Если мы хотим распределить полномочия и встроить в нашу деловую активность способности к эволюции, нам нужна такая организационная структура, которая будет этому способствовать. Первый вариант, который приходит на ум, – это традиционная иерархия управления в виде пирамиды, однако она, как правило, далеко не идеальна для распределения полномочий и эволюционного развития. Поэтому холакратия предлагает альтернативный способ построения организационной структуры. Но, прежде чем мы обратимся к схемам, давайте оговорим, что понимать под организационной структурой.

Особенно полезной и понятной мне представляется простая классификация, предложенная теоретиком организации Эллиотом Жаке. Он выделяет три разных понимания слова «структура», применимые в любой организации. Во-первых, это «формальная структура» – структурная схема и должностные инструкции. Не сомневаюсь, что вы с ними знакомы, – но часто ли вы ими пользуетесь на самом деле? Сколько раз в день вы сверяетесь с должностными инструкциями, чтобы понять, на чем сосредоточиться и чего ожидать от коллег? Когда я задаю этот вопрос, многие смеются. Кто-то даже признается, что в глаза не видел свою должностную инструкцию. Формальная структура в большинстве организаций совершенно оторвана от повседневных нужд и событий, поэтому должностные инструкции – это зачастую всего лишь искусственные бюрократические формальности. Во многих случаях они устаревают и теряют актуальность еще до того, как их распечатают на принтере.

Когда формальная структура организации дает мало ответов на практические вопросы, человек с присущим ему творческим подходом ищет обходные пути, чтобы добиться нужного результата. И тогда складывается то, что Жаке называет «наличной структурой». Эта структура, которая функционирует в действительности, – зачастую неформализованное общее представление о том, кто какие решения принимает и за какие проекты отвечает. Наличная структура организации, как правило, опирается на личные взаимоотношения и конъюнктуру. Когда мы работаем в такой структуре, развиваются культурные нормы и мы начинаем под них подстраиваться, создавая тем самым неформальную структуру, подсознательное убеждение о том, «как правильно». Далее Жаке выделяет третью потенциальную структуру, так называемую реквизитную, которая наиболее естественна и лучше всего приспособлена к деятельности и цели организации, – структуру, которая «хочет» установиться.

Выше, рассуждая о восприятии и обработке напряжений, мы определили напряжение как разрыв между имеющимся и возможным – как угадываемый потенциал, который каким-либо образом приближает ситуацию к идеалу. Пользуясь терминологией Жаке, можно сказать, что мы воспринимаем разрыв между наличной структурой (имеющимся) и реквизитной (возможным). Когда мы высказываем такое напряжение на холакратическом управленческом собрании, мы в результате способствуем эволюции формальной структуры в направлении реквизитной – мы корректируем объективно отмеченные детали, касающиеся того, кто какие действия выполняет и какие полномочия и ожидания при этом присутствуют, и тем самым приближаем ситуацию к более совершенному состоянию. Например, если вы отвечаете за график производства, но постоянно чувствуете напряжение из-за того, что кто-то в организации посягает на ваш авторитет и берется за те задачи, которые вы уже выполнили, вы можете воспользоваться управленческим процессом, чтобы более четко определить разделение труда в этом вопросе. Таким образом, в то время как в холакратии присутствует формализованная структура, она постоянно уточняется и модифицируется, реагируя на те напряжения, которые воспринимает каждый участник в ходе повседневной деятельности, и благодаря этому более адекватно отражает наши представления о том, какая самоорганизация наиболее эффективна для достижения результатов.

Соответственно, в холакратической организации люди регулярно, иногда ежедневно сверяются с должностными инструкциями, как собственными, так и коллег, поскольку в должностной инструкции содержится актуальная, точная, ясная и полезная информация о том, что следует делать и чего ожидать. Это означает, что образ совместной деятельности (наличная структура) более точно отражает то, что зафиксировано в документах (формальную структуру), что, в свою очередь, более точно отражает потребности организации (реквизитную структуру). Таким образом все три структуры сливаются в одну – по крайней мере на некоторое время, пока не обнаружится новая точка напряжения, которая заставит продолжить эволюционный процесс.

Учитывая это фундаментальное свойство – что «структура» в холакратии не фиксированная и застывшая, а постоянно развивающаяся, – рассмотрим, какая же структура применяется в холакратии и из каких элементов состоит.

