Глава 6
Что попало в сеть?
Как оценить результативность работы режима гения
Итак, вы испытали прорыв, и у вас есть одна — или много! — идея, которая обладает революционным потенциалом. Что вы теперь сделаете: пойдете прямо в мир и поставите на эту идею все? Нет. На этом этапе вы должны вернуть своего исполнителя обратно в кабинет. Возможно, вы слышали поговорку: «Пиши пьяным, редактируй трезвым». Так вот, пришло время для трезвой редактуры.
Эдвард де Боно — один из передовых специалистов в мире по вопросу о процессе мышления. Он — психолог, врач и писатель, преподает в Оксфорде, Кембридже и Гарварде. Одна из самых известных его методик называется «Шесть шляп мышления». Этот классический инструмент предназначен для групповой работы. Команда, желающая провести мозговой штурм, получает шесть шляп разного цвета, каждая из которых соответствует определенному складу мышления, взгляду на ситуацию и подходу к поиску решений.
Синяя шляпа символизирует сосредоточенность на процессе, управление временем и сохранение в голове общей картины.
Белая шляпа связана с «земным» подходом — фактами, цифрами, показателями — в общем, с реальной ситуацией.
Красная шляпа — это эмоциональный отклик на ситуацию и решение, понимание того, как оно повлияет на людей, в том числе ваши собственные симпатии и страхи.
Зеленая шляпа символизирует творческий подход, направленный на новые возможности, новый взгляд на ситуацию и решение, а также на оттачивание новых идей.
Черная шляпа — это шляпа скептика, который критикует и оценивает риски, потенциальные проблемы и помехи при выполнении принятого решения, а также слабые стороны плана.
Желтая шляпа символизирует оптимистичный подход, связанный с позитивным мышлением, сосредоточенность на преимуществах и лучших сценариях развития ситуации.
Использование методики «Шесть шляп мышления» для оценки потенциальных прорывов
Мы адаптировали эти методики, чтобы помочь вам просеивать идеи, отбирать те, что обладают революционным потенциалом, и не имеющие такового.
Некоторые прорывы сразу обозначают себя, однако нередко крупные прорывы складываются из серии более мелких. Мы идем извилистым путем и наконец приближаемся к великому моменту. Этот процесс оценки поможет вам распознать и сохранить идеи, которые не вырываются на сцену ураганом, а формируются исподволь. Он поможет вам понять, стоит ли считать их важными дорожными указателями или просто мусором.
Допустим, у вас есть представление о прорыве в решении задачи, которой занимается ваша команда. Вы поняли, что должны подтолкнуть команду к определенному риску, но при этом каким-то образом ограничить этот риск. Выберите одну из шляп и рассмотрите ваши идеи с соответствующей точки зрения. Шляпы можно менять в любом порядке.
Например, можно сначала выбрать красную, «эмоциональную» шляпу и задать себе вопросы: как отнесется команда к возможности риска? Испугаются ли члены команды? Покажется ли им, что на них давят? Или, наоборот, они ощутят больше свободы? Благодаря этому вы поймете, что чувства членов вашей команды отчасти зависят от того, как вы представите им задачу.
Затем вы надеваете черную шляпу скептика, искателя проблем, и рассматриваете потенциальные риски — превышение бюджета, невыполнение работы в срок, постройка бесполезных моделей. Это может выглядеть, как будто люди занимаются странными вещами, чтобы создать впечатление, что идут на риск. А если вы упрекнете их в этом, они обидятся и почувствуют себя обманутыми: вы поощряли их идти на риск, а теперь наказываете за это. Так вы потеряете доверие команды.
Поэтому затем вы надеваете белую шляпу и здраво рассматриваете имеющиеся факты. Сколько времени и средств вы можете выделить на риски? В какие сферы лучше не заходить? Это поможет вам определить рамки.
