказать или опровергнуть.
Связывая эмический и этический взгляды, корпоративный антрополог выявляет заметную разницу между той организацией, что описана на бумаге, и той, что существует в реальной жизни. Благодаря способности корпоративных антропологов переключаться между точками зрения их часто рассматривают и приглашают как специалистов, которые могут понять и расшифровать затаенные настроения, царящие в организации. Иначе говоря, антропологи рассказывают тайные, но не менее важные истории корпоративного племени и объясняют их смысл.
Некоторые критикуют партисипаторный подход как дающий преимущественно субъективные данные. До какой-то степени это так. Полностью объективных, свободных от контекста данных просто не существует, когда одни люди смотрят на других. Поэтому крайне важно, чтобы антрополог, корпоративный или любой другой, постоянно размышлял о собственных убеждениях, ограничениях и предрассудках, следил за ними и исправлял их. Как, по нашему мнению, должны делать все ученые.
Сила антропологии заключается в постоянном переключении между эмической и этической позицией. Эмический взгляд – это взгляд изнутри наружу. Он описывает, как люди ощущают свою собственную культуру, структурируют ее и какой смысл приписывают поведению и правилам. Применяя эмический подход, исследователь, насколько может, пользуется языком и описаниями самой группы. Этический взгляд – взгляд на культуру постороннего человека извне. Применяя этический подход, исследователь ищет смысл в наблюдаемых явлениях. Он объясняет, интерпретирует, анализирует эмические наблюдения, применяет к ним различные модели и теории. Этический взгляд позволяет извлечь уроки, не всегда очевидные для носителей культуры.
Найдите историю: включенное наблюдение
Более двадцати лет мы отправляемся в путешествия в поисках «истории» конкретных культурных групп. Иногда мы путешествуем ради собственных исследований; иногда нас нанимают организации. Так мы узнали о жизни монахинь и полицейских в Нидерландах, деревенских жителей Ботсваны, театральных трупп Уганды, директоров коммерческих центров исследований и разработок, HR-отделов крупных правительственных служб, лидеров региональных советов по безопасности, менеджеров финансового мира, технических работников на производстве и ученых, работающих в научном мире и коммерческой среде. Некоторые путешествия длятся дольше, чем другие, но каждый раз мы применяем включенное наблюдение. Ниже мы предлагаем две истории из нашего опыта.
Давайте отправимся…
…в Индию, в большой, пыльный и ужасно жаркий цех завода и душную комнату, где заседает совет директоров. Итске поручили выяснить, почему продукция завода никогда не соответствует чертежам, почему усовершенствования никогда не вводятся вовремя и почему между голландскими проектировщиками и индийскими техническими специалистами так плохо налажена коммуникация. Ей нужно было ответить на базовый вопрос: как знания и информация перемещаются по организации? Чтобы получить ответ, Итске провела несколько недель на трех индийских заводах в поисках сходств и различий между ними.
Во время пребывания на каждом из заводов Итске бродила вокруг производственных линий, наблюдала, как сдается работа в конце смены, читала имейлы, где проектировщики указывали изменения, которые техническим специалистам было необходимо внести в производственный процесс, и посещала всевозможные встречи на разных уровнях. Она ходила по заводу с менеджерами и лидерами команд, каждый из которых имел свое мнение, иногда в два часа дня, иногда – в пять утра. Она занималась всем этим столько, сколько требовалось, чтобы картина начала вырисовываться.
А пока она запаслась неприметными тетрадями для записей и двумя типами одежды – красивой и теплой для помещений с кондиционерами, где находился менеджмент, и легкой, рабочей одеждой для ужасно жарких цехов. Каждое утро она брала с собой из отеля ланч; иногда она съедала его с менеджерами, иногда – в столовой завода. Планировать день было довольно трудно: истории рассказывают не по расписанию, а как придется.
Постоянно перемещаясь между группами людей, работающих на заводе, Итске смогла на себе испытать то, что испытывают рабочие в цехах и проектировщики, понять, как они общаются друг с другом и что происходит с информацией, которую они отправляют и получают. Она обнаружила, что информация и инструкции голландских проектировщиков не доходили до адресатов, а скапливались в непрочитанных файлах. В то же время опыт технических специалистов, накопленный в непосредственной работе с продуктом, не выходил за пределы цеха. Это был тревожный результат.