В холакратических организациях в качестве структуры применяется не традиционная иерархия, а «холархия». Артур Кестлер ввел это понятие в книге «Дух в машине» (1967). Он описывает «холон» как «целое, являющееся частью большего целого», а «холархию» как «связь холонов». Эти непривычные термины на самом деле характеризуют то, что всем хорошо знакомо. Наше тело – яркий пример холархии. Каждая клетка – это холон, одновременно и самодостаточное единое целое, и часть большего целого – того или иного органа. Точно так же и каждый орган – это самодостаточное целое и часть большего целого – тела. Такая серия вложенных друг в друга холонов – клетка в органе, орган в теле – и составляет холархию.

Мы повсюду наблюдаем такую структуру в самоорганизации природы. Элементарные частицы взаимодействуют, складываясь в атомы, те объединяются в молекулы, которые затем группируются в кристаллы вещества или, например, в белки; и каждая единица одновременно является целым и частью целого. Подобные холархии делают возможной и автономность, и самоорганизацию на каждом из входящих в их состав уровней. Такой структурой пользуется и холакратия, и это отражено в самом термине: холакратия означает власть (-кратия) организационной холархии (хола-).

Рассматривая компанию через призму холонов и холархий, мы можем предположить, что люди – наименьшие холоны в организационной системе, входящие в более крупные холоны команд, отделов и так далее. Но человек не является такой локализованной «частью компании», как клетка в том или ином органе. Точнее будет сказать, что каждый из нас – отдельная автономная сущность, которая по собственному усмотрению осуществляет и «активизирует» функции организации, представленные в виде различных ролей. Эти роли и являются составными частями компании – и базовыми кирпичиками холакратической структуры. Когда мы распределяем полномочия, как описывалось в предыдущей главе, мы распределяем их не между конкретными людьми, а между их ролями. Каждая роль получает полномочия осуществлять те или иные задачи и преследовать те или иные цели. Когда обязанности конкретной роли становятся непосильными для человека, может потребоваться разделить эту роль на несколько субролей, и она превращается в круг.

Поскольку суть холакратии в том, чтобы организовать работу, а не работающих, она предоставляет достаточно людям свободы, чтобы самоорганизоваться вокруг исполняемых ими ролей. Каждый действует не как узловая точка в корпоративной иерархии, а скорее как свободный агент, у которого есть возможность присматриваться к разным задачам и брать на себя роли в любой части организационной структуры, в том числе выполнять сразу несколько ролей в разных частях организации. Например, в Zappos такая свобода позволила Мэтту, сотруднику команды по продвижению в социальных сетях, стать, как выразился один из его коллег, «значимым участником многих комплексных инициатив, например внутренних коммуникаций, систем развития и продвижения персонала и внедрения холакратии, прежде недоступным способом».

Подумайте о своей работе в традиционной организации. Перед кем вы отчитываетесь? Обычный ответ – «перед начальником», «перед менеджером». Но ведь ваша деятельность влияет на многих других – на ваших коллег, клиентов, возможно, на инвесторов и других заинтересованных лиц. Гораздо полезнее задать вопрос: «Что эти люди рассчитывают от вас получить?» У каждой из этих групп свои ожидания от вас: конкретные задачи, за которые вы отвечаете и которые должны эффективно решать, и для того, чтобы организация хорошо функционировала, такая ответственность должна быть четко определена. Однако чаще всего это делается неформально. Если все идет хорошо и наши ожидания выполняются, это замечательно. Но очень часто у разных людей разные представления о том, кто что должен делать и за что отвечать, и такая неопределенность приводит к различным межличностным конфликтам и трениям.

Например, мне нужно отправить по электронной почте ссылку на актуальную информацию о наших тренингах, и я рассчитываю на то, что кто-то из моих коллег обновил сведения на сайте. Но если этот коллега по-другому воспринимает свои обязанности и обновляет сайт только раз в месяц, может оказаться, что информация, которую я хочу переслать, еще не вывешена на сайте. Здесь не имеет значения традиционная управленческая цепочка; если мы по-разному представляем себе, за что должны отвечать, конфликт ожиданий неизбежен.

Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.

Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует с нецивилизованной прямотой». Другими словами, наше «цивилизованное» общество приучило нас к нечеткости и уклончивости. И когда все становится ясным и конкретным, мы первое время испытываем неудобство. Но по мере увеличения ясности обычно формируется доверие. Постепенно организационная культура освобождается от интриг как средства влияния на ситуацию просто потому, что обеспечивать ясность посредством управленческого процесса – это более эффективно. Четкая структура полномочий и ожиданий также помогает разграничить сотрудников организации и исполняемые ими функции или роли. Разделение этих элементов, зачастую прочно спаянных, – один из важнейших результатов внедрения холакратии.

Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.

В современной организационной культуре люди и исполняемые ими роли, как правило, спаяны, и эта спайка во многом ограничивает как сотрудников, так и организацию в целом. Например, часто бывает трудно разделить эмоциональное отношение к человеку и к исполняемой им роли. Иногда трения в корпоративной жизни – это на самом деле конфликты ролей, но мы принимаем их за разногласия между людьми. Такие конфликты становятся излишне личными, и когда мы стараемся их решить на уровне взаимоотношений между индивидами, мы упускаем возможность прояснить лежащие в основе взаимоотношения между ролями в организации, их взаимосвязь, взаимные потребности и ожидания, независимые от личных отношений между исполняющими их людьми.

Например, если вы в организации исполняете роль «расширение клиентской сети», вы отвечаете за укрепление контактов с ключевыми потенциальными клиентами и понимаете, что для этого важны личные встречи. Однако у вас может случиться конфликт с сотрудником, исполняющим роль «финансы», который требует от вас подробных отчетов о расходах и утверждает, что в таком количестве деловых обедов нет необходимости. Вероятно, вас будут задевать эти придирки; у вас сложится впечатление, что коллега не доверяет вам или испытывает к вам неприязнь. Но на самом деле это не личный конфликт: в холакратических понятиях вы оба просто «активизируете» свои роли и «задействуете» свою ответственность. Напряжение возникает из-за конфликта приоритетов или ожиданий между двумя ролями, и здесь появляется возможность прояснить, каковы должны быть обоснованные ожидания от каждой из ролей, чтобы затем применить эти знания в более широком контексте.

Холакратия четко разграничивает сотрудников и исполняемые ими роли. Структура организации определяется ролями, которые нужны ей для того, чтобы реализовать свою цель, независимо от конкретных лиц, работающих в организации. Люди появляются на следующем этапе, когда нужно исполнять или активизировать эти роли. Когда роли определены с учетом нужд организации, мы исследуем персонал, которым располагаем, и назначаем на каждую роль наиболее подходящего человека. Большинству из нас легко дается исполнение сразу нескольких ролей. В личной жизни у нас всегда разные роли: один и тот же человек может являться отцом, мужем, сыном, учителем и учеником. С каждой из этих ролей сопряжены свои ожидания и своя ответственность. Точно так же один человек может исполнять различные роли в организации. Я в HolacracyOne исполняю около тридцати ролей, в том числе уже упомянутые: «тренера», «разработки программ» и «финансов».

Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов» и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации. Такое сочетание полномочий с ответственностью помогает избежать часто возникающей ситуации, когда от человека требуют того, на что он в действительности не уполномочен. Обязанности формулируются не как конечные показатели, которых нужно достичь, а как процессы. В конце следующей главы мы подробнее рассмотрим пересечения этих трех элементов.

Роли в холакратии динамичны и естественным образом меняются во времени. В отличие от традиционных должностных инструкций, которые часто нечетко сформулированы, оторваны от практики и быстро устаревают, холакратические формулировки ролей опираются на то, какая деятельность в организации считается полезной, и эволюционируют в соответствии с меняющейся действительностью. Холакратический управленческий процесс позволяет непрерывно уточнять и прояснять роли на основе реально возникающих точек напряжения, а не абстрактных прогнозов. Допустим, что вы испытываете напряжение в одной из ролей, поскольку ожидали, что ваша коллега выполнит определенную функцию, а она этого не сделала. Правила и процессы холакратии ставят перед вами вопрос: «Это прописанная обязанность ее роли или ваши негласные ожидания?» Ваши ожидания могут казаться вам очевидными, однако в холакратии, если эта функция не является обязанностью одной из ролей вашей коллеги, вы не имеете права ожидать ее исполнения. С другой стороны, если вы считаете, что должны иметь такое право, вы можете выдвинуть на ближайшем управленческом собрании предложение: включить такую функцию в число обязанностей этой роли (подробнее об этом процессе мы поговорим в следующей главе, посвященной управленческому процессу).