Чтобы творчески подойти к этим ограничениям, вы надеваете зеленую шляпу. Каковы разумные границы и какие указания вы можете заранее дать команде? Можно установить, насколько далеко любой из членов команды может зайти в работе с новой идеей, или сформировать систему последовательного продвижения новых идей, чтобы замедлить процесс и определить критические точки, в которых новые рискованные идеи должны будут подвергаться тщательной оценке, прежде чем вы приступите к их дальнейшей разработке.
После этого вы надеваете желтую шляпу и рассматриваете преимущества каждой из этих новых идей. Почему они могут оказаться успешными?
А потом можно снова надеть красную, «эмоциональную» шляпу и рассмотреть, как эти новые указания и перспективы могут быть восприняты вашей командой; а потом — снова черную и подумать, где что-то может пойти не так.
А теперь пора надеть синюю шляпу, символизирующую ответственность за процесс, чтобы убедиться, что вы не ушли в сторону от поставленной задачи.
Можно менять шляпы и точки зрения по кругу столько раз, сколько необходимо.
Следующий шаг — донести прорыв до людей, которые «носят» разные шляпы. Итак, вы находите человека, которому соответствует красная шляпа, то есть такого, который хорош в оценке влияния на людей, человека с высоким эмоциональным интеллектом (EQ), и представляете ему ситуацию и возможные решения, чтобы получить обратную связь от «красной шляпы».
Затем вы находите человека «в черной шляпе», которому свойственно хорошее критическое мышление и скептицизм. Вы излагаете ему свои идеи и смотрите, какие потенциальные проблемы он отметит. У вас есть точка зрения «черной шляпы».
И так вы продолжаете со всеми остальными шляпами, конкретно и целенаправленно собирая отклики разных людей, чтобы рассмотреть и оценить свою идею со всех возможных сторон.
Обратная связь абсолютно необходима для того, чтобы оценить достигнутые прорывы, узнать, какие из них достойны дальнейшей разработки, какие нуждаются в дополнительной проверке и пересмотре и чего вам еще не хватает.
В одном из стартапов StartX было разработано приложение для смартфона, которое могло отслеживать ваши передвижения и создавать отчет о вашем дне, неделе или месяце. Но это приложение не входило в тему, над которой должны были работать разработчики стартапа в рамках StartX, и они не знали, стоит ли пытаться продвинуть эту идею.
Это была замечательная возможность использовать «Шесть шляп мышления» де Боно. Джуда нашел в StartX шесть человек, чье мышление соответствовало задачам шести шляп. Первым он представил команде человека «в белой шляпе», превосходно умеющего работать с фактами. Он помог команде сформулировать ее идею ясно и кратко. Затем он пригласил человека, который по стилю мышления очень подходил для желтой шляпы, был хорош в успешных сценариях и обладал морем оптимизма. После того, как команда изложила ему идею в формулировке «белой шляпы», «желтая шляпа» предложила несколько вариантов, как приложение может изменить мир. Родители смогут вести записи о жизни своих детей. Дети смогут познакомиться с историями из жизни своих родителей в прошлом. Политиков можно будет заставить отвечать за их поступки. Ученые получат огромный массив данных о поведении людей.
Следующим был человек «в зеленой шляпе», творческий мыслитель. Он задумался над тем, можно ли использовать приложение, чтобы отслеживать события дня домашних животных, а также что будет, если создать из таких отчетов целую сеть, чтобы увидеть переплетающиеся истории в группе друзей или школьном классе. Что мы сможем благодаря этому узнать о нашем групповом поведении?
На этом этапе авторы пришли в восторг. Но затем Джуда представил им человека «в черной шляпе» — скептика. Он указал на то, что технология еще не готова для отслеживания многочисленных переплетающихся историй. И кроме того, почему они решили, что кто-то будет за это платить? Люди захотят иметь приложение бесплатно. Но тогда как продавать рекламу?
Но это было еще не все. Следующим появился мыслитель «в красной шляпе», оценивающий эмоциональную сферу. Его слегка трясло. Ему казалось, что идея приложения крайне неприятна, что она подразумевает постоянную слежку. А если вы отключите приложение, а затем включите его снова, в вашей истории будет пробел, как будто вы что-то скрываете. Весьма в духе «1984».
