Общеизвестная поговорка гласит: что у трезвого на уме, то у пьяного на языке, и пожалуй, эту мысль можно обосновать научными фактами. Однажды поздно вечером в субботу в людном баре в моем родном городе я узнала, насколько она соответствует истине.

В модном ресторане, расположенном в деловом районе Денвера, мы с мужем и еще шестеро наших старых друзей только что насладились великолепным ужином с большим количеством еды и вина. Несмотря на то что я, будучи «дежурным водителем», рассудительно потягивала содовую, настроение у меня было прекрасное. Я знала сидящих за столом людей больше десяти лет, и это был один из тех вечеров, когда все складывается как нельзя лучше. Друзья так блистали остроумием, что от смеха у меня разболелся живот. Когда принесли счет, мы решили, что нам слишком весело, чтобы отправляться домой.

— Как насчет Celtic? — уточнил моя подруга Тереза. — Мы не были там целую вечность!

— Тот старый ирландский паб? — уточнил мой муж с невинным видом. — Я люблю это место.

Через час наши подвыпившие друзья быстро погрузились в еще более опьяняющую ностальгию. (Как оказалось, именно в пабе Celtic они часто проводили время более двадцати лет назад.) Сдвинув несколько высоких столов, они начали вспоминать прошлое на фоне громкой музыки. Я усмехнулась про себя, представив себе юношеские проделки этих сдержанных профессионалов среднего возраста.

Потом компания разбилась на группы, и Тереза придвинула свой стул поближе к моему.

— Таша, — задумчиво сказала она, — мы так рады, что Дейв привел тебя в нашу жизнь.

«Как приятно!» — подумала я, испытывая такую же благодарность за то, что он познакомил меня со своими друзьями. Но не успела я ответить, как Тереза продолжила:

— И знаешь, с тех пор, как мы впервые с тобой встретились, ты прошла большой путь.

Я пришла в замешательство.

— Что? Что ты имеешь в виду?

А дальше произошло следующее. В шумной суматохе переполненного бара Тереза поднялась и, сжав мою голову своими сильными руками, стала неистово вертеть ею. Нет, конечно же она этого не делала, но чувствовала я себя именно так. Не стану вдаваться в подробности, по всей видимости, раньше в возрасте 26 лет, мне, новоиспеченному доктору наук, казалось, что я знаю все. Видимо, в то время я была довольно самонадеянной и требовала к себе особого внимания.

— Спасибо, — пробормотала я. — Благодарю тебя за откровенность, Тереза. Это было весьма познавательно.

— Не стоит, — ответила Тереза, лучезарно улыбаясь.

Я еле сдерживала желание сбросить ее со стула.

Овладев собой, я поняла, что это и есть тот самый момент пробуждения, который представляет собой ценную возможность для роста. И я надеялась, что сейчас у меня есть шанс доказать, что Тереза не знает, о чем, черт возьми, говорит. В любом случае я должна была изучить проблему глубже.

По пути домой я рассказала об этом разговоре своему подвыпившему мужу, который ехал на пассажирском сиденье.

— Что ты об этом думаешь? — спросила я его.

— Что ты имеешь в виду?

— Она права?

— Гм, это вопрос с подвохом?

— Нет, я слушаю тебя, — заверила я его, пытаясь казаться как можно более беззаботной. — Я действительно хочу знать, видел ли ты все так же, как Тереза.

Муж помолчал минутку, а затем начал:

— Да… Я понимаю, что она имеет в виду.

Я прикусила язык и сделала глубокий вдох, а он продолжил:

— Помнишь, как ты попросила предоставить тебе кабинет, хотя проработала в компании меньше чем полгода?

— Неужели? — изумилась я, изображая неведение.

— Нет, на самом деле ты его потребовала, — сказал он. — Мне казалось, что это чересчур.

В то время я была твердо убеждена в полной несправедливости того, что у всех моих коллег есть кабинеты, а у меня нет. Но вдруг я увидела происходящее в ином свете: я, только что поступившая на работу доктор Выскочка, требую кабинет как капризный ребенок. Теперь наконец я поняла, как мое поведение выглядело со стороны, и мне стало очень стыдно.