Когда мы по-настоящему четко понимаем задействованные роли и взаимоотношения между ними, это избавляет нас от многих распространенных проблем корпоративной жизни. Нам уже не требуется обсуждать на собраниях каждое решение, поскольку мы знаем, какими полномочиями обладаем, какие другие роли можем привлечь и для чего. А значит, нам уже не нужно ставить в копию всех коллег или обращаться к ним за одобрением каждого своего решения. В общей дискуссии мы не стремимся к полному консенсусу, потому что каждый прекрасно знает, какие роли уполномочены принимать какие решения. Кроме того, мы знаем, чего имеем право ждать от других и чего другие могут ждать от нас в нашей деятельности и совместном осуществлении полномочий. Ясность в организации способствует подлинному распределению власти, поскольку дает каждому возможность быть хорошим лидером в исполняемой роли, самостоятельно уравновешивая потребность в ресурсах и целесообразность тех или иных действий, и одновременно хорошим «подчиненным», когда другая роль отвечает за свое решение и кладет конец дискуссии, принимая его на свое усмотрение.

Роли в том виде, в котором я их только что описал, – это клетки организации. А теперь посмотрим на общую организационную структуру, в которой роли сгруппированы и интегрированы. Типичная схема традиционной оргструктуры выглядит как перевернутое дерево, где каждый узел обозначает человека (или «должность», но когда каждой должности соответствует один человек, это практически одно и то же). Холархия же представляет собой набор вложенных друг в друга кругов – как клетки в органах тела. В холархии каждый элемент холона не подчиняется полностью вышестоящим, но сохраняет автономность, собственные полномочия и целостность. Так образуется холархия ролей, сгруппированных внутри кругов, которые, в свою очередь, группируются в пределах более крупных кругов, вплоть до самого большого круга, который включает всю организацию. Этот круг в конституции называется «якорным». Любой круг и любая роль в холархии сохраняет реальную автономность и полномочия как целостное единство и при этом несет реальную ответственность, будучи частью более крупного целого.

Несмотря на фундаментальную автономность каждого круга, его решения и действия не могут быть полностью независимы от других. Необходимо помнить, что каждый круг – это холон, одновременно и самоорганизующаяся сущность, и часть большего круга, так что он действует в единой среде с другими функциями и подкругами этого круга. Поэтому круг, который ведет себя полностью автономно, вредит системе в целом, подобно тому, как клетка в теле, не соблюдающая установок более крупной системы, превращается в раковую опухоль. В процессе самоорганизации необходимо учитывать потребности других кругов. В холакратии это достигается благодаря определению обязанностей и ограничений для каждого круга – и другие круги имеют право на это повлиять, как мы увидим в следующей главе.

Эта структура отражает ключевое изменение, необходимое для холакратического распределения полномочий: от иерархии людей, управляющих людьми, к холархии организационных функций, назначенных ролям и кругам. Это критически важное изменение: трансформируется не просто тип структуры (холархия вместо иерархии), но сам объект структурирования. Холакратия помещает в структуру не людей, а роли и функции организации. Говоря конкретнее, холакратия структурирует не простые властные отношения между людьми – кто кому указывает, что делать, – а место, занимаемое той или иной деятельностью в общей системе, и при этом подчеркивает границы между теми, кто осуществляет эту деятельность. Поэтому я считаю неточным называть холакратию как плоской, так и иерархической структурой. В холакратии используется качественно иной структурный принцип и с совершенно другой целью.

Чтобы осуществить это изменение, недостаточно переименовать существующие отделы или назвать проектные команды кругами. Круг – это не группа людей, а группа ролей, а еще он в некотором смысле является ролью сам по себе, обладая целостной общей целью, некоторыми задействуемыми обязанностями и, возможно, подконтрольными доменами. Круг располагает автономностью и полномочиями, чтобы самоорганизоваться, а также координировать и интегрировать деятельность входящих в него ролей. Эта самоорганизация осуществляется на управленческих собраниях круга, о которых мы поговорим в следующей главе.