Но оказалось, что еще не все потеряно. Следующим пришел аналитик «в синей шляпе», который спросил у авторов о полной картине, о сути приложения. С этим вопросом на сцену вернулась «зеленая шляпа», творческий мыслитель. Они обменивались идеями, рассматривали их с разных сторон и поняли, что да, приложение будет следить за повседневной жизнью людей. Однако его можно использовать еще и в исследовательской работе. Эта идея уже возникала раньше, но была забыта. Приложение можно использовать в медицине для наблюдений за пациентами, постановки диагноза и других задач, в которых пользователи будут заинтересованы в помощи и рады ей.
Разработчики столкнулись с рядом препятствий. Мы помогли им сохранить стойкость в отношении их прорыва. Однажды они встретились со знакомым предпринимателем, работавшим в области медицинских технологий. В ходе разговора они осознали, что большая часть этих технологий имеет отношение к биометрическим показателям, сердечному ритму, потению и содержанию кислорода в тканях. Но все подробности человеческой активности, история дня и то, как это может влиять на здоровье, оказались практически неизведанной территорией. Они объединили свои компании и сейчас находятся в процессе получения финансирования.
Профессор Алекс «Сэнди» Пентленд, директор Лаборатории естественных наук и динамики человека МТИ и любимый ученый Оливии, настоятельно рекомендует обратную связь. «Когда что-то для вас важно, — сказал он нам, — вам необходимы „насыщенные“ каналы: сложные, интерактивные, обеспечивающие неожиданные открытия и спонтанность. И [вам необходимо] непосредственное личное общение, когда два человека могут говорить одновременно, приходить в возбуждение и перебивать друг друга. Вы должны прочувствовать идею».
Именно поэтому у МТИ нет филиалов нигде в мире: здесь стремятся, чтобы люди общались лично. (Да, многие посмеиваются над тем, что «самый технологически продвинутый университет мира» настаивает на непосредственных физических контактах.)
Пентленд, который помогал создавать и направлять деятельность Медиалаборатории МТИ, рекомендует искать обратную связь у одного человека единовременно, а не сразу у группы, которая может просто завалить обратной связью. «Вспомните Мински и прочих „одиноких гениев“, — говорит он. — Да, они слегка странноваты и испытывают любопытство ко всему. И они могут перевозбуждаться и склонны говорить о чем угодно, что последнее вызвало у них восторг, с кем угодно. Но они говорят с людьми по очереди. То, что они доносят до собеседника А, затем модифицируется под влиянием обратной связи с этим человеком, и уже в таком виде они представляют это собеседнику Б и так далее, так что они постоянно тестируют и переоценивают свои идеи, которые складываются в общую историю».
То, что описывает Пентленд, — это переключение режимов иного рода. То есть переключение не между ИС и СПРРМ, а между беседами с людьми и возвращением к себе самому, чтобы продолжить размышления. И такая разновидность переключения указывает на парадокс, лежащий в основе процесса прорыва. С одной стороны, чтобы пришло озарение, нужно быть в одиночестве. Мы знаем множество историй о моментах озарения, наступающих у людей, когда они были одни. Озарение обычно — это тихое внутреннее событие. Но, с другой стороны, нам необходимо погружаться в поток идей. Мы должны знать, что думают и делают другие. Мы должны воспринять множество различных фактов и обстоятельств.
Группа Пентленда провела самое передовое на сегодняшний день исследование потока идей в группах и организациях, и мы весьма рекомендуем прочесть его книгу каждому топ-менеджеру, перед которым стоят задачи по инновациям. (Вы найдете информацию о ней в разделе рекомендуемых ресурсов.) Он говорит о пчелах, которые опыляют каждый встречающийся на пути цветок. С каждого цветка они берут лучшую пыльцу и переносят ее на следующий.