На протяжении нескольких недель в моей голове бурлил вихрь эмоций. Удивилась ли я, узнав правду о своем поведении в молодости? Безусловно. Смутило ли меня это? Можете быть уверены, очень смутило. Но больше всего я была расстроена тем, что никто (никто!) ничего не говорил мне на протяжении десяти лет. К счастью, за это время я, надо полагать, повзрослела, но то, что у 26-летней меня были такие наклонности, до сих пор служит сигналом опасности для меня нынешней. Этот ценный инсайт я храню в глубине души, сверяя с ним свое поведение, чтобы получить более объективное представление о том, как оно может быть воспринято людьми. Слова подвыпившей Терезы открыли мне самую горькую правду за всю мою жизнь.

Если внутреннее самоосознание означает обретение инсайта посредством погружения в себя, то внешнее самоосознание означает необходимость обратить свой взор вовне, для того чтобы понять, какими видят нас окружающие люди. Как бы мы ни старались, мы просто не в состоянии сделать это сами. К сожалению, возможность посмотреть на себя со стороны сводит на нет один простой факт: как правило, даже самые близкие весьма неохотно делятся такой информацией. Мы можем собирать сведения разными способами, например с помощью алкоголя, развязывающего языки, или без него, но, не прикладывая никаких усилий для сбора такой информации, мы не узнаем, как говорят в зале судебных заседаний, правды и ничего кроме правды.

В нашем обществе не принято прямо говорить правду. Прибавьте к этому упорное нежелание просить об этом — и получите рецепт блаженного неведения. У многих даже мысль о том, чтобы выяснить, какими их видят другие люди, может пробудить множество страхов и комплексов («На самом деле ты выглядишь толстой в этих джинсах», или «Твоя презентация была бессвязной и посредственной», или «Ты была невыносимо самонадеянной в 26 лет»). Очень страшно и даже неприятно узнавать, как нас воспринимают другие люди, тем не менее гораздо лучше знать это, чем не знать.

Предположим, что сегодня понедельник и вы сидите в своем офисе. Около девяти часов утра после короткого перерыва на посещение туалета вы возвращаетесь с длинной полоской туалетной бумаги, прилипшей к вашим туфлям, причем вы ничего не замечаете. Вы проделываете длинный путь в свой кабинет, и ваши коллеги начинают посмеиваться. «Ты это видел?» — спрашивают они друг друга, но вам ничего не говорят. Но они не знают, что вы направляетесь на встречу с важным клиентом.

Вместе со своим «аксессуаром» вы заходите в конференц-зал, и клиент смущенно улыбается, но тоже молчит. И несмотря на то что во всем остальном встреча прошла успешно, клиент приходит к выводу, что вы человек рассеянный и неопрятный, поэтому решает больше не иметь с вами дел. Если бы хоть один из коллег отвел вас в сторону и сообщил о курьезе, вы избежали бы досадной ситуации, которая дорого вам обошлась.

Безусловно, я намеренно привела такой пример, однако грубость, плохие навыки общения, неуверенность в состоянии волнения или что угодно другое тоже можно считать, образно говоря, полосой туалетной бумаги, которую мы чаще всего замечаем последними.

Почти у каждого человека в какой-то момент возникает желание узнать, что говорят о нем окружающие, когда он выходит из комнаты. Но вместо того чтобы удовлетворить свое любопытство, большинство упорно цепляется за блаженное неведение. «Поскольку никто не говорил мне об обратном, — решаем мы, — я, должно быть, знаю все, что мне нужно знать [о своей работе, о своем браке или о своих лидерских качествах]». Безусловно, такую установку можно понять, ведь, как известно, услышать суровую правду бывает тяжело. Однако, избегая ее, мы рискуем столкнуться с двумя в равной мере неприятными последствиями. Во-первых, мы можем так и не узнать, что мешает нам идти вперед, и обречены повторять свои ошибки изо дня в день, пока другие посмеиваются за нашей спиной. А во-вторых, в конечном счете мы все же узнаем горькую правду (в случайно услышанном разговоре, в момент осознания истины или получив признание в баре под влиянием выпитого пива), но так, что это станет для нас ударом, или тогда, когда уже слишком поздно будет что-то менять.

