Глава 14
Руководители: как влиять на своего начальника
Современный менеджмент
Стиль управления очень сильно изменился за последние сто лет. Если раньше начальники только раздавали команды и ждали беспрекословного подчинения, то сейчас работа подразумевает совместные действия сотрудников и руководителей.
Возможно, Первая мировая война является лучшим примером командного стиля управления, когда от людей требуют выполнения какой-то задачи, но не считают нужным объяснить им, почему это важно.
Конечно, солдаты в окопах знали, что их цель в том, чтобы выиграть войну, но стратегию разрабатывали генералы, а затем просто отдавали приказы фронтовым офицерам. Когда зачитывался приказ, солдаты шли вперед, на пули. И им никто не говорил, насколько важны их действия для достижения общей цели. Ставить приказы под сомнение не полагалось — можно было прослыть трусом.
И совершенно противоположный пример — поведение Рикардо Семлера, когда он возглавил бизнес по производству бытовой техники своего отца в 1980 году. Он создал одну из самых демократичных в мире компаний. Семлер отказался от командного стиля и разделил компанию на полунезависимые, самоуправляемые подразделения.
Подразделения точно знали, что должны делать, и, более того, их руководители имели право следовать своему природному чутью, а не навязанным свыше указам. Подразделения сами назначали зарплаты и определяли рабочее время, закупали необходимые материалы и продавали созданные ими продукты другим подразделениям.
Так, например, подразделение, которое занималось изготовлением монтажных плат, знало, что если их стоимость повысится, то в результате подразделение сборки стиральных машин будет выпускать слишком дорогую для рынка продукцию. Они также понимали, насколько важно выполнять заказы в срок. Все это означало необходимость жесткого регулирования затрат, гибкого графика работы и контроля над ситуацией.
Создав внутреннюю динамичную экономику, компания Semler добилась стабильности бизнеса и, следовательно, большего успеха. Если ваша фирма придерживается традиционного стиля руководства, вы можете изменить ситуацию с помощью методов по управлению начальством.
Скорость босса — это скорость команды.
Ли Якокка, писатель, бывший президент компании Ford и председатель правления корпорации Chrysler
Управляйте начальством. Чем демократичнее управление организацией, тем большего успеха она добивается.
Узнайте своего начальника
Для того чтобы управлять начальником, в первую очередь надо его понять. Как долго он работает в организации? Он начал с низкой должности и постепенно дослужился до нынешней или сам основал бизнес? А может, он пришел в компанию недавно для внедрения изменений? История, опыт, цели, ценности и отношения: все это в результате формирует стиль управления. Чем лучше вы узнамете начальника, тем эффективнее сможете влиять на него.
Частенько можно заметить, особенно в небольших организациях, что начальники нанимают сотрудников, похожих на себя. Такой подход не всегда разумен, потому что лучшие команды, как правило, состоят из совершенно разных людей. Но нередко те, кто обладает властью в организации, имеют схожие взгляды.
Это формирует культуру организации и может затруднить проведение изменений. Ниже описываются некоторые типы управленцев и то, как лучше всего с ними работать.
• Трудоголик. Если ваш начальник приходит рано, сидит в офисе допоздна и говорит только о работе, то повлиять на него будет нелегко. Часто руководитель-трудоголик ждет от вас огромных жертв, даже если для вас в этом мало выгод. Вот подходы, которые помогут вам на него повлиять:
— определите измеримые цели и сроки работы, а затем позаботьтесь, чтобы начальник узнал, когда вы их достигнете;
— уделяйте работе дополнительное время, когда необходимо, но при этом сохраняйте твердость и уходите вовремя, когда все спокойно.
