Книга: Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера
Назад: Пять типов отношений
Дальше: Глава 4. Отношения с лидерами и властью. Кто определяет, что происходит?
Глава 3. Отношения с другими в нашей собственной группе
Мы все связаны между собой.Новогоднее желание, Таиланд
В 1950-х годах психолог Гарри Харлоу (Harry Harlow) проводил эксперимент, демонстрировавший важность физического контакта. Возможно, вы видели иллюстрации к этой работе – фотографии макак-резусов, разлученных с матерями сразу после рождения и посаженных в клетки с «суррогатными матерями», сделанными из проволочной сетки или мягкой ткани. Харлоу наблюдал, что обезьяны стремились к физическому контакту с мягкими суррогатными матерями, а с проволочными – нет. Кроме того, он заметил, что обезьяны, лишенные физического контакта, позже вели себя странно. Они плохо взаимодействовали с другими обезьянами, много дрались и не могли найти себе партнеров. Нечто подобное происходит и с людьми.
Физический контакт в раннем детстве не только дает чувство безопасности и принадлежности, но и учит отношениям с другими. Это важно, потому что отношения с окружающими, с людьми из нашей собственной группы, семьи, отдела или команды, оказывают огромное влияние на нашу уверенность в себе, благосостояние и результаты деятельности. Человек – не остров. Люди тяготеют к группам и преуспевают в них. Нам тяжело жить без внимания, прикосновений, близости. Потребность чувствовать связь свойственна не только детям. Когда во взрослом возрасте мы встречаемся с другими людьми, когда можем дотронуться до них, поговорить, улыбнуться, поделиться чем-то, даже вместе поплакать – все это помогает строить доверительные отношения дома, в сообществе и на работе.
Структура взаимоотношений между людьми зависит от культуры, места и времени. Однако нас всех объединяет внутреннее желание быть частью чего-то. Даже если вы отшельник, удалившийся от мира, вы все равно испытываете чувство принадлежности – к группе отшельников. Одновременно с желанием принадлежать к группе мы хотим быть уникальными индивидуумами. Каждый хочет, чтобы его воспринимали таким, какой он есть.
Идентичность каждого – это соединение культурной ДНК, полученной в результате членства в одной или более группах, и собственной, уникальной ДНК. То есть каждый человек одновременно независим и зависим. Эта глава о том, как мы моделируем связанность внутри наших групп. Вы познакомитесь с тремя историями, которые показывают, как люди формируют отношения в рамках своих групп и как применить эти антропологические знания в организациях. Каждая из историй – пример того, как люди выстраивают отношения, формальные и неформальные, с родственниками, с коллегами и знакомыми. Сначала мы отправимся в путешествие и научим вас, как смотреть на организационные схемы с точки зрения родства. Затем мы отправимся в далекие края, чтобы понаблюдать, как кочевые народы формируют и поддерживают отношения на расстоянии. Это будет полезно, если вы предоставляете членам команды возможность работать из дома или по гибкому графику, а также если вы управляете удаленными офисами. И мы завершим эту главу историей о том, как мы вознаграждаем, наказываем и мотивируем друг друга.
Организационная схема как система родственных связей
Давайте отправимся…
…на Гавайи. Не сегодняшние Гавайи, где господствует английский язык, а местные жители развлекаются серфингом, а Гавайи приблизительно 1800 года, где царит кастовая система и люди поклоняются полинезийским богам Ранги (отец-небо), Папатуануку (мать-земля) и Пеле (бог вулканов). В те времена у гавайцев (как и у маори, папуасов и других полинезийских народов) существовала система родственных связей, совершенно не похожая на привычную большинству из нас сегодня в западном мире.
Системы родственных связей
В антропологии родственными связями называют систему определенных культурой отношений. Мы довольно много времени уделяем составлению схем родственных связей в группах, потому что они, согласно антропологу Петеру Клоосу, являются языком, на котором описывается структура общества. Родственные отношения помогают группам решать важные вопросы, связанные, например, с распределением благ, размножением и сексуальностью, властью и выживанием.
Родственные связи основаны на биологических отношениях, на том факте, что у людей есть родители, дети, братья и сестры и т.д. Однако это больше, чем генетическое родство. Культурный опыт в отношении биологического родства бывает очень разным. Например, на Западе мы обычно знаем тетей, дядей, двоюродных братьев и сестер; троюродные родственники не так важны для нас. В других же культурах троюродные братья и сестры играют такую же важную роль, как родные.