Функционирование кругов может приобретать самые разные формы и масштабы. Одни круги занимаются конкретными проектами, другие управляют отделами или направлениями деятельности, третьи выполняют поддерживающие функции или решают задачи, обеспечивающие работу предприятия в целом. Бывают небольшие круги с узкой специализацией; в более крупные же круги могут входить сразу несколько самостоятельных кругов. Например, в организации, предлагающей конкретную услугу, ряд ролей, связанных непосредственно с ее оказанием, могут быть сгруппированы в один круг, управляющий процессом взаимодействия с потребителями. Этот круг, в свою очередь, может являться частью более крупного круга, в котором интегрированы параллельные функции, такие как продажи, маркетинг и техническая поддержка.

Иногда круг образуется, когда обязанности той или иной роли усложняются настолько, что для эффективной их реализации требуется большая дифференциация. Например, небольшой стартап в начале своей деятельности располагает одной общей ролью «маркетинг», которую исполняет один человек, но по мере роста компании может возникнуть потребность дифференцировать маркетинговую деятельность, так что понадобится уже несколько взаимосвязанных ролей, которые будут исполняться несколькими сотрудниками. Так роль «маркетинг» вырастает в круг «маркетинг», и эта деятельность разделяется на несколько направлений. Теперь в этом круге могут быть такие роли, как «социальные сети», «реклама», «интернет-маркетинг» и «развитие бренда». Постепенно роль «социальные сети» может усложниться настолько, что одному человеку исполнять ее станет не под силу, и тогда ее обязанности распределятся между двумя или тремя ролями, так что появится новый круг «социальные сети», являющийся «подкругом» в «суперкруге» «маркетинг». Но независимо от масштаба и специализации круга все они действуют по одним и тем же общим правилам.

Когда круг содержит подкруги, суперкруг соединяется с каждым из подкругов посредством двух особых ролей, которые проходят через границы между двумя кругами, словно каналы в мембране клетки. Эти роли – линки – исполняются в управленческих и оперативных процессах в обоих соединяемых кругах и делают возможной обратную связь и обработку точек напряжения через границы круга. Лид-линк назначается суперкругом и представляет его интересы в подкруге. Лид-линк обладает информацией и функциями, необходимыми для соотнесения деятельности подкруга с целью, стратегией и потребностями более широкого контекста. Другой линк – представительский, или реп-линк, – избирается участниками подкруга и представляет интересы подкруга в суперкруге. Эта роль реп-линка не имеет привычных нам аналогов в современной организации. Реп-линк помогает суперкругу создавать благоприятную обстановку для деятельности подкруга, передавая ключевые идеи из подкруга в управленческую и операционную деятельность суперкруга. Реп-линк переносит обратную связь от непосредственных исполнителей в более широкий контекст, одновременно поддерживая автономность и самостоятельность подкруга в этой обстановке. Для осуществления своих функций как лид-линк, так и реп-линк могут участвовать в управленческой и операционной деятельности обоих соединяемых кругов.

Возьмем пример с кругом «социальные сети»: в нем имеется лид-линк, в чьи функции может входить информирование круга «социальные сети» о более общей стратегии и информационных потоках суперкруга «маркетинг», к которым линк имеет доступ, обеспечивая тем самым согласованность деятельности обоих кругов. В то же время в круге «социальные сети» избран реп-линк, который отслеживает возникновение проблем внутри круга, свидетельствующих об успешных (или неудачных) результатах другой маркетинговой деятельности, чтобы вынести эти проблемы на рассмотрение в контексте более крупного круга «маркетинг». Кроме того, реп-линк, возможно, следит за тем, чтобы общая стратегия распространения информации в круге «маркетинг» учитывала специфику социальных сетей и их отличие от более традиционных средств информирования. Оба линка также будут участвовать в управленческих собраниях круга «маркетинг» и выступать там в качестве представителей подкруга «социальные сети», каждый со своей позиции.

Такие соединения между кругами и входящими в них подкругами имеются во всей организационной холархии, на каждом ее слое, и таким образом создаются двунаправленные каналы для регулировки и обратной связи.

Роль лид-линка в каждом круге осуществляет ключевую функцию, но не следует смешивать ее с традиционной ролью менеджера. Лид-линк – не начальник над участниками круга (которые к тому же на самом деле могут исполнять роли в разных кругах с разными лид-линками). В задачи лид-линка не входит управление работой команды или урегулирование всех напряжений, воспринимаемых участниками круга.