Давайте отправимся…
…на дежурство вместе с полицейскими, мчащимися по улицам Амстердама с включенной сиреной и мигалками. В предыдущей главе мы говорили о работе Даниэль в голландской полиции, где она проводила включенное наблюдение. Даниэль искала ответ на вопрос, как начальник полиции может управлять своими подчиненными, не пытаясь пробить головой стену сложившихся в их культуре моделей поведения, от которых полицейские не собирались отказываться. Нужно было выбрать какой-то другой путь. Находки Даниэль, изложенные в толстой докторской диссертации, указывали на то, что культура на местах (у патрульных полицейских) значительно отличалась от культуры полицейских среднего звена и высшего руководства. Даниэль пришла к выводу, что руководителям среднего звена лучше управлять полицейскими исходя не из собственных интересов и убеждений, а с точки зрения уличной культуры.
В возрасте 23 лет Даниэль оказалась в волнующем мире. В первую очередь ей нужно было, чтобы полицейские приняли ее за свою. Для этого требовалось правильно представиться, пройти по всему отделению и каждому пожать руку (позже она узнала, что новички, не представившиеся подобным образом, заслуживали крайнее неодобрение). Она не должна была никому мешать. Во время задержания она должна была понимать, когда лучше остаться в машине, а когда пойти со всеми. Если поступил важный вызов, она должна была бежать в машину так же быстро, как полицейские, несмотря на отсутствие физической подготовки. На время этой работы Даниэль пришлось отказаться от своих любимых высоких каблуков.
Для включенного наблюдения ей пришлось научиться пить слишком крепкий кофе в три часа ночи, когда нечем заняться и все борются со сном. Холодный кофе с голубоватой пенкой, простоявший несколько часов. И не жаловаться. Знать, когда ее очередь идти за хот-догами. Поддерживать дружескую беседу о детях, браке, ипотеке и пенсии во время ночных дежурств. Понимать, что грязные шутки рассказывают, чтобы не сидеть молча в машине во время ночной смены. И научиться устанавливать границы, когда флирт заходит слишком далеко.
Но в течение этого времени Даниэль также посещала конгрессы и встречи высшего руководства. И тогда приходилось снова надевать туфли на каблуках. И разделять досаду, что у каждого полицейского подразделения своя компьютерная система и это затрудняет обмен информацией. Она должна была так же нервничать по поводу планирования новой работы, как руководители среднего звена.
И всегда у нее в кармане лежала тетрадка, куда она записывала наблюдения, сидя на заднем сиденье патрульного автомобиля, в приемной, в камере или холле морга, куда доставили тело для вскрытия. Записывала интервью после того, как гналась за торговцами наркотиками в торговом центре. Такие прелести ожидают вас во время включенного наблюдения.
Включенное наблюдение
Молодым антропологам, отправляющимся в свою первую экспедицию, часто дают такое напутствие: поезжай и возвращайся живым и здоровым с багажом историй. Для этого чаще всего применяется включенное наблюдение и подход обоснованной теории, описанный в главе 1. На самом простом уровне данный метод предполагает, что вы будете жить в изучаемой культуре и участвовать в максимальном числе повседневных дел. Месяцами напролет антрополог, занятый включенным наблюдением, живет, спит, ест, работает, охотится, готовит, танцует, занимается спортом, празднует, плачет, жалуется и разговаривает с объектами своего исследования. Таким образом, он может глубоко и по-настоящему проникнуть в жизнь и культуру людей. Это эмическая точка зрения.
Корпоративные антропологи действуют на рабочих местах, если есть такая возможность, или наблюдают, как выполняется работа. Они подметают полы вместе с уборщиками и присутствуют на заседаниях совета директоров. Конечно, поначалу все ведут себя не как обычно. Однако антропологи обучены быстро адаптироваться и становиться незаметными. Они учатся быть мухой на стене. Они быстро завоевывают доверие. Скрытое становится видимым. Во время включенного наблюдения вы слышите истории, которые рассказывают шепотом, видите крайности, удачные решения, споры и инновации.
Процесс «полевых работ» хаотичен и сложен, как и сама реальность в группах и организациях. Чтобы отдать должное хаосу реальности, но не увязнуть в нем, каждому антропологу дают следующие советы по сбору данных.