В культурной антропологии проводится различие между биологическим, генетическим родством и отношениями, значения которых определяется культурой. Такие отношения называются культурным родством. Сестра вашей матери, ваша тетя, связанная с вами общей кровью, может быть для вас как дальней родственницей, так и второй матерью.
Если рассмотреть современную западную систему родственных связей, мы получим приблизительно такое семейное дерево.
Основные связи мы поддерживаем в малой семье: отец, мать, братья и сестры, дети. Часто эти связи распространяются также на дядей, тетей, двоюродных братьев и сестер и бабушек и дедушек. Некоторые знают своих двоюродных бабушек и дедушек и троюродных братьев или сестер, но многие не общаются с ними. Мы не относим к своей системе родственных связей более дальних родственников, таких как двоюродные братья наших двоюродных братьев; большинство из нас вообще с ними не знакомы.
Для гавайцев и других полинезийских групп населения семейное дерево выглядит совершенно по-другому. Всех родственников одного поколения (родные, двоюродные, троюродные братья и сестры) называют «нанукоор намундже». Это означает, что полинезийцы ощущают такую же связь и обязанности по отношению ко всем трем группам, как мы по отношению к родным братьям и сестрам. Дядь и теть, близких и дальних, называют «эддеор намаму», и все они играют для ребенка роль отца и матери. Они принадлежат к внутреннему кругу основных отношений. Получается, что группа людей, на которых могут положиться гавайцы или полинезийцы, обычно гораздо больше, чем у человека, живущего на Западе, и это ведет к значительным социокультурным последствиям. На Гавайях совершенно нормально, если дальний родственник сделает ребенку выговор. Если вы переезжаете в большой город и вам нужны деньги или место, где остановиться, велики шансы, что у вас есть тетя или дядя, уже живущие там, и они обязаны помочь вам как «сыну» или «дочери».
Родственные связи в организациях
В организациях тоже есть системы родственных связей. Так же как с помощью семейного древа мы показываем культурные родственные связи, с помощью организационных схем, называемых органиграммами, мы наглядно изображаем структуру организации. Органиграммы могут показать нам что угодно: от количества уровней в организации до роли каждого отдела, его положения по отношению к другим (централизованное или децентрализованное) и образа мыслей, господствующего в организации, – например, мыслят в ней категориями географических или производственных единиц.
В части I этой книги мы говорили о том, что на бумаге и в реальной жизни культура может выглядеть совершенно по-разному. Формальные органиграммы рассказывают только часть истории. Существуют также повествовательные или неформальные органиграммы, которые показывают, «как дела обстоят на самом деле». Они демонстрируют влияние неформальных лидеров, дружбы, сексуальных отношений и альянсов, не укладывающихся в формальную иерархию.
Органиграмма – зеркало наших глубоких убеждений о родстве. Она раскрывает наши представления об отношениях внутри группы, то, как структурируем эти отношения в условиях корпорации и какие неявные убеждения и предположения лежат в их основе. Каждая система родственных связей включает в себя потенциально прочные отношения, которые могут дать нам защиту или стать основой для крепкого брака, и потенциально слабые отношения, которые могут перерасти во враждебность или сойти на нет. С органиграммами все то же самое. Это незаменимый источник информации о том, какие отношения ведут к потенциальному успеху, а с какими надо быть очень деликатными или осторожными.
Чтение органиграммы
Когда нас приглашают, чтобы разрешить конфликт или помочь организации пройти процесс преобразований, мы часто берем время, чтобы «прочитать» организационную диаграмму – не только формальную диаграмму на бумаге, разработанную руководством, но и неформальный рассказ, услышанный в разговоре с членами команды. И то и другое рассказывает свою историю, но обе они правдивы. Обе достоверно отражают организационную структуру, которая формирует культуру и в то же время формируется ею.
