К концу лета 1995 года настроение в Pixar сменилось: от энергичного движения к окончанию «Истории игрушек» – к финальному отсчету до выхода фильма. Можно было почувствовать, как клапан давления внутри компании спускает пар по мере того, как казавшееся бесконечным число связанных с продакшеном задач сокращалось. Съемочная группа выглядела заметно более расслабленной, и в 6 часов вечера парковка у здания уже почти пустовала, чего не случалось прежде. Были кое-какие подвижки и со стороны бизнеса: мы свернули команду продаж RenderMan и вышли из бизнеса анимационной рекламы.

Однако праздновать было еще совсем не время. Датой релиза «Истории игрушек» было назначено 22 ноября 1995 года, за день до Дня благодарения, примерно через три с половиной месяца. Между этим должен был пройти этап так называемого постпроизводства – комплекса мероприятий, которые превратят «Историю игрушек» в законченный продукт. Они включали в себя последнюю редактуру и небольшие изменения в диалогах, финальную корректировку цвета, добавление титров, добавление музыкальных тем и песен, добавление звуковых эффектов, таких, как стук мяча, закрывающейся двери и множество других шумов, изготовление копий для кинотеатров и многое другое.

Поскольку у Pixar не было всего оборудования для постпродакшена, многие работы выполнялись в студии Джорджа Лукаса «Skywalker Ranch» в округе Марин, менее чем в часе езды от нас, где Лукас установил для постпроизводства аудиооборудование мирового уровня. Все это время мы в Pixar не имели четкого представления, каким будет фильм, когда сложатся все элементы. Было похоже на ожидание лунного модуля, который должен появиться на орбите из-за темной стороны Луны. Pixar был центром управления полетом, в то время как Джон и его небольшая команда находились в периоде радиомолчания, проводя «Историю игрушек» по этому отрезку пути. До того времени, как мы увидим финальный результат, оставалось два месяца. Мы коллективно затаили дыхание.

Помимо завершения фильма, были и другие связанные с релизом вещи, о которых стоило волноваться.

– Я видел последний трейлер «Истории игрушек», – сказал Стив однажды в субботу. – Сделано для маленьких.

К тому времени моя нога достаточно зажила, чтобы мы со Стивом возобновили наши прогулки по выходным. На этот раз мы остановились позади дома Стива, сидели во внутреннем дворе и любовались обильно цветущими фруктовыми и ягодными деревьями.

– Нам нужно надавить на Disney по поводу трейлеров, – предложил я.

С весны Disney показывал ролик, который мы называли трейлер-тизер, – короткие фрагменты, намекающие на то, о чем пойдет речь. Первый трейлер был прикреплен к анимационному фильму Disney «Каникулы Гуфи» (A Goofy Movie). Я повел в кино всю свою семью, только чтобы увидеть минутный ролик об «Истории игрушек». Представьте наше разочарование, когда его не включили! Этот момент серьезно подпортил мое впечатление о фильме. Позже мы обнаружили, что ролик показывали в 80 процентах кинотеатров, где шли «Каникулы Гуфи», но театр Century Cinema 16 в Маунтин-Вью был не из их числа. Моей семье оставался лишь отрывок «Истории игрушек», который был у меня дома, но его они видели уже сотню раз.

Теперь Disney готовился развернуть полномасштабную маркетинговую компанию перед выходом «Истории игрушек».

«Способ, которым студии рекламируют фильмы, – такой старомодный, – досадовал Стив. – Шумные трейлеры и дурацкие билборды. Я думаю, мы могли бы сделать лучше».

Маркетинг «Истории игрушек» имел важнейшее значение. Pixar всерьез воспринял идею семейного развлечения, и «История игрушек» была для всех членов семьи, а не только для детей. Если Disney нацелит свою рекламную кампанию только на семьи с маленькими детьми, это радикально ограничит количество тех, кто мог бы прийти посмотреть фильм. Мы уже поняли, что сборы первых выходных дней критично важны, ведь они задают тон всему прокату фильма. Поэтому было важно все: сколько будет разных трейлеров, будут ли они предназначены для детей, подростков, взрослых, к каким фильмам они будут присоединяться, вся сопутствующая рекламная кампания.