Лид-линк никем не руководит, он представляет круг в целом, и его цель в более широком контексте в организации. На мой взгляд, лучшая метафора для роли лид-линка: если круг считать клеткой, то лид-линк – это ее мембрана. Он не указывает, что кому делать, а определяет собой пространство, в котором круг реализует свою цель, и ограждает его от проблем и трудностей, не входящих в сферу деятельности этого круга. Кроме того, он является точкой взаимодействия на границе двух кругов, перенаправляя поступающую информацию или запросы соответствующим ролям, транспортируя в круг ресурсы и выделяя их наиболее важным функциям, ролям и проектам круга. Лид-линк отслеживает любые недостатки ясности в круге, связанные с тем, какие задачи выполняет и какие решения принимает каждая роль, и способствует достижению ясности посредством управленческого процесса. В новом круге роль лид-линка – это предпринимательская роль; он активно выстраивает структуру для достижения цели и непременно экспериментирует с разными подходами, чтобы понять, какие наиболее эффективны, и адаптируется – в интересах самого круга и его цели.

Цель: лид-линк воплощает цель всего круга

Домены: распределение ролей внутри круга

Обязанности:

• структурирование управленческой деятельности в круге, чтобы выразить его цель и задействовать его обязанности;

• назначение партнеров на роли в круге, отслеживание соответствия, осуществление обратной связи для улучшения соответствия, перераспределение ролей, когда это необходимо для улучшения соответствия;

• распределение ресурсов круга между его проектами и/или ролями;

• определение приоритетов и стратегий круга;

• установка критериев оценки результатов для круга.

Лид-линк также наследует домены и обязанности всего круга, но только если они не делегированы другим ролям или процессам.

Некоторые обязанности лид-линка будут хорошо знакомы опытным руководителям: назначение людей на роли, расстановка приоритетов. Однако когда такой руководитель выступает в роли лид-линка, ему необходимо с самого начала усвоить специфику и границы своих полномочий. Тренер по холакратии Анна Макграт рассказала мне о своем участии в одном собрании на экохимическом предприятии под названием Pantheon Enterprises, где она помогала внедрять холакратию. Лид-линком одного круга был руководитель и основатель компании, в прошлом инженер-атомщик с огромным опытом работы. В этом же круге работал его двадцатидвухлетний пасынок Стивен, исполнявший роль заместителя по производству. В какой-то момент Стивен принял решение в рамках своей роли, которое лид-линк не одобрил и предложил другой подход. Анна отметила, что молодой человек «не проявил ни грубости, ни наглости, а просто напомнил, что обладает автономностью в принятии этого решения, и дискуссия была закрыта. Для меня это послужило ярким примером того, как любой участник холакратической организации, от самого юного до самого опытного, может отвечать за собственную власть и полномочия в соответствии с четкими обязанностями и добиваться уважения к своей независимой позиции».

Этот пример показывает, как власть лид-линка ограничивается конституцией. Лид-линк может кого-то сместить с роли, но не обладает полномочиями, чтобы уволить сотрудника, изменить величину его заработной платы или определить новые роли и ожидания от них, – для этого требуется управленческий процесс. И хотя лид-линк может ожидать, что по его просьбе исполнитель той или иной роли в круге отдаст приоритет одному, а не другому проекту, он не может потребовать от сотрудника вообще взять на себя какой-либо проект. Исполнитель роли в любом случае самостоятельно оценивает, соответствует ли проект, который поручает ему лид-линк, задачам и обязанностям его роли; если нет, он имеет право от него отказаться, более того, даже если проект соответствует его роли, он может отдать предпочтение другому варианту, который, по его мнению, лучше подходит для осуществления его роли.

В одной из организаций-клиентов возник такой вопрос. В круге, занимавшемся развитием персонала, решили, что нужно ввести новую роль, которая отслеживала и распространяла бы опыт работы с новым инструментом, и задали этой роли обязанность «документирование и распространение опыта сотрудников и других лиц». На этом основании лид-линк круга попросил исполнителя роли создать внутреннюю вики-страницу, на которой сотрудники могли бы обмениваться опытом. Он (как и любой участник круга) был вправе высказать такую просьбу, но вопрос заключался в том, обязан ли был исполнитель роли согласиться на этот проект и создать вики-страницу.