• Закрытый. Это начальник, у которого в кабинете нет ничего, напоминающего о доме, даже фотографии детей. Он приходит в офис, делает все, что требуется, помогает, когда просят, и уходит точно вовремя. Вы работаете с ним уже пять лет и до сих пор не знаете, как зовут его вторую половину. Для того чтобы повлиять на него:
— уважайте его желание разделять дом и работу и делайте то же самое: он не хочет слушать о вашем отпуске, ему достаточно будет знать, что вы вернулись;
— берите на себя максимальную ответственность за свою работу и выполняйте ее: такой руководитель обязательно спросит, если его что-то беспокоит; со временем вы поймете, что можете взять на себя чуть больший контроль.
• Политик. В крупных организациях некоторые люди поднимаются по карьерной лестнице с помощью политических методов. Такому начальнику интереснее то, что происходит внутри организации, чем за ее стенами. У него, как правило, много связей, и он способен вести себя безжалостно, если кто-то встает на его пути. Управлять им можно, если:
— подкармливать его интересными сплетнями из вашей личной сети контактов;
— убедить его в том, что вам можно доверить выбор направления для решения задачи.
• «Бабочка». У такого руководителя плохая концентрация внимания, и он забывает все сказанное вами, стоит вам выйти за дверь. Но при этом такой начальник отличается творческим подходом и пользуется уважением за внедряемые им инновации. Управлять им можно, если:
— избавить его от деталей и бюрократии и укреплять свою власть, всячески ему помогая;
— поддерживать его новые идеи и не бояться бросить конструктивный вызов.
• Перегруженный. Часто люди склонны перекладывать стресс на тех, кто стоит ниже по карьерной лестнице. Такой начальник ощущает на своих плечах всю тяжесть проблем компании и постоянно переживает. Он может быть очень дотошным к деталям, если видит в них единственное, что он способен контролировать. Управлять им можно, если:
— стать для него надежным плечом, завоевать его доверие и слушать, когда он хочет поделиться своей ношей;
— добровольно брать на себя решение вопросов, которые его беспокоят, поскольку это позволит вам укрепить свой авторитет и сделаться незаменимым.
И наконец, вот три совета, которые помогут вам независимо от того, к какому из вышеописанных типов относится ваш начальник.
1. Проводите регулярные встречи для анализа проделанной работы и достигнутого прогресса, а также для определения новых задач.
2. Всегда начинайте обсуждение проекта с повторения целей и сроков.
3. Как можно чаще говорите о выгоде для начальника, а не только о собственных интересах.
Мудрее нас делают не воспоминания о прошлом, а чувство ответственности за будущее.
Джордж Бернард Шоу
Управляйте начальством. Чем сильнее вы облегчите существование начальнику, тем проще вам будет управлять своей профессиональной жизнью.
Поставьте себя на место начальника
На заре карьеры в продажах у меня было два довольно негативных убеждения. Во-первых, о чем бы ни говорили цифры, я думал, что я далеко не лучший менеджер по продажам. И, во-вторых, я считал своего начальника идиотом.
В какой-то момент меня попросили заменить его на время отпуска. Именно тогда у меня появилась первая возможность посмотреть со стороны, как работают остальные члены команды. Некоторые из них постоянно возились с документами, с другими было почти невозможно связаться (в те времена еще не существовало электронной почты и мобильных телефонов), а кое-кто считал скидки клиентам скорее правилом, чем исключением.
И хотя все увиденное меня сильно мотивировало, но еще и расстроило. Понимаете, мне приходилось составлять еженедельные отчеты за своего начальника для его руководителя, и это было ужасно. Однако последний показал мне, как данные о продажах используются для планирования производства. Еще он объяснил, почему для отдела продаж очень важен точный прогноз. Тогда я осознал опасность производства ненужной продукции и нехватки нужной.
Кроме всего прочего, этот опыт помог мне понять смысл менеджмента. Взглянув на собственную работу в новом контексте и получив представление о ситуации в целом, я захотел большего и начал восхождение по карьерной лестнице.
Даже если у вас нет возможности заместить своего начальника на неделю или две, постарайтесь посмотреть на работу его глазами. Помните: чтобы продать ему идею помочь вам, прежде всего надо наладить связь.