• Собирайте культурный «хлам». Смотрите сайты, коллекционируйте флаеры, предметы, бизнес-сувениры и тексты. Фотографируйте рабочее пространство. Это основные ингредиенты, из которых формируется архив исследователя и контекст для исследуемой группы.• Собирайте анекдоты. Именно короткие истории, примеры и эпизоды наиболее ценны с эмической точки зрения. Когда начальник отдела невзначай вздыхает за кофе, что «вице-президент забыл о нас в последнее время», его слова открывают дверь в большую историю. Из микроисторий можно составить макроисторию.• Собирайте впечатляющие моменты, когда вы как исследователь удивлены или раздражены, когда не понимаете, что происходит. Это моменты культурного шока, когда ваших собственных культурных и социальных ориентиров недостаточно, чтобы осмыслить происходящее. Только переключившись на эмический взгляд, вы сможете получить необходимую информацию и объяснения. Для сбора впечатляющих моментов вы должны постоянно прислушиваться к своим инстинктам и чувствам.
Главное – проникнуть
Чтобы включенное наблюдение было успешным, важно проникнуть в сообщество или отдел и быстро завязать доверительные отношения со всеми, с кем только сможете. Чтобы узнать эмические истории, нужно, чтобы вас считали «своим». То есть еще до начала наблюдений необходимо установить нужные контакты и достичь четких договоренностей, как с формальными, так и с неформальными лидерами. Вы должны изучить сайты, документы о политике, профессиональную литературу и информационные сообщения, чтобы узнать язык организации, профессии или ремесла, региона или сектора.
Чтобы получить разрешение говорить с кем угодно, антропологи должны проникать в организацию через ее «вождей и старейшин». В течение первой недели на заводе в Индии Итске несколько раз обошла его с «местными начальниками» и в их присутствии спрашивала сотрудников, как протекает их совместная работа. Неудобно? Немного. И, конечно, в тот момент она понимала, что не получит от сотрудников всю информацию и полные истории. Но тот факт, что ей доверяет начальник, означал, что ей будет легче добиться открытости от людей, когда она снова придет к ним одна. А поскольку работники видели ее с разными руководителями, то понимали, что она не «принадлежит» кому-либо из них.
Важно объяснить цель вашей работы во время вводных бесед. Нужно четко сказать, кто вы, зачем пришли, и что будете делать с собранной информацией. Также важно, кто и как представит вас группе. Одно дело, если вас представит директор, к которому все относятся с подозрением, и совсем другое – если это будет всеми любимый сотрудник HR-отдела, сильный менеджер по маркетингу или спокойный генеральный директор. Отношения, сформировавшиеся во время знакомства, будут определять, какие мнения и истории услышит антрополог. Этот вопрос мы еще обсудим позже.
Антропологическое интервью
Интервью – один из наиболее важных инструментов антрополога; нужно тщательно обдумать, какой тип интервью выбрать для своего исследования. Главное – это до какой степени интервьюер направляет беседу. Поскольку мы стремимся получить эмическое представление, узнать мнение «аборигена», заранее подготовленные вопросы или темы мало помогут нам. Особенный интерес для интервьюера представляют глубина историй и спонтанно возникающие темы. Антропологическое интервью должно скорее напоминать обычный разговор, чем формальное интервью, где мы переходим от вопроса к вопросу. Чем более открытой и неструктурированной будет беседа, тем больше информации вы получите.
Антропологи применяют различные стратегии, чтобы определить, у кого именно в сообществе брать интервью. Одна из этих стратегий – выборка по методу снежного кома. Мы спрашиваем клиентов, с кем нам нужно поговорить на конкретную тему. И разговариваем. Затем мы спрашиваем, с кем нам не следует разговаривать… и разговариваем с этими людьми. Мы спрашиваем собеседников, которые в курсе всего происходящего в группе, кого они ненавидят. Или о ком хорошо известно, что он никогда не высказывает своего мнения и очень мало говорит на собраниях. И приглашаем таких людей тоже поговорить с нами.
Типы интервью
Как и у других исследователей и консультантов, у нас есть ряд способов побудить собеседников говорить больше или свободнее. Для начала мы подбадриваем их с помощью «угу», собственного молчания и просьб рассказать подробнее. С нарочитой наивностью мы спрашиваем о том, что кажется очевидным или логичным, тем самым демонстрируя, что совсем не знаем культурных особенностей группы, но хотим их узнать. Наши методы интервьюирования можно разделить на четыре категории.
Неформальные
Это короткие беседы за кофе, в холле, между пунктами повестки дня. Они в некоторой степени являются скрытой формой интервью, когда вы не назначаете время, не произносите фразу «Я задам вам несколько вопросов». Это метод сбора информации на лету. Эти короткие разговоры важны как в начале исследования, когда они помогают разведать обстановку, так и на более поздних этапах, когда нам нужно найти конкретную информацию или обсудить деликатные темы. Задача антрополога – научиться осторожно обращаться с источниками и тренировать память, потому что эти интервью нельзя записывать по их ходу.