Как и система родства, органиграмма имеет свою логику. Существуют архетипические родственные отношения и архетипические структуры внутри организаций. Использование таких архетипических знаний облегчает отслеживание или выявление потенциальных источников конфликта. В этом очень полезна теория Генри Минцберга. Он изображает организационную структуру в виде сочетания пяти элементов: высшее руководство, руководство среднего звена, производственный уровень, технический персонал (например, отдел НИОКР и отдел разработки политик) и вспомогательный персонал (например, HR-отдел и отдел закупок). Каждый из этих организационных элементов, по его мнению, обладает собственным стремлением к завоеванию власти. Стратегический, верхний уровень испытывает тягу к централизации; руководство среднего звена – к «балканизации» (введению автономного управления); производственный уровень требует профессионализации; технический персонал – стандартизации; вспомогательный персонал хочет работать с руководством среднего или высшего звена.
Слушая истории об организационной структуре, мы слышим, где есть напряжение, где стремление разных членов группы к власти укрепляет отношения, а где приводит к разногласиям.
Три фундаментальных принципа родства
Антрополог Петер Клоос (Peter Kloos) выделял три фундаментальных принципа, лежащих в основе структур родства. Эти принципы настолько глубоко укоренились в нашем сознании, что их влияние заметно и в органиграммах. Ниже мы обсудим каждый из трех принципов Клооса и рассмотрим, как они применяются в рабочих процессах организаций.
Фундаментальный принцип №1: только женщина может родить ребенка
Только женщина может родить ребенка. Это делает отношения между биологической матерью и ее ребенком уникальной базовой единицей любой системы родственных связей. Отец играет важную роль в воспитании детей во многих обществах, но не везде. В найяр, военной касте Индии, до XIX века братья и сестры жили вместе с маленькими детьми в тараваде, общинном доме. В раннем возрасте женщины выходили замуж за мужчин из других таравадов, но пары не жили вместе. Женщина имела эпизодические сексуальные отношения со своим мужем, но могла иметь их и с другими мужчинами. Муж практически не общался со своим ребенком, однако братья из дома женщины принимали участие в воспитании детей. Такая система хорошо подходила молодым представителям касты, потому что они были солдатами, часто отсутствовали дома и в любой момент могли погибнуть.
Если говорить об организациях, первый фундаментальный принцип Клооса мы бы перевели следующим образом. Роль детей играют производители и поставщики продукта или услуги. Поскольку эта группа зарабатывает деньги, она пользуется огромной формальной и неформальной властью и находится (или должна находиться) в центре органиграммы. Менеджеры основных производств играют роль биологической матери, а вспомогательный персонал – роль отца.
Как и различные общества, организации находят множество способов структурировать отношения между основными производителями и вспомогательным персоналом, что дает разные органиграммы. Например, многое зависит от того, имеет ли компания один центральный HR-отдел, занимающийся всеми процедурами и решениями по вопросам управления персоналом, или в каждом подразделении есть собственный HR-специалист (обычно входящий в команду управления). Централизованный HR-отдел можно сравнить с живущим отдельно отцом, который дает семье указания, но приезжает от случая к случаю. Если HR-отдел децентрализован, его сотрудники больше похожи на отцов, живущих в семье и участвующих в повседневных разговорах на все важные для нее темы.
Фундаментальный принцип №2: универсальный запрет на инцест
По мнению Клооса, универсальный запрет на инцест является вторым принципом, на котором строится система родственных связей. Браки или сексуальные отношения между определенными родственниками считаются табу и запрещены в любом обществе. Под запрет попадают отношения между родителями (или бабушками и дедушками) и их детьми, братьями и сестрами и иногда между двоюродными братьями и сестрами. Во многих обществах, включая наше, нарушение этого запрета ведет к суровому наказанию и эмоциональной травме в семье. Однако существовали исключения из правила: «династический» инцест на доколониальных Гавайях, в Древнем Египте и среди инков. В этих обществах правитель занимал настолько высокое положение, что только его сестра считалась достойным партнером для брака.
Мы не знаем, почему запрет на инцест получил такое широкое распространение в обществах. На этот счет существуют разные теории, но ни одна не дает достаточного объяснения. Согласно одной из теорий, еще в доисторические времена люди понимали, что у родителей, не состоящих в близком родстве, рождаются более здоровые дети. Однако браки между двоюродными братьями и сестрами считаются идеальными в некоторых обществах, например в арабских странах. Согласно другой теории, когда дети вместе растут в семье, сексуальное влечение исчезает. Однако учитывая большое количество случаев инцеста и эмоциональную травму, часто сопровождающую их, эта теория тоже не вполне правдоподобна. Третья теория объясняет запрет на инцест возможным конфликтом ролей; иначе говоря, запрет устраняет вероятность, что кому-то придется совмещать роли брата и мужа или матери и жены.