Когда вы становитесь родителем, вы смотрите на своих родителей по-другому. Вы смотрите на детство по-другому. Это пробуждение, откровение.
Филип Сеймур Хоффман
Управляйте начальником. Ваш трезвый взгляд на мир глазами начальника позволит ему обратить внимание на цели, которых вы хотите достичь.
Возьмите инициативу на себя
У вас есть цели. А еще у вас есть босс, и вам нужна от него поддержка ваших начинаний. Очевидно, что чем ближе ваши амбиции к амбициям и целям начальника и компании в целом, тем легче будет получить поддержку.
Существует несколько методов, которые помогут сделать так, чтобы начальник обратил внимание на ваши цели и поспособствовал их достижению наравне с собственными. В большинстве организаций общая цель разбивается на задачи, которые делегируются руководителям департаментов. Они в свою очередь дробят задачи на подзадачи и делегируют их дальше.
Чем выше вы стоите на карьерной лестнице, тем большую стратегическую значимость имеют ваши цели. К моменту, когда общая цель достигает нижних ступеней корпоративной лестницы, она становится не более чем группой «ключевых показателей эффективности». Например, человек, который моет туалеты, должен каждый час подписывать лист на стене, чтобы подтвердить, что они проверены и прибраны. Хотя чистота туалетов важна, особенно для посетителей, но она мало связана с общей бизнес-целью организации.
Таким образом, получается, что взять на себя инициативу тем легче, чем выше в иерархии вы находитесь, но это невозможно делать на любом уровне. Вспомните, в главе 11 мы обсуждали, как стать авторитетным человеком. Каждый способен создать свою нишу.
Возможно, самый эффективный способ взять на себя инициативу — это составить план встречи с начальником. Он должен быть структурирован и включать следующую информацию:
• о проделанной работе: прогресс выполнения проектов, которыми вас попросили заняться;
• о текущей ситуации: быстрый SWOT-анализ, указывающий на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для вашего успеха;
• о будущем: чего вы хотите достичь (в виде описания и преимуществ).
Информация о проделанной работе может охватывать как прогресс по общей цели, так и по конкретным краткосрочным проектам. Всегда подводите итоги в процентном выражении, а также представляйте фактические данные, даже если у цели нет числового выражения (например, «Реорганизация склада: на 50 % выполнено»).
SWOT-анализ — это реальная возможность продемонстрировать свое понимание более широкой картины и сделать запрос на дополнительные ресурсы, чтобы преодолеть препятствия. Данные стоит представлять в виде расходов и доходов или характеристик и выгод (например: «Если выделить дополнительные 200 фунтов на этой неделе на наем временных работников, я смогу выполнить оба заказа для Ирландии и отправить их вместе. Это сэкономит 300 фунтов, то есть принесет нам 100 фунтов»).
И уже потом, изложив все, что волновало начальника, можно добавить некоторые свои мысли и доводы. Это подходящий момент, чтобы рассказать о собственных потребностях в области развития, о курсах, которые вас заинтересовали, или об увиденных возможностях. Опять же, всегда давайте количественную оценку с точки зрения расходов и доходов.
Поскольку вы работаете с руководителем постоянно, начальные стадии процесса продаж (установление связи и создание интереса) менее важны. Но не стоит пренебрегать правильным использованием открытых и закрытых вопросов, чтобы получить информацию и обязательства.
Помните, что эффективное расспрашивание позволит вам легче преодолевать возражения начальника. Возможно, вы также претендуете на время и ресурсы. Продемонстрируете, что способны найти им правильное применение и принести ощутимую прибыль от инвестиций, от чего все останутся только в плюсе. В конце концов, одним из показателей эффективной работы начальника являются достижения его подчиненных.
Лидерство — это умение решать проблемы.