Неструктурированные
О неструктурированных интервью нужно договариваться. Собеседник знает, что у него берут интервью. Хотя мы четко знаем, какие темы хотели бы охватить, мы следуем за ходом беседы и ответами интервьюируемого. Собеседник задает темп и порядок обсуждения. Мы задаем множество общих вопросов, которые мы называем Гран-тур. Например: «Как выглядит ваш рабочий день от момента вашего прихода до момента ухода?»
Неструктурированное интервью очень удобно, когда вы беседуете с человеком не один раз, и идеально, когда у него достаточно времени.
Полуструктурированные
Это организованные интервью со списком тем обсуждения. Мы следуем не очень строгому сценарию, который позволяет держать процесс под контролем и при необходимости следовать за ответами собеседника. Этот тип подходит, когда время ограничено и у вас не будет другой возможности поговорить с человеком.
Структурированные
В этом типе интервьюер полностью контролирует вопросы и обсуждаемые темы. В нем часто используется четкий сценарий. Например: «Можете перечислить все Х?», «Приведет ли А к В в данном случае?», «Представьте, что это произошло. Что бы вы сделали?» Мы не часто прибегаем к такому интервью. Однако иногда оно бывает полезно в конце исследования, когда нам нужно перепроверить, правильно ли мы понимаем собранную информацию.
Профессиональная этика
Методы антропологических исследований направлены на то, чтобы озвучить вещи, не произносившиеся официально, и дать высказаться людям, которые прежде не имели такой возможности. Поэтому очень важно, чтобы корпоративные антропологи были максимально открыты и честны относительно своих намерений, порученных им задач и степени анонимности, которую они могут или хотят гарантировать собеседнику. Мы подробно объясняем людям, почему хотим понять их мир и что будем делать с полученной информацией. Если человек хочет знать, почему мы решили поговорить именно с ним, мы честно отвечаем, даже если причина заключается в том, что все считают его аутсайдером.
Антропологи находят историю, ставя себя, насколько возможно, на место другого человека. Как он видит мир? Как это соотносится с тем, что говорит кто-то другой, политика организации или теория? Тот, кто хочет работать с антропологическим подходом, должен обладать рядом метанавыков. Мы, авторы, считаем важными следующие и учим им на наших курсах.
• Тренировка памяти. Потому что не всегда есть возможность записывать.• Быстрая запись, кодирование и другие методы, такие как создание интеллект-карт. Нужны, чтобы запоминать и записывать большие объемы данных.• Самопознание. Только зная все о собственных убеждениях, ценностях, суждениях и предрассудках, вы сможете открыто воспринимать другие мнения. Важно учиться различать наблюдения и интерпретацию.• Чувствительность. Позволяет смело положиться на интуицию и первое впечатление, когда вы оказываетесь в новой ситуации.• Способность переключаться между эмической и этической перспективами.• Способность распознавать неофициальную иерархию или статусные отношения в группе и понимать собственное место в ней.• Следование этическим принципам и храбрость, чтобы быть честным.
Учиться на уже известном
Давайте отправимся…
…в виртуальный мир World of Warcraft (WoW). У этой популярнейшей многопользовательской игры около 11,5 млн подписчиков, то есть ее онлайн-сообщество превышает население штата Огайо и вдвое – население Шотландии. Игроки создают своих онлайн-персонажей. Вы можете выбрать тип (например, гномы, люди и эльфы) и класс (друиды, священники, охотники). У каждого персонажа есть свои навыки. Вы увеличиваете силу персонажа, собирая сырье, убивая монстров и выполняя задания. С какого-то момента, чтобы продвинуться в игре, вам нужно объединяться с другими игроками, вступая в гильдии. Как говорит Бонни Нарди, этнограф, изучавшая игру в течение трех лет, WoW – это виртуальный опыт вроде чтения книги или просмотра фильма, но с активным участием, как в спорте.
Геймеры часто играют вместе с друзьями из реальной жизни, таким образом, укрепляя социальные отношения через онлайн-взаимодействие. Однако в World of Warcraft также заводят новых друзей. В такой дружбе границы стерты, и неважно, кто вы в реальной жизни. Если вы хорошо ладите во время прохождения онлайн-квеста, неважно, сколько вам лет, мужчина вы или женщина, сноб или разгильдяй. Как сказал в интернете один геймер, «убить монстра вместе с товарищами по гильдии – это объединяет лучше, чем болтовня за пивом». И правда, «слабые» интернет-связи способны перерасти в «сильную» дружбу в реальной жизни. Виртуальный мир становится стимулом для взаимодействия в реальном мире. У геймеров могут быть друзья, с которыми они познакомились в игре, но теперь общаются за ее пределами. Геймеры устраивают офлайн-встречи, где могут увидеть друг друга вживую, хотя часто они при этом одеваются в костюмы своих персонажей и говорят на собственном языке.