И вот о чем никогда не стоит забывать: в некоторых цветках куда больше пыльцы, чем в других. Обсуждая с людьми свои идеи, старайтесь находить непохожих друг на друга собеседников. Но кроме этого, старайтесь искать людей с как можно более многогранным прошлым опытом. Бывший гендиректор Manpower Дэвид Арклесс — прекрасный пример такого человека: он работал на руководящих должностях в различных международных корпорациях, консультировал вне их, искал возможности для инвестиций в Китае и обучал маргинальную молодежь на Ближнем Востоке и в Африке навыкам, необходимым для того, чтобы вписаться в мировую экономику.
Подберите себе команду
Многие прорывы совершались людьми, имевших верных товарищей, на которых они обкатывали свои идеи. Как мы уже знаем, у Эйнштейна была его «Олимпийская академия». Д. Толкин и К. Льюис читали друг другу черновики «Властелина колец» и «Хроник Нарнии». Натаниэль Готорн и Герман Мелвилл дружили и писали друг другу множество писем о своей работе.
Очень важно иметь команду, группу людей, которым вы доверяете и которые понимают, над чем вы работаете. С такой командой вы будете чувствовать, что можете спокойно делиться мыслями, а команда, в свою очередь, будет задавать вопросы, которые помогут вам прояснить и уточнить ваши идеи или подтолкнуть вас к чему-то новому.
Когда Кит Ричардс в первый раз прослушал свои первые восемь тактов из «Satisfaction», он не был особо впечатлен. Мик Джаггер так писал об этом: «Когда мы только начали над ней работать, она звучала как народная песня, и Киту она не слишком нравилась, он не хотел делать из нее сингл и не думал, что сингл будет иметь успех. Мне кажется, на взгляд Кита она была слишком простой. Наверное, он просто слышал ее неправильно. Он слишком сроднился с ней и думал, что это просто дурацкий рифф».
Ричардс не увидел в своей песне потенциального прорыва. Чтобы все осознать и усовершенствовать первоначальный вариант, ему понадобились товарищи по группе. Первая запись песни прошла не слишком удачно. Чтобы все получилось, нужна была вторая сессия. Ваша команда может служить вам страховочной сеткой, которая будет ловить незамеченных или упущенных вами бабочек.
Джуда как-то разговаривал с Андреасом Рамосом, который более 20 лет работал инженером в Кремниевой долине. Тот рассказал историю о побочном проекте, над которым в середине 1990-х годов работал его сосед по офису. Сосед говорил о своей идее, и Рамос еще с одним сотрудником стали обмениваться мыслями по этому поводу и решили, что помогут своему товарищу, которого звали Крейг, написать код для его сайта. Да, именно так возник Craigslist.
Биомимикрия вашего мозга
Так как же создать свою верную команду? Кто должен в нее входить? Для начала можно рассмотреть кандидатуры тех, кто особенно хорош в одном или двух стилях «Шести шляп мышления». Но есть более сложный вопрос: какие навыки необходимо собрать в одном месте, чтобы повысить шансы на прорыв?
Если посмотреть на природу с точки зрения дизайна, ее можно рассматривать как мастер-класс, а ваш мозг — это проект, который на протяжении миллионов лет подвергался многократным пересмотрам, проверкам, адаптациям и снова пересмотру. Если архитекторы научились сбережению энергии у термитов, а инженеры — аэродинамике у зимородка, то подумайте, чего можно достичь, скопировав совет гениев вашего мозга.
Когда вы будете копировать работу вашей СПРРМ, вам стоит собрать в команде следующие качества и типы личности.
КАЧЕСТВА
Эмпатия. Ищите людей, которые умеют встать на чужую точку зрения и от природы обладают способностью чувствовать, как другие могут отреагировать на новую идею. Вам нужны люди, к которым все идут в трудный момент.
Контекстуальные ассоциации. Здесь хороши люди, работавшие в разных сферах, интересующиеся очень разными предметами, например математика и поэзия или французский язык и экономика. Вам нужны те, у кого, помимо основной работы, есть какие-либо серьезные увлечения, например программисты, практикующие тайцзи, или пишущие картины топ-менеджеры.