День, когда солдаты перестают идти к вам со своими заботами, — это день, когда вы перестали быть их лидером. Либо они лишились уверенности в том, что вы можете помочь, либо пришли к выводу, что вам все равно.
В любом случае это означает ваш провал как лидера.
Колин Пауэлл, политический деятель, генерал армии США
Управляйте начальством. Составление плана встречи — это как игра в крикет. Вы подаете шары, а собеседник отбивает их.
Определение приоритетов
Бывает ли так, что вы звоните с мобильного телефона из автобуса или электрички, но заканчиваете разговор, так и не добравшись до темы, которую хотели обсудить? Такое случается со всеми, особенно с теми, кто любит поболтать. Конечно, важно начинать разговор с общих тем, но еще важнее добраться до сути. В любой ситуации, связанной с продажами, всегда есть риск отвлечься, который способен все испортить и лишить вас полезной возможности.
Поэтому, когда вы готовитесь к совещанию с начальством, необходимо расставлять приоритеты в разговоре. Очевидно, что на первом месте будут стоять наиболее принципиальные для начальника темы. Но ваши интересы также важны.
Если ваш список тем для обсуждения длинный, попробуйте выделить три самые важные. Существует так называемое «правило трех», которое гласит, что люди легче усваивают информацию, если получают ее группами по три пункта. Это правило применимо к письменным сообщениям, к выступлениям и даже к шуткам: и проиллюстрировано оно этим предложением!
Не случайно, что в «Рождественской истории» было три мудреца, а в сказке «Три медведя» животных тоже трое. «Правило трех» всегда применяется в повествовании и хорошо работает почти в любой ситуации.
Мы еще поговорим о нем в следующей главе, которая описывает проведение презентаций и выступлений. А основная мысль этого раздела заключается в следующем: если вы идете к начальнику со списком из четырех или пяти пунктов для обсуждения, то высока вероятность, что только первым трем будет уделено серьезное внимание.
Проблемы и решения
Смысл продаж заключается в выявлении проблем и разработке решений. Мы же довольно часто только указываем на проблемы, а поиск решений оставляем на совести начальника. Я уверен, что вы знаете людей (а возможно, работаете с ними), которые рассказывают о затруднениях, но не предлагают выхода. Они говорят: «Это головная боль начальника, а не моя».
Но если вы амбициозны и хотите достичь цели, решения необходимо подсказывать. Иногда это будет выгодно лично вам. Выгода может оказаться немедленной или иметь более долгосрочное стратегическое значение для вашей карьеры.
Например, кто-то должен срочно доставить и заменить сломанную деталь заказчику в Нью-Йорке. Вы сообщаете о проблеме и вызываетесь решить ее самостоятельно. Вы получаете возможность провести несколько дней в городе, который вы уже давно хотели посетить.
Даже если начальник — довольно жесткий управленец, который все держит под контролем, вы можете сделать его работу и предложить решение. Если же у него более непринужденный стиль управления, то лучше самостоятельно решить проблему и рассказать, как вы с ней справились. Этим вы продемонстрируете готовность брать на себя ответственность.
А если вы понятия не имеете, как поступить, то почему бы не спросить мнения коллег, прежде чем пойти к начальнику и сказать, что у вас нет решения?
Худшее, что вы можете сделать, — это просто сообщить о проблеме, ничего не добавив. Письма с жалобами потребителей, которые просто пересылаются руководителю без комментариев, его крайне огорчат. Всегда предлагайте решения, а не только проблемы.
Цена величия — это ответственность.
Уинстон Черчилль
Управляйте начальством. Чем сильнее вы облегчите жизнь начальника, тем легче может стать и ваша.
В этой главе вы узнали, что:
• организации, которые делегируют полномочия, добиваются лучших результатов, чем те, которые только контролируют;
• важно понимать и использовать стиль управления начальника;
• если вы будете предлагать решения, а не только проблемы, для вас могут открыться большие перспективы.