В любом случае каждое общество строго регулирует, с кем можно образовывать пару и вступать в брак и какие сексуальные отношения являются абсолютным табу. Отношения между родственниками (инцест) – не единственное табу; в некоторых обществах, например в Индии, запрещено вступать в брак с человеком, не принадлежащим к твоей касте. Даже в западных странах у родителей есть предпочтения по поводу социально-экономического положения, родословной, культурного происхождения, религии и политических взглядов жениха или невесты. Недаром пословица гласит: когда в одной постели спят люди с разными взглядами, между ними спит дьявол.
В организациях близость отношений тоже регулируется, и в них есть собственные табу. В различных отраслях и организациях культурные нормы сексуальности отличаются. Например, в молодых IT-компаниях флирт и служебные романы практически поощряются с помощью больших праздников, неформального общения после работы и прочих мероприятий. С другой стороны, в тюрьмах и психиатрических клиниках отношения на работе строго запрещены. Сотрудники обязаны сообщать о нарушителях, и они сталкиваются с серьезными последствиями.
Формирование групп «своих» и «чужих» в организациях свободно от вопросов инцеста и сексуальности, но нельзя сказать, что совершенно не связано с ними. Спросите директоров организации, кого они считают подходящим партнером для слияния или «брака». И если слияние произойдет, кто к кому переедет? Подумайте, какие отделы хорошо ладят между собой, а между какими происходят столкновения. В большинстве организаций между отделом контроля качества и производственным отделом обычно складываются не очень хорошие отношения. Отделу контроля качества кажется, что на производстве только и думают, что о сроках и объемах выпуска, а производственный отдел считает, что сотрудники отдела качества не понимают реальной работы и необходимости двигаться вперед. Неприязнь этих отделов друг к другу заложена в органиграмме.
Дело в том, что у них разные роли и интересы. Их различия заложены в них намеренно, а трения могут идти на пользу организации. Полное совпадение взглядов нарушило бы их взаимодействие и устранило бы противоречия, которые в данном случае необходимы. Границы должны быть четкими, а деление на своих и чужих – понятным. Однако у этих отделов есть потребность в тесной совместной работе. Когда две группы не воспринимают друг друга всерьез или пропускают встречи друг с другом, они лишаются возможности работать вместе и повышать как количество, так и качество продукта. Производству и контролю качества не следует жениться, но нужно развивать близкие рабочие отношения. Им следует быть братом и сестрой, а не любовниками.
Проблема с табу заключается в том, что всегда найдутся желающие нарушить их и реальные нарушители. Более того, эти намерения и действия часто возникают подспудно. В формальной органиграмме четко изложено, как должны быть организованы отношения, но реальность часто бывает гораздо более сложной, что мы и видим на неформальной органиграмме (см. рисунок). Различные отношения, близость и неприязнь могут вести к неэффективному поведению, даже саботажу в организации. В рабочей практике полезно не только с подозрением относиться к запрещенным отношениям и высматривать нарушения «запрета на инцест», но и отслеживать отношения между отделами, которые могут стать источником конфликта. Как мы увидим в главе 7, шутки иногда помогают эффективно выявить защитное поведение и запрещенные отношения.
Фундаментальный принцип №3: мужчины должны монополизировать женщин
В то время как женщина точно знает, кто ее биологические дети, мужчина никогда не может быть на сто процентов уверен (если только не сделает анализ ДНК), что ребенок его. По утверждению Клооса, третий фундаментальный принцип, на котором строятся системы родства, заключается в том, что мужчины должны монополизировать женщин, чтобы гарантировать свое отцовство. Эта потребность становится мотивирующим фактором для женитьбы во многих культурах. Она также ведет к формированию крепких отношений на основе противоположностей – молодая и старый, женщина и мужчина, бедная и богатый, чистая и нечистый, – а также ритуалов для усиления и регулирования этих противоположностей. В США и Европе нормы моды усиливают бинарные различия полов; например, в этих культурах мужчины редко красят ногти и носят платья. В сельской местности на западе Непала женщина во время менструации обязана сидеть в отдельном домике, потому что считается нечистой.