Память. Для этого подойдут историки и непрофессионалы, интересующиеся историей. Пользу также могут принести те, кто уже работал над успешными прорывами в той же области, и те, кто имеет в ней опыт и готов поразмышлять над ним.
ТИПЫ ЛИЧНОСТИ
Знатоки. В вашей команде должен быть человек, который держит руку на пульсе рынка, компании, культуры, то есть он в курсе прогнозов на следующие пять лет и уже сейчас хорошо знает, что будет иметь успех в ближайшие полгода. Этот член команды сможет здраво оценить ваш прорыв и поделиться мыслями о том, действительно ли ваша идея нова, необычна и соответствует общим культурным тенденциям.
Деятели. Вам нужны инженеры-механики, дизайнеры, строители — те, кто будет делать чертежи и строить модели и сделает вашу идею зримой и конкретной. Не следует отрываться от реальности, и они помогут вам в этом.
Теоретики. Вам нужны специалисты с глубокими знаниями о предмете, даже если они никогда не создавали что-то сами, а лишь занимались изучением этого предмета. Теоретики часто обладают лучшим пониманием закономерностей и испытывают озарения, до которых недотягивают те, кто занимается только практическим воплощением идей. Это значит, что у вас в команде должны быть люди несколько старше вас.
Эрудиты. Это люди с широким спектром знаний, хорошо умеющие добывать новую информацию. Они обучаются новому и успешно интегрируют его в систему и связывают с тем, что уже известно. Они могут оказаться полезны, даже если будут просто слушать о чем-то им неизвестном. Недостаток знаний в какой-то сфере делает их открытыми для осознания важных связей и для новых озарений.
Есть еще два шага, которые можно совершить, чтобы вместе с командой биомимикрировать процесс формирования прорыва в мозге. Первый — это введение катализатора.
Когда вы отвлекаетесь от задачи, происходит не только перенаправление энергии в вашу гостиную гениев. Ваш гиппокамп — создатель воспоминаний — начинает строить их из того нового, что вы недавно узнали. У него есть занятная особенность: формируя новые воспоминания, он забрасывает в гостиную к гениям отдельные детали воспоминаний, обрывки информации. Поэтому так важно постоянно собирать новую информацию. Фрагменты новой информации действуют на гостиную гениев как катализатор.
Значит, аналогичным образом можно обеспечить катализатором ваш внешний совет гениев, вашу команду.
Практика: катализатор для гостиной гениев
Введение в команду нового и/или случайного человека.
Переезд или работа на новом месте.
Постановка нелепой цели для работы в течение часа, например собрать все оранжевые бумажки в офисе.
Чтение одной-двух страниц из книги.
Просмотр какой-нибудь сцены или целого кинофильма.
Обмен жизненными историями (ваш худший отпуск, ваш лучший день в школе).
Исследование истории чего-либо — здания, памятника, страны, пещерных рисунков.
Второе, что можно предпринять, чтобы скопировать систему мозга, — это назначить кого-нибудь, возможно того, кто и так является лидером, на роль ИС. И вот для чего.
Вы назначаете человека.
Все соглашаются.
ИС обозначает проблему и фокусирует внимание команды на задаче, даже если она уже всем известна.
ИС отходит в сторону и оставляет команду работать.
ИС возвращается, чтобы указать на особенно интересную идею или предложить направление работы, а затем опять удаляется.
Танец продолжается. Назначенный на роль ИС действует как проводник для совета гениев и следит за тем, чтобы вы не углублялись во все кроличьи норы подряд.
Критикуйте свой прорыв
Том Чи — легендарный новатор из Кремниевой долины. Вот как он проводит мозговые штурмы. Мы обнаружили, что свод его правил идеально подходит для тестирования ваших прорывов с командой, которой вы доверяете. Кроме того, он достаточно хорошо структурирован, чтобы можно было подключить к процессу других.