В виртуальном мире WoW у людей больше свободы в том, чтобы создавать общества, выстраивать отношения, выбирать формы коммуникаций и приоритетные ценности. Однако любопытно, что, как показывает этнографическое исследование Нарди, в виртуальном мире мы стараемся удовлетворить те же базовые потребности, что и в реальном, и теми же способами – мы ценим преданность, стремимся к установлению отношений и сравниваем себя с другими.
Антропологические исследования разных сообществ и культур показывают, что везде люди стремятся к высокоструктурированной, иерархической форме организации с явными лидерами и делением на своих и чужих. Однако остается вопрос, насколько это свойственно нам как человеческим существам, а насколько обусловлено историческими рамками и контекстом, в котором мы выросли. Например, анархисты считают, что склонность к иерархии обусловлена физическим пространством и естественной средой.
Чтобы понять, как люди формируют группы в виртуальном мире, Бенедикт Фукс изучал Pardus, онлайн-игру вроде WoW, в которую играют 400 000 человек. С помощью математических формул для анализа таких данных, как использование кнопок like и unlike («нравится» и «не нравится»), Фукс обнаружил, что даже в защищенной виртуальной среде люди организуются в социальные сети по определенному образцу, такому же как тот, что антропологи нашли в группах реального мира.
В Pardus обнаружилось семь социальных кругов. Первый, сокровенный, состоит из одного человека. Второй содержит небольшую группу игроков, называющих друг друга друзьями и общавшихся в последнее время. Третий основан на менее регулярных отношениях и включает людей, с которыми вы иногда общаетесь или взаимодействуете. Четвертый круг состоит из соратников, группы игроков, собравшихся в альянс для совместной борьбы в игре, за что они получают определенные привилегии. Официального ограничения на размер альянсов нет, но он никогда не превышает 136 человек, число, на удивление близкое к 150, которое считается идеальным для племенной группы (см. главу 5). Пятый круг соответствует так называемой фракции, политической группе, состоящей из приблизительно 2000 членов. Шестой круг содержит все фракции, а седьмой – все сообщество игроков. Состоящая из кругов организация Pardus не просто напоминает реальную социальную структуру, масштаб кругов относительно друг друга аналогичен тому, что мы наблюдаем в реальном мире.
В виртуальном мире нет сложившихся интересов или предопределенных связей. Удовлетворяются базовые потребности каждого. Здесь нет ужасных болезней, никто не голодает, а общение ничем не ограничено. Если вы хотите, то можете эмигрировать в другой конец вселенной и все начать заново. Однако даже в таких обстоятельствах люди возвращаются к тем же организационным принципам. Как говорит Фукс, «Примечательно, что онлайн-игроки демонстрируют тот же тип иерархической структуры, что и изученные антропологами общества, где каждый уровень в три-четыре раза больше нижестоящего».
Такая закономерность в виртуальном и реальном мире означает, что на людей действует врожденный импульс, не зависящий от среды, исторического контекста и культуры. Даже имея в своем распоряжении все возможные варианты, люди организуются предсказуемым образом – в последовательность вложенных групп, размер которых относительно друг друга возрастает с одним и тем же коэффициентом. По-видимому, людям необходимо формировать иерархии, чтобы структурировать свой мир и отношения.
В организациях мы учимся на том, что уже знаем
Любая организация сталкивается с проблемами в таких областях культуры, как сотрудничество, лидерство и реструктуризация. Эти проблемы одновременно являются и новыми, так как обладают уникальными для организации деталями, и древними, так как с ними сталкивались люди по всему миру. То же относится и к решениям проблем; они будут уникальными для группы, но следующими универсальным тенденциям и антропологическим законам, которые распространяются, как мы видели, даже на виртуальный мир.
Люди формируют культуру, находя уникальные ответы на универсальные вопросы. Все вопросы, с которыми сталкивается та или иная группа, уже когда-то хотя бы один раз задавались, и на них находили ответы. Эти ответы, которые с давних времен получали люди по всему миру, могут многому нас научить. Люди создавали общества и работали сообща веками, при любых обстоятельствах. Решения проблем современной организационной культуры у нас давно есть. Мы просто забыли их.