Озабоченности добавляло и то, как Disney справляется с изготовлением игрушек и других сувениров на основе «Истории игрушек». Из-за позднего старта многие их обычные производители сувенирной продукции не смогли подключиться к процессу. Мы хотели убедиться, что рекламная кампания идет без сбоев. Стив решил лично обсудить с Disney вопросы маркетинга. Мы позвонили им насчет их последнего трейлера.

«Не уверен, что они меня слышат, – жаловался он. – Они согласились, что мы должны обращаться к разным аудиториям, но я не уверен, что они что-то предпринимают по этому поводу».

По правде говоря, мы мало чего могли сделать, кроме как пожаловаться Disney. Реклама фильма была их ответственностью, и в конечном счете мы должны были им доверять. Но я был уверен, что делу совсем не повредит, если Стив будет дышать им в спину.

Моим делом в то время было внесение последних штрихов в бизнес-план Pixar. К тому времени мы с Сарой Стафф перемололи цифры всеми возможными способами. Но как бы мы на них ни смотрели, главной проблемой оставалась прежняя: уровень успеха, необходимый Pixar для создания жизнеспособного бизнеса, как ни посмотри, был по-настоящему абсурдным.

Показателем, с помощью которого в Голливуде измеряли степень успеха фильмов, были кассовые сборы в домашнем прокате. То есть количество проданных билетов в кинотеатрах Северной Америки. Наша планируемая прибыль основывалась на разных уровнях кассового успеха. Например, при предполагаемых сборах в домашнем прокате в 100 миллионов долларов на каждый фильм Pixar план не работал вовсе. Расходы на производство и условие нерегулярности выходов фильмов делали поддержание бизнеса практически невозможным. При 150 миллионах домашних сборов бизнес начинал работать. Но по-настоящему можно было развиваться только при сборах свыше 180 миллионов долларов за фильм.

Хотя вот какова была реальность: еще никто не выпускал регулярно фильмы, чьи сборы постоянно превышали 150 миллионов долларов, никогда. Среди всех анимационных фильмов, выпущенных Disney после «Белоснежки и семи гномов» в 1937 году, только два имели домашнюю кассу, превзошедшую 150 миллионов долларов: «Аладдин» в 1992 г., который заработал 217 миллионов долларов, и «Король Лев» в 1994 г., который побил все рекорды по домашним сборам с кассой в 313 миллионов долларов. Если исключить «Короля Льва» и «Аладдина», средние домашние сборы полнометражных анимационных фильмов составляли намного меньше 100 миллионов долларов.

И это были фильмы Disney, бренда, которому доверяли во всех уголках земного шара. Если включить в расчет анимационные попытки других студий, средние суммы будут гораздо ниже. По сути, ни одна студия, помимо Disney, никогда не выпускала анимационных фильмов, чьи домашние сборы при выпуске были бы выше 50 миллионов.

Как вообще Pixar, выступающий в новой и неопробованной среде компьютерной анимации, собирался достичь уровней, необходимых ему для успеха? Как на это ни посмотри, построение независимой анимационной студии требовало уровня кассовых сборов, которые были не только беспрецедентными, но и почти невообразимыми.

Тем не менее нам все еще нужен был бизнес-план, дорожная карта, которая даст Pixar направление на успех, каким бы он ни был маловероятным. После перестановки бессчетного количества чисел, наконец, разработанный план имел четыре базовых элемента.

Первое, мы должны были увеличить долю Pixar от прибыли от наших фильмов. Не существовало сценария, по которому Pixar мог стать жизнеспособным бизнесом при разделе прибыли на условиях, прописанных в контракте с Disney. Мы проверили разные возможности и пришли к выводу, что минимальная доля прибыли, при которой Pixar сможет достичь своих целей,– 50 процентов. Таким образом, первый базовый элемент нашего плана требовал увеличения доли прибыли Pixar, по крайней мере, до 50 процентов, что было в 4—5 раз больше, чем сейчас.