1. Для начала пусть каждый назовет что-то ценное, что может сработать в связи с вашим прорывом. Запишите это на доске. Поставьте цель, например 15 идей, которые сработают.
2. Не пишите в столбик. Записывайте идеи по всей доске вразброс. Нет списка — нет приоритетов, нет верха — нет и низа.
3. Нарисуйте рядом с каждой идеей картинку. Рисунки включают другую часть мозга, работающую с невербальной информацией.
Как сказал нам Чи, «вы берете нечто такое, что обычно линейно или последовательно и вербально, и делаете из этого нечто нелинейное, параллельное и визуальное».
Следующая часть очень важна.
4. Призовите всех постараться ничего не оценивать. Все должны стремиться к открытому восприятию. Не высказывайте мнений. Старайтесь не дать своему эго привязаться к какой-то одной идее, обозначенной на доске.
Чи предлагает потратить около 30 минут на то, чтобы придумать 15 работающих идей. Затем нужно создать переходный момент.
5. Объявите две минуты тишины. Попросите всех посмотреть на доску, воспринять все, что на ней написано и изображено, и пусть в головах начнут возникать связи.
Тишина и рассматривание доски — способ задействовать ИС, которая направит совету гениев СПРРМ указание начать устанавливать связи и даст ему для этого пространство. Вы создаете ритуал, с помощью которого все присутствующие входят в состояние ассоциативного мышления.
6. Пусть участники нарисуют связи, которые они увидели между идеями и картинками, изображенными на доске, и которые работают. Вам нужно, чтобы все увидели эти связи. Для разных связей используйте маркеры разного цвета. (Доска будет напоминать паутину. Ничего страшного. Постепенно все утрясется.)
7. Попросите членов группы рассказать маленькие истории о связях, которые они видят, объяснить другим, в чем те состоят. Эти истории мотивируют присутствующих развивать свои предложения, опираясь на мысли других.
8. Постепенно начнут появляться кластеры, группы связанных идей. Когда вы получите 6, 8, 10 кластеров, спросите, что думают о них присутствующие. Попросите их дать кластерам оценку по 10-балльной шкале.
9. Дальше рассматривайте только кластеры, получившие оценку 7 и выше.
Этот процесс позволит вам и вашей команде проанализировать прорыв и увидеть все его возможности или убедиться, что он не сработает. А может быть, вы поймете, что некоторые его составляющие работают, но что-то упущено или требует доработки.
Установите ограничения
Томас Эдисон не изобретал электрическую лампочку. Первый патент на нее был выдан в Англии в 1841 году. Но Эдисон через 40 лет после этого создал первую коммерчески жизнеспособную лампочку. И он сделал это не в одиночку. Немецкий ученый Герман фон Гельмгольц представил Эдисону выпускника Принстона Фрэнсиса Роббинса Аптона. Самоучка Эдисон с подозрением относился к университетским типам, но нанял Аптона и дал ему задачу работать над лампочкой.
Чтобы найти нужный материал для нити накаливания, Аптон задал себе ограничения. Первое ограничение касалось сопротивления нити накаливания — оно должно было быть высоким. Это означало, что на ее нагревание не потребуется много энергии. Второе — в том, что нить должна светиться при низкой температуре. Это означало, что она будет работать при низком уровне энергии. Согласно третьему ограничению, она должна была давать достаточно света. И, наконец, четвертое заключалось в том, что нить не должна перегорать слишком быстро, чтобы продукт, то есть лампочка, имел смысл с экономической точки зрения.
Задав себе эти ограничения, Аптон и его команда составили исчерпывающий список всех материалов, отвечающих данным критериям. Затем они испытали каждый из них, пока не пришли к карбонизированному бамбуку — нити, которая могла работать 1200 часов.
Аптон использовал ограничения, чтобы прийти к прорыву, но ограничения могут оказаться полезны и при оценке результативности работы вашего режима гения. Джуда предложил этот метод исследовательской команде Genentech. Они жаловались на трудности работы с федеральным законодательством, и Джуда попросил их изложить все законы, с которыми им приходится иметь дело. Он использовал законодательство, чтобы построить «коробку» ограничений. Законы составляли стенки этой «коробки».