В организациях мы видим всевозможные структуры, возникшие на основе этого фундаментального принципа. Хотя властные отношения больше не подражают модели «мужчина – женщина», во многих организациях по-прежнему доминируют мужчины. Мы создаем и другие отличия – между лидерами, которые формируют стратегию и контролируют ее реализацию, и людьми, выполняющими работу, между теми, кто работает головой и руками, между уровнями управления и между географическими областями. Мы создаем системы классификации должностей со шкалой заработной платы и придумываем структуру бонусов в качестве механизма вознаграждения. Властные отношения определяются через органиграммы и институциональные структуры и опираются на них же. Тем не менее они непостоянны. Иначе зачем нам курсы, где сотрудников обучают лавировать в организационной политике и влиять на нее?
Нейтрализация табу
В нашей работе с организациями знание о том, что иерархия и связанные с ней структуры предназначены для управления противоположностями и табу, помогает нам вынести эти вопросы на повестку дня довольно нейтральным образом. У нас появляется возможность пересмотреть список табу и отменить те, что не выполняют свои функции, открыто обсудить роли в команде и отучить людей стремиться к власти ради власти. Мы считаем, что важно вместе с клиентом взглянуть на власть власти.
По всему миру люди создают социальные структуры, приписывая своим отношениям культурную ценность. Этот феномен мы называем родственными связями. Организации тоже строятся вокруг отношений и придаваемых им смыслов.
Органиграммы, которые бывают формальными и неформальными, наглядно демонстрируют структуру корпоративной культуры через отношения.
Системы родственных связей формируются на основе трех фундаментальных принципов:
1) только женщина может родить ребенка;2) инцест – универсальное табу;3) мужчины должны монополизировать женщин.
В организациях мы видим, как эти фундаментальные принципы проявляются в:
1) отношениях между основными производителями, менеджментом и вспомогательным персоналом;2) регулировании отношений;3) распределении власти и статуса.
Знание систем родственных связей позволяет быстро отследить потенциальные источники конфликта в организациях.
Вынеся на обсуждение проблемы табу и борьбы за власть, мы можем улучшить отношения и облегчить давление не выполняющих своих функций запретов.
Новые методы работы
Вам тяжело работать удаленно?Кочевники занимаются этим веками…
Давайте отправимся…
…в песчаные пустыни, снежные равнины Гренландии, нагорные равнины Монголии, в негостеприимные районы, по которым разбросаны лишь редкие шатры, в земли, где бродят кочевники.
Многочисленные фрилансеры довольно давно демонстрируют, что могут работать так же легко и эффективно, сидя в шезлонге на пляже, как и за столом в офисе. Мы и сами писали части этой книги в гостиницах, дома, в кофейнях и рабочих пространствах вроде Writers’ Room в Нью-Йорке.
Идея работать из дома и общаться по Skype с людьми по всему миру, тоже работающими по удобным им гибким графикам, набирает популярность во многих организациях. Иногда это реакция на мышление в духе бережливого производства или agile-гибкости, иногда это результат экономии на накладных расходах и арендной плате. Иногда катализатором новых методов работы становится более широкий взгляд на то, какой может стать организация.
В Нидерландах новый подход принимает различные формы. Одна организация работает вообще без офиса; другая иногда устраивает встречи сотрудников или создает надежную виртуальную среду, где команды могут постоянно быть на связи. Третья избавляется от привычных столов и организует открытое пространство с гибкими рабочими местами, переговорными и «зонами молчания».
Внедрение новых рабочих режимов не всегда нравится людям, которые привыкли сидеть в своем уголке. Однако мы бывали во многих организациях, где офисы интересно спланированы и прекрасно украшены в задорном молодежном стиле, отлично оснащены с точки зрения IT и разделены на разнообразные гибкие рабочие зоны: для тихой самостоятельной работы, собраний маленьких и больших групп, звонков и обсуждений. Однажды мы побывали в IT-компании, где устроено помещение, напоминающее кафе Starbucks, с террасой для бесед между коллегами и встреч с клиентами. Это место показалось нам очень приятным.
Однако хороший дизайн не гарантирует успеха. Даже самые красивые офисы открытой планировки с вкуснейшим кофе нередко… пустуют. Мы часто разговариваем с менеджерами, которые сначала с энтузиазмом продвигали новые методы, нахваливали преимущества удаленной работы, призывали сотрудников отказаться от сидения в офисе, а теперь жалуются, что в офисе никого нет, что люди не приходят на запланированные собрания или назначенные встречи, что стало невозможно контролировать общую производительность. Они говорят, что культура не адаптировалась к новым методам работы, что связи между членами команды разрушились, что компания утратила свой дух.