Антропологические термины, такие как племя, магия, ритуалы, истории, тотемный столб, общий костер, вожди, деревенская площадь, иерархия, шаманизм и родство, пробуждают в людях ассоциации, выходящие за рамки планирования и контроля, организационной структуры, управления рисками, сводных ведомостей и удачных стратегий преобразований. Они пробуждают внутренние знания о формировании сообщества, человеческом взаимодействии и сотрудничестве. Поэтому мы любим пользоваться ими в дополнение к корпоративному языку. Мы учимся на том, что уже знаем. В части 2 мы поделимся историями и древней мудростью, которая кажется нам полезной в работе в корпоративных племенах и с ними.
Антропологический взгляд полезен для понимания и изменения культуры, а также нахождения стабильных способов ее организации. Нам не нужно придумывать новые решения многих современных организационных вопросов. Нам просто нужно воспользоваться тем, что мы уже знаем.
Реализация преобразований
Давайте отправимся…
…в корпоративное племя. Это племя расселено по большим и маленьким организациям, коммерческим и некоммерческим, в своей стране и за рубежом.
Жизнь корпоративного племени обычно разворачивается в больших зданиях, где много света и мало растений. Как правило, члены племени говорят об «организации» со смесью любви и отвращения; от них часто приходится слышать, что, может быть, «они» сделают «что-то», чтобы улучшить положение вещей. Не всегда понятно, кто и что должен делать, но, по-видимому, всегда зреет какая-то стратегия: увеличить долю рынка, сосредоточиться на клиентах, удвоить прибыль, снизить затраты путем сокращения персонала.
В корпоративном племени люди чаще заняты будущим, чем настоящим. И будущее всегда требует улучшений и преобразований. Однако стратегия преобразований не всегда реализуется по плану. Не случайно на конференциях можно услышать полушуточный вопрос «На какую реорганизацию вы работаете?».
Лидеры корпоративного племени часто обвиняют его членов в провале планов, так как те противятся переменам. Или жалуются на членов племени, уставших от перемен, как будто это хроническое состояние, грозящее разрушить и будущие планы.
Прикладная антропология
Мы вращаемся в корпоративном племени многие годы в разных ролях: как сотрудники, лидеры, тренеры, коучи, консультанты и фасилитаторы. В каждой из этих ролей у нас была возможность с восхищением наблюдать конкретные системы и ритуалы, создаваемые людьми в офисных зданиях. Но корпоративных антропологов редко приглашают исключительно с целью наблюдения.
Культурный антрополог обучен прилагать все усилия, чтобы влиять на культуру как можно меньше. В отличие от него корпоративного антрополога часто просят приложить все усилия, чтобы повлиять на существующую культуру, а именно изменить ее в соответствии с желаниями руководства. Такое задание требует крайней осторожности. И здесь способны помочь методы, описанные в предыдущих главах. Но одних их недостаточно.
В течение многих лет, чтобы облегчить перемены, которых желают наши клиенты, мы разрабатывали антропологический подход к изменению культуры, лежащий в основе нашей книги. В оставшихся главах мы подробно расскажем об этом подходе, включающем четыре фазы, и опишем метод прикладной антропологии, используемый в нашей собственной практике. Наша цель – составить не руководство по научным исследованиям, а скорее, пособие по эффективным и быстрым действиям в бизнес-среде для начинающих. Мы надеемся, что эта книга даст сотрудникам организаций знания, необходимые для того, чтобы самостоятельно облегчить процесс перемен. В конце концов, изменения бывают наиболее стабильными, когда идут изнутри.
Наш антропологический подход к культурным преобразованиям
Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.
В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.
Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.
Фаза 1. Эмическая: «быть ближе к туземцам»
Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.
Фаза 2. Этическая: перевод, интерпретация и диагноз
На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.
Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.
Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.
Фаза 3. Разработка плана изменений: видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях
Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.
На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)
На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.
Фаза 4. Реализация изменений: выполнение действий, распространение поведения и историй
Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т.д.
Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:
• эмическая – «быть ближе к туземцам»;• этическая – перевод, интерпретация и диагноз;• разработка изменений – видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях;• реализация изменений – выполнение действий, распространение поведения и историй.
Назад: Глава 1. Где найти «организационную культуру». Люди формируют культуры, и культуры формируют людей
Дальше: Часть II. В отношениях так бывает