Затем, чтобы иметь реальную возможность увеличить нашу долю прибыли, Pixar должен был быть готов оплачивать затраты на производство своих фильмов – полностью или их большую часть. Мы усвоили, что Голливуд главным образом оперирует двумя валютами: деньгами и силой звезд. И то и другое было пропуском к бóльшим возможностям, бóльшим долям прибыли, бóльшему влиянию. Те, у кого не было ни того, ни другого, оставались во власти прихотей первых. Если нам когда-нибудь предстояло согласовать новые условия договора или работать с другими прокатчиками по окончании этого договора, то чтобы хотя бы начать разговор об увеличении доли прибыли, мы должны были приготовиться оплачивать производство своих фильмов. Я обсуждал это со Стивом в одну из пятниц, когда он был в Pixar. Мы были в его кабинете, расположенном прямо рядом с моим.

– Сколько, ты думаешь, нам нужно будет получить? – спросил Стив.

– Как минимум семьдесят пять миллионов долларов, – сказал я. – Гонка талантливых работников, текущих расходов и увеличивающаяся техническая сложность приводят к повышению стоимости. Уже скоро бюджеты достигнут семидесяти-ста миллионов за фильм.

– И семидесяти пяти миллионов хватит? – удивился Стив.

– Это позволило бы нам профинансировать половину производственных расходов на два фильма, – сказал я. – Должно хватить для начала. Все же это немаленькая сумма. Это отпугнет банки и частных инвесторов. Столько заработать мы сможем, только сделав Pixar публичным.

– Возможно, нам потребуется больше. Лучше было бы иметь подушку в сто пятьдесят или двести миллионов. Если мы зарабатываем деньги, то должны иметь и большую заначку.

Конечно, у меня не было возражений против увеличения капитала Pixar. Но наши шансы получить деньги были тем меньше, чем большую сумму мы просили. Если речь идет о непроверенной компании, такой как Pixar, то инвесторы предпочли бы увидеть, как мы правильно распорядимся незначительной суммой, прежде чем выложат больше. Однако спорить было не время. Мы со Стивом согласились по поводу второго базового элемента плана: сделать Pixar публичным, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов.

При этом увеличения доли от прибыли и сбора денег было бы недостаточно. Нам также нужно было увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Сейчас мы в одно время были заняты одним фильмом, что означало выход фильма раз в четыре года. Невозможно было заставить работать бизнес на таких условиях. И снова мы протестировали несколько сценариев. Идеальной частотой выпуска фильма, по крайней мере с точки зрения цифр, был бы один фильм каждый год. Казалось, это очень далеко от того, где мы были сейчас, но любое заметное увеличение того, сколько мы производим фильмов, требовало радикального увеличения размеров Pixar, чтобы мы могли работать над производством параллельно. Поэтому расширение Pixar для более частого выпуска фильмов было третьим базовым элементом.

Наконец, если мы хотели стать серьезной развлекательной компанией, нам нужно было сделать наш бренд узнаваемым. По условиям договора с Disney, именно он будет на большинстве афиш, и мы боялись, что очень мало людей поймут, что творческой силой этих фильмов был все-таки Pixar. В настоящее время предполагалось, что киноафиша «Истории игрушек» будет сообщать: «Disney Pictures представляет – “История игрушек”», или даже еще хуже – «“История игрушек” от Disney», а буквы «Pixar» будут напечатаны мелким шрифтом. После этого миру будет довольно сложно полноценно ассоциировать Pixar с кинопроизводством.

«Мы должны изменить то, как мир воспринимает Pixar, – сказал Стив однажды вечером, когда мы обсуждали бренд Pixar. – Даже если на афишах будет Disney, люди должны знать, что фильм сделали мы. Мы не можем строить компанию без бренда».

Это был четвертый базовый элемент нашего плана: превратить Pixar в бренд. Итак, это все, что нам предстояло сделать. Помимо того, чтобы сделать фильм, который соберет беспрецедентную кассу по всему миру, нам всего-навсего нужно было:

• увеличить вчетверо нашу долю прибыли,

• собрать как минимум 75 миллионов долларов, чтобы оплачивать расходы на производство,

• делать фильмы гораздо чаще, чем мы умели,

• превратить Pixar в мировой узнаваемый бренд.

• Легче легкого.