«Коробка» ограничений четко указала пространство для работы исследователей. Кроме того, это пространство было так организовано, что они приняли эти законодательные ограничения, перестали биться о них головой и использовали их для определения рамок своей работы.
Затем Джуда попросил исследователей поделиться предположениями и все записал. Потом он стал зачитывать их по одному и спрашивал у всей группы: «Это так?» В результате часть предположений раскритиковали и отвергли. Когда команда почувствовала себя более уверенно, комната как бы наполнилась энергией.
Разработка новых лекарств — долгий и сложный путь, но команда продолжает работать с ограничениями и критикой предположений.
Визуализировать процесс помогает отображение его в рисунках.
• Вспомните все ограничения, которые стоят между вами и прорывом, к которому вы стремитесь. Допустим, их будет восемь.
• Нарисуйте большой куб с большим внутренним пространством.
• Нарисуйте вокруг куба восемь квадратов.
• В каждом квадрате напишите по одному ограничению.
Теперь у вас есть ограниченное определенными рамками пространство, которое и является вашим пространством для поиска решения. Важно сделать центральную часть куба просторной и пустой, чтобы вы чувствовали здесь возможности, а не скованность.
С получившейся у вас «коробкой» можно сделать одно из двух. Можно посмотреть, находится ли ваш прорыв внутри ограничивающих рамок; а можно использовать «коробку», чтобы поставить условия, а потом отпустить мысли в свободный полет.
Теперь по краям листа, снаружи куба, начинайте записывать все свои предположения. Пишите все, что приходит в голову об ограничениях и о прорыве, который вам очень нужен. Записывая свои предположения, вы представляете их наглядно и спрашиваете себя, верны ли они. Их следует оценить критически. Если какое-то окажется неверным и вы сможете убрать одно из ограничений, в вашей «коробке» неожиданно образуется «дыра». Вот через эту-то «дыру» и может проникнуть прорыв.
Но еще важнее, что данный метод подготавливает вашей СПРРМ почву для прорыва. Он определяет параметры задачи, а затем (при работе с предположениями) дает СПРРМ место для тестирования возможных прорывов.
Пробуйте
Чтобы понять, действительно ли перед вами прорыв, пробуйте его, играйте с ним. Слишком часто мы держим прорывы при себе и не выпускаем их в мир для полевых испытаний. Идите вперед. Проверяйте. Пытайтесь. Действуйте. Для этого и нужна смена режимов. Прорыв не будет прорывом, если вы только думали о нем со своей СПРРМ. Вы должны что-то с ним сделать, отправить его в мир с помощью ИС. Если вы поймали бабочку, вы должны убедиться, что она может летать.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
• После того как вы закончили исследования, собрали данные и нашли новые идеи, пора провести оценку.
• «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно — прекрасный метод для такого анализа. Мы очень рекомендуем вам прочесть его книгу.
• Крайне важны отзывы других о ваших идеях. Они могут стимулировать новые озарения и помочь найти возможные слепые зоны.
• Создайте команду. Окружите себя людьми, которые вас поддержат. Они обеспечат вам обратную связь, дополнят ваши знания, покажут важные связи и даже помогут воплотить ваш прорыв в жизнь.
• Скопируйте систему мозга, расставив членов вашей команды в соответствии с отделами мозга, которые формируют прорыв. Не забудьте о катализаторе и назначьте кого-нибудь на роль ИС.
• Используйте метод критического мозгового штурма Тома Чи в более открытой манере. Соберите на доске столько идей, сколько сможете, найдите связи, помолчите, сочините истории, создайте кластеры идей и дайте им оценку.
• Постройте «коробку» ограничений и запишите все ограничения вокруг куба. Его большое открытое внутреннее пространство послужит местом для вашего прорыва.
• Вынесите свою идею в мир и посмотрите, что будет.