По правилам холакратии ответ – однозначное «нет». В то время как исполнитель роли должен что-то предпринимать для реализации своих обязанностей, он имеет право не соглашаться для этого на конкретный проект. Возможно, в этом случае исполнитель роли, изучив преимущества и недостатки внутренних вики-страниц по сравнению с открытыми блогами, пришел к выводу, что для исполнения его роли в данном случае больше подойдет блог, открытый для публики, чтобы получать комментарии и советы не только от участников команды. Как исполнитель роли он имеет право самостоятельно и автономно организовать свою деятельность по осуществлению обязанностей, и лид-линк не может воздействовать на его решения. Полномочия лид-линка ограничиваются назначением подходящих людей на роли и расстановкой приоритетов в работе всего круга. Если в круге есть незанятая роль или какая-либо из функций круга еще не присвоена никакой роли, то лид-линк работает «на подхвате» и берет на себя ответственность за все, что в ином случае осталось бы неохваченным – но только до тех пор, пока в ходе управленческого процесса не создаст подходящую роль и не назначит на нее кого-либо.

Роль реп-линка также выполняет ключевую функцию в любом круге, и это не «запасной» линк – у него принципиально отличная от лид-линка функция. Если лид-линк – это мембрана на границе клетки, то реп-линк – это канал, идущий напрямую из ядра клетки наружу, минуя мембрану. Реп-линк обеспечивает быструю обратную связь от тех, кто лучше всех представляет, что происходит «на уровне улицы», и именно на реп-линке – а не на лид-линке – лежит ответственность за выведение напряжений в суперкруг, когда они ограничивают возможности подкруга и не могут быть урегулированы в его пределах. Например, если кругу «социальные сети» не удается эффективно продвигать продукт компании, потому что формат рекламной информации, заданный кругом «маркетинг», плохо соотносится с более непринужденным контекстом общения в Twitter и Facebook, реп-линк может вынести это напряжение на ближайшее управленческое собрание в круге «маркетинг» и предложить там свое решение – например, добавить роли «бренд-менеджер» обязанность консультироваться с кем-либо из участников круга «социальные сети» при формулировке стандартов для рекламной информации.

Реп-линк освобождает лид-линка от работы с напряжениями участников круга, связанными с более широким контекстом деятельности и другими кругами компании, и лид-линк может больше времени и сил уделять развитию круга другими способами.

Цель: в суперкруге реп-линк выражает цель подкруга, а в подкруге выводит за пределы круга напряжения, связанные с процессом в суперкруге, и способствует их разрешению.

Обязанности:

• устраняет препятствия для деятельности подкруга в более широком организационном контексте;

• стремится понять напряжения, выражаемые участниками подкруга, и выявляет те, что необходимо обработать в суперкруге;

• способствует прозрачности положения подкруга для суперкруга, в том числе отчитывается по критериям или пунктам, назначенным всему подкругу.

Помимо лид-линков и реп-линков в структуре холакратии используется еще один, значительно более редкий тип – кросс-линк. В то время как лид-линки и реп-линки соединяют круги, вложенные один в другой, кросс-линки соединяют параллельные круги, то есть разделенные в организационной холархии. Добавление кросс-линка между двумя кругами открывает прямой канал для проработки напряжений одного круга, которые дали о себе знать в другом круге, даже значительно удаленном от него в холархии, без обращения к обычным каналам лид-линков и реп-линков. В большинстве случаев в кросс-линках нет необходимости, поскольку эти круги на том или ином уровне окажутся в пределах одного большего круга, так что вопрос взаимоотношений между ними будет решен в суперкруге. Например, в HolacracyOne круги «предоставление услуги» и «распространение информации» входят в круг «общая деятельность компании». Иногда нам требуется решить какой-либо вопрос о взаимоотношениях этих двух кругов и их взаимных ожиданиях, но необходимости в кросс-линке не возникает, так как эти проблемы могут быть проработаны на управленческих собраниях круга «общая деятельность компании».