Как это происходит? Очень просто. Рабочую среду перестроили, рабочие процессы изменили. Но забыли об отношениях. Часто руководство не задумывается, как непривычные методы работы повлияют на отношения в команде, и не принимает меры, чтобы защитить существующие отношения и развить новые.
Если вы рассматриваете офис исключительно как место для производительного труда и достижения результатов, то все, что вам реально нужно, – это хорошо оборудованное помещение. Но организация – это гораздо больше. Организации – это также племена, сообщества, где люди конкурируют за статус и признание, где они делятся на лидеров и последователей, где рассказывают друг другу истории и сплетни, образуют группы по интересам, хвастаются новыми костюмами, получают комплименты за хорошо выполненную работу, заводят друзей и иногда даже влюбляются. Иначе говоря, в организациях формируются отношения. И эти отношения становятся источником мотивации и удовольствия от работы.
Когда у нас спрашивают совета, как адаптировать культуру компании к новой концепции офиса, мы всегда задаем пару на первый взгляд глупых, но очень важных вопросов, например: где и когда молодые сотрудники могут встретиться со старшими, чтобы поучиться у них или произвести на них впечатление? Или представьте, что во время скучного собрания мне хочется по привычке обменяться понимающим взглядом с коллегой, когда мой менеджер произнесет очередную глупость. Как мне это сделать во время телеконференции? Или знают ли недавно нанятые сотрудники, кто здесь формальные и неформальные лидеры? Или каким образом вы, будучи директором, можете рассказать новичкам, как ваш отец основал эту компанию? Ответов на подобные вопросы обычно не найдешь в плане офиса. Они таятся в сфере построения отношений.
Один из наших клиентов вводил новую офисную концепцию, согласно которой сотрудникам не нужно было отчитываться, сколько часов они работают, и приходить в офис ежедневно – достаточно было выполнять план. Клиент, стремясь избежать вышеописанных трудностей, поинтересовался, можно ли применить к его ситуации уроки антропологии. Конечно, можно!
Если вы хотите интегрировать старые аспекты построения отношений или социальной структуры в новые методы работы, то можете изучить, как это делают кочевники.
Множество народов на нашей планете ведут, или вели, кочевой образ жизни, в том числе туареги в Сахаре, инуиты в Гренландии, рома и синти, пастухи-кочевники в Монголии, индейцы яхи в Калифорнии. У этих групп нет постоянного места жительства, они передвигаются в зависимости от климата, времени года, сельскохозяйственных работ или потребностей их стад. Однако кочевники – не одиночки. В их племенах и семейных группах существуют очень близкие отношения.
Несколько полезных уроков отношений от кочевников
Давайте сыграем в статус
В домах кочевников функциональность стоит выше эстетики. Их сильнее волнует удобство, чем красота, и большинство домов похожи друг на друга. Вспомните типи, иглу, палатки и глиняные хижины. По дому человека невозможно определить его статус. Аналогичная ситуация складывается с новыми методами работы. Раньше, если у вас был собственный большой кабинет с картинами на стенах и красивым видом из окна, это означало, что вы занимаете довольно высокое положение. Но теперь у всех одинаковые рабочие места. Проблема в том, что люди хотят занимать в иерархии видное место и статус играет важную роль в формировании отношений внутри группы.
Кочевники придумали другой способ демонстрировать статус – с помощью сокровищ, которые можно носить на себе или выставлять на видном месте. Это, например, золотые зубы (масаи), ожерелья (рома и синти), персидские ковры (кочевники-кашкайцы в Иране), верблюды и скот (туареги, бедуины).
Вводите новые методы работы? Тогда подумайте, как люди будут демонстрировать свои отличия, не привязываясь к рабочему месту. Чем заменить красивый кабинет? Возможно, привилегированным положением в интранете для сотрудников с инновационными идеями или приглашением на завтрак с членами совета директоров? Если вы лидер, то находите способы устанавливать связи с людьми на личном уровне, давайте им возможность произвести на вас впечатление и получить признание коллег. И помните, что следует принимать решения, соответствующие вашему конкретному культурному контексту.
Организуйте оживленные встречи
Встречи важны для кочевников именно потому, что их разделяют большие расстояния. Инуиты приезжают издалека на ежегодные праздники и конкурсы певцов. Здесь проводятся свадьбы, выносятся суждения и укрепляются семейные связи. Любого, кто собирается пропустить одну из таких встреч, отговаривают от этой мысли, или он потеряет право присутствовать на них.
Ошибочно будет из экономии отказаться от подобных встреч или от планирования их наиболее эффективным образом. Мы исходим из принципа, что чем больше людей работают за пределами офиса, тем важнее общие мероприятия. Не путайте их с обязательными собраниями прошлого, где оглашалась информация, которой можно было бы просто обменяться по электронной почте. И не жалуйтесь, если вы организовали мероприятие и никто не пришел. Сделать так, чтобы члены корпоративного племени охотно собирались на встречи, – задача лидера. Неужели вы думаете, что туарег проведет несколько недель в пути ради скучной вечеринки? Конечно, нет. Вдохновляйте. Используйте изображения. Рассказывайте истории. Давайте время на личные разговоры. Только тогда вы сможете винить тех, кто не пришел.
Славьте вождя своего племени
Несмотря на то что племена кочевников разбросаны по пустыне, прерии и джунглям, у них есть лидеры. Вожди, старейшины, лидеры поселений играют важную роль в жизни племен. Вводя новые методы работы, необходимо уделить самое пристальное внимание передаче полномочий и распределению лидеров команд и менеджеров среднего звена. Убедитесь, что новые сотрудники знают, к какой подгруппе (палатке) относятся, назначьте наставников и создайте интервизионные группы.
Во времена изобилия семейные группы и племена кочевников живут в мире. Но во времена дефицита продовольствия или нехватки земли ситуация может резко измениться, и иногда это приводит к кровопролитным войнам. То же самое относится и к организациям. Когда компания переживает кризис, споры из-за контактов клиентов, выкупа долей компании, отказа в информации и других подобных вещей становятся обычным делом. Именно в такие моменты наличие общепризнанного лидера приобретает особую важность. Также необходимо поощрять лояльность членов группы и укреплять связи между ними. Для этого нужно что-то особенное, что-то большее, чем рассылка подробных служебных записок и отчетов по планированию и контролю. Делайте коммуникации интересными, произносите вдохновляющие речи, подкрепляйте слова действиями, выполняйте обещания, организуйте встречи, чтобы укрепить связи между членами племени. Уберите вождей, которые не сильны духом, от них один вред.
Устная традиция
Устная традиция для кочевников гораздо важнее, чем книги и сочинения. Самое большое значение для них имеют истории (и часто песни, стихи и загадки) о богах и предках, рассказываемые у костра. Так же и в организации: лучше рассказать молодому сотруднику хорошую историю (или загадать ему загадку), чем вручить последнее описание организационной политики.
Убедитесь, что вы сформулировали для организации миссию и видение, вокруг которых команда может объединиться. Распространите их в виртуальной рабочей среде. Мотивируйте людей посещать встречи с помощью воодушевляющих речей о том, что готовит вам будущее и чего вы можете достичь вместе. Не исключено, что для этого вам придется сменить стиль лидерства. Не бойтесь меняться вместе со средой. Пробуйте что-то новое с той же смелостью, с которой переоборудовали зону для приготовления кофе.
Организации – это место, где люди не только создают продукты, оказывают услуги и достигают результатов, но и формируют отношения. Если вы хотите, чтобы новые методы работы оказались успешными, убедитесь, что дух организации живет в умах и сердцах сотрудников. Если вы собираетесь изменить концепцию офиса, уделяйте внимание не только техническим аспектам и расстановке мебели. Хорошая концепция офиса и IT-оснащение – лишь часть дела. Совершенно необходимо продумать социальную структуру отношений. Спросите перед началом и в конце этого процесса, как ваш выбор повлияет на возможности для формирования отношений внутри организации.
Новые методы работы с учетом отношений должны включать:
• возможности для демонстрации своего статуса;• встречи, которые не хочется пропускать;• пример сильного и вдохновляющего лидера;• богатую устную традицию.
Вознаграждение, наказание и мотивация
Наказание и вознаграждение – нужно знать, какую кнопку нажать.