Однако если два подкруга для этого нужно так сильно интегрировать, что это помешало бы деятельности суперкруга, целесообразнее назначить между этими двумя подкругами кросс-линка, чтобы решить проблему напрямую, не выводя ее на уровень суперкруга. Кросс-линки также бывают полезны, когда речь идет о контакте между радикально различающимися элементами организации. Например, одна из компаний, с которыми я работал, создала кросс-линк от отдела продаж к специализированной команде по взаимодействию с клиентами, которая в общей организационной структуре компании отстояла от отдела на много кругов. Несмотря на структурную удаленность, существовала естественная потребность в урегулировании напряжений между этими двумя кругами, учитывая, насколько ценна роль продаж во взаимоотношениях с клиентом и насколько впечатления клиента от взаимодействия с компанией сказываются на дальнейших сделках. Кросс-линк позволяет быстрее и проще обрабатывать напряжения. Отмечу еще раз, что в кросс-линках редко есть необходимость и что они могут принести вред при неверном использовании, особенно в организациях, только начавших переход к холакратии, но по мере усвоения этой практики в отдельных случаях кросс-линки очень полезны. Кроме того, они играют важную роль в холакратическом совете директоров, но об этом мы поговорим подробнее в главе 8.

Для проведения собраний, как мы увидим в дальнейших главах, в каждом круге должны присутствовать две особые роли: «фасилитатор» и «секретарь». Исполнители этих ролей, как и реп-линк, избираются на управленческом собрании круга посредством процесса интегративных выборов, который подробно описан в конституции. Выборные роли занимаются на определенный срок (чаще всего на год), но любой участник круга может потребовать перевыборов в любой момент.

За исключением этих трех ролей, все роли в круге распределяются лид-линком, который назначает на них людей, которые готовы работать в интересах организации: сотрудников, подрядчиков, деловых партнеров и так далее. В конституции холакратии все они называются партнерами организации, независимо от юридических взаимоотношений с ней. Партнер, назначенный на роль, имеет право в любой момент с нее уйти, если не оговаривалось обратное (например, в договоре с организацией). Даже роли лид-линков замещаются таким образом. Возвращаясь к одному из упоминавшихся выше примеров, лид-линк круга «маркетинг» назначает кого-то на роль лид-линка в круг «социальные сети», а этот лид-линк, в свою очередь, назначает людей на различные роли, созданные кругом «социальные сети» – за исключением ролей реп-линка, фасилитатора и секретаря, которые всегда являются выборными.

Любая деятельность круга обусловлена напряжениями, которые воспринимают люди, исполняющие в нем роли и осуществляющие функции круга, – участники круга. В число участников круга входят все, кто исполняет в круге те или иные роли, а также лид-линк, назначенный из суперкруга, и все реп-линки, связывающие этот круг с его подкругами.

Способ обработки напряжений участниками круга зависит от характера напряжения в каждом конкретном случае. Одни точки напряжений лучше урегулируются действиями (операционной деятельностью), в то время как другие требуют изменения схемы или структуры функционирования круга (управленческой деятельности). Для осуществления обработки напряжений разными способами в каждом круге регулярно проводятся собрания как минимум двух типов; у каждого типа собрания собственный процесс и правила. Далее мы подробно рассмотрим специфику этих типов собраний, а пока приведем краткий обзор.

Надеюсь, что эти первые главы сформировали у вас представление о том сдвиге парадигмы, который представляет собой холакратия. Главное, что я хочу до вас донести, – это что холакратия не «пристройка», которой вы можете дополнить существующую структуру, а фундаментально новый принцип устройства власти и организации. И это очень хорошо, поскольку социальная технология, лежащая в основе современных компаний, стала главным фактором, ограничивающим их развитие и способность к адаптации, фактически удерживая их в индустриальной эпохе. Многие из нас это ощущают, но не видят иного решения, кроме как стараться лучше руководить подчиненными, наделять их полномочиями и вдохновлять – и все это в рамках старой структуры. Холакратия предлагает жизнеспособную альтернативу.

В последующих главах описывается практика холакратии и ее уникальные правила для динамичных, целеустремленных организаций. Я говорю именно о практике, поскольку холакратию можно полностью понять только на собственном опыте, регулярно в ней упражняясь. Как физкультура, изучение иностранного языка или игра на музыкальном инструменте, холакратия приносит настоящую пользу, когда входит в привычку. И как любая новая привычка, которую вы в себе воспитываете, она поначалу кажется странной, однако если вы останетесь ей верны, она со временем станет вашей второй натурой.