Давайте отправимся…
…в Суринам начала 1900-х годов. Группа миссионеров работает с местными индейскими племенами, живущими далеко в лесах. Дома местных жителей просты. Они сделаны из дерева и стоят на столбах. Миссионерам они кажутся убогими и ненадежными. Работа мужчин в деревне заключается в содержании дома и охоте. В среднем на это уходит около шести часов в день. Остальное время они проводят, сидя в полудреме под деревом, болтаясь по деревне и разговаривая.
Миссионеры привезли с собой инструменты. Они решают предложить жителям железные топоры, чтобы те построили себе жилье получше. Естественно, они отдают топоры сильным молодым мужчинам, которые, по их мнению, могут работать лучше всех. Но в результате в деревне разгорается спор. Старшие мужчины считают, что по своему возрасту и статусу больше заслуживают получить топоры. Поэтому топоры перераспределяют. Обиды забыты, и миссионеры ждут, когда же в деревне начнется строительство. Но ничего не происходит. Дома остаются без изменений.
После многочисленных бесед и наблюдений миссионеры обнаруживают, что благодаря железным топорам мужчины сократили время труда с шести до трех часов в день. Мужчины довольны. Теперь у них больше времени, чтобы отдыхать и общаться под деревом – именно так в деревне приобретают влияние и уважение. С помощью топоров они могут повысить свой статус.
Согласно антропологу Эдварду Холлу, для жителей западных стран время – это пустота, которую необходимо заполнить. Мы судим друг о друге по тому, как заполняем его. Люди, которые до краев заполняют свою чашу времени движением, деятельностью и действиями, дающими творческие или материальные результаты, пользуются уважением. Людей, ничем особо не занятых, которые болтаются без дела и не могут продемонстрировать достижений, обвиняют в том, что они теряют время. Но если взглянуть на это с философской точки зрения, иметь время для других, слушать без спешки, помогать, размышлять и мечтать – тоже дело.
Мотивация к работе
Можно сделать вывод, что жители глубинки в Суринаме не мотивированы к работе. Но такой вывод был бы слишком поспешным. Миссионеры ожидали, что с помощью топоров мужчины улучшат свои жилища, однако для тех критерием успеха служило свободное время. Дело не в том, что у них отсутствовала мотивация к работе. Просто у местных жителей был другой набор показателей деятельности.
Мотивация к работе – это внутреннее желание достигать целей и быть успешным. Это стремление тесно связано с другим типом мотивации – желанием избежать неудачи. Оба вида дополняют друг друга. Желанием достичь успеха управляет желание предотвратить неудачу: более сильное желание побеждает. Люди с более низкой мотивацией выбирают легкие задачи (чтобы точно достичь успеха) или самые сложные (чтобы не было стыдно в случае неудачи). Люди с более высокой мотивацией выбирают задачи себе по силам.
Насколько часто в организациях мы даем железные топоры другим в надежде, что они используют их для строительства более крепких домов, и бонусы – ради повышения продаж или поощрения инноваций? Не у всех одна и та же мотивация, не все одинаково оценивают качество домов, и не все мечтают об одних и тех же достижениях. Иногда формальные показатели деятельности, навязанные сверху, совершенно не соответствуют тем, на которые ориентируются сотрудники, общаясь между собой. Начальство может похвалить медсестру местной больницы за внимание к профилактике, но она заслуживает уважение коллег, когда ей удается вернуть на правильный путь проблемную семью, даже если она не уложилась время, отведенное на прием. Вопрос в том, что она выбирает… более крепкий дом или больше свободного времени.
Задавая вопросы «для чего» и «что с» о мотивации в организации, можно многое узнать о наших заблуждениях по поводу целей, ценностей и желаний людей. Поэтому для вас, как фасилитатора культурного вмешательства, важно не только изучить и согласовать структуру и критерии вознаграждений в организации, но и проконсультироваться с членами корпоративного племени в процессе работы. Иначе вы можете оказаться в ситуации с железными топорами.
Хотите кого-то мотивировать? Тогда узнайте, что мотивирует этого человека. Какое значение он придает своим целям? А способам их достижения? Убедитесь, что все договорились о показателях деятельности и измерении результатов на всех уровнях организации. Не берите собственные представления за точку отсчета. Некоторые живут, чтобы работать, другие – работают, чтобы жить. Один подход не лучше и не хуже другого; просто они разные.
Назад: Пять типов отношений
Дальше: Глава 4. Отношения с лидерами и властью. Кто определяет, что происходит?