Выражение «обратная связь — это подарок» все считают избитым, забывая о том, насколько истинны эти слова. И этот дар очень нужен нам, ведь окружающие обычно видят нас более объективно, чем мы сами. Психолог Тимоти Смит и его коллеги наглядно продемонстрировали это посредством исследования с участием трехсот супружеских пар, в ходе которого оба супруга проходили проверку на вероятность заболеваний сердечно-сосудистой системы. Каждому участнику предложили оценить степень раздражительности, враждебности и склонности к спорам — все эти качества считаются предикторами таких заболеваний. По результатам исследования было установлено, что оценка, выставленная участниками самим себе, гораздо менее точна, чем оценка, выставленная их супругами. В ходе другого исследования ста пятидесяти офицерам военно-морского флота США и их подчиненным предложили оценить стиль лидерства офицеров. Анализ полученных данных показал, что только подчиненные смогли точно оценить эффективность вышестоящих офицеров и их перспективы продвижения по службе. Результаты исследований говорят о том, что другие люди способны даже спрогнозировать наше будущее лучше, чем мы сами. Вы можете убедиться в этом, если вспомните, как, познакомившись с новой девушкой своего друга, предугадывали, продлятся ли их отношения долго.

По существу, даже совершенно незнакомые люди, те, с кем вы никогда не сталкивались лично, могут составить поразительно точное представление о нас. Исследователь Дэвид Фандер и его коллеги сравнили, как оценивают студентов люди, хорошо их знающие, например родители, друзья, соседи по комнате, те, кто знаком с ними поверхностно, например учатся в том же колледже или живут в том же городе, а также люди, с которыми они никогда не встречались (незнакомцы, которым показали пятиминутное видео участников), по семидесяти личностным характеристикам. Оценки всех трех групп были поразительно точными: наблюдалось совпадение по всем личностным характеристикам, за исключением трех! Кроме того, в большинстве случаев члены этих групп видели в участниках исследования аналогичные качества, независимо от того, насколько хорошо их знали. Отсюда следует неожиданный вывод: даже те люди, которых вы знаете не очень хорошо, могут стать ценным источником обратной связи.

Несмотря на все вышесказанное, нам хочется думать, что мы знаем себя лучше, чем кто-либо другой. Если уж на то пошло, мы ведь проводим с собой каждый день, не так ли? Образно говоря, когда смотришь на себя в зеркало, легко подумать, что отражение есть единственное и самое точное наше изображение. Гораздо проще и безопаснее видеть себя в зеркале, чем принять мысль, что люди видят нас по-другому. Пристальный вглядываться в себя, конечно, необходимо, но этого недостаточно для истинного инсайта.

Во время выступлений перед руководителями организаций я часто задаю вопрос: «Кто уверен в том, что сотрудники думают о вашем стиле лидерства то же самое, что и вы?» В зале поднимается примерно половина рук. Тут я повышаю ставки. «Не опускайте руку, если вы готовы поставить на это свои пенсионные сбережения». В этот момент я обычно вижу задумчивость на лицах, и многие нерешительно опускают руки. Когда же я спрашиваю, чье мнение «правильное» (присутствующих в зале руководителей или их подчиненных), многие уверенно выкрикивают: «Моих сотрудников!» — возможно потому, что хотят казаться в большей степени осознающими себя. К сожалению, ответ на этот вопрос не так уж прост. Подобно тому, как нельзя познать себя, рассматривая свое отражение в зеркале, так и взгляд на себя только глазами других людей тоже не дает полной картины.

В связи с этим подходящим сравнением более полного самоосознания был бы образ призмы, а не зеркала. Как вы, наверное, помните из уроков естествознания в начальной школе, если направить на призму белый свет, он появится с другой стороны в виде радуги. Иначе говоря, когда мы ищем новый взгляд на себя со стороны, мы добавляем еще одну краску в общую картину. Мы перестаем видеть один только белый свет, а получаем более полное и многогранное представление о себе.

Джеремайя, один из наших «единорогов самоосознания», не так давно обнаружил, насколько ценны другие краски. Ранние этапы на его пути к самоосознанию происходили в основном внутри него — например, он обнаружил, что изначально выбранная карьера не вполне ему подходит, и вернулся к учебе, чтобы реализовать свою увлеченность бренд-менеджментом. И хотя Джеремайя был убежден в том, что знает себя достаточно хорошо, он не понимал ценности взгляда со стороны до тех пор, пока у него не появилась возможность принять участие в сертификационной программе коучинга.

До этого времени в вопросах карьеры, будь то принятие делового решения, выбор профессии или разговор с коллегой, Джеремайя придерживался мнения, что он все это делает либо правильно, либо неправильно. Однако, начав учиться коучингу, он понял, что правильный ответ редко бывает единственным. Джеремайя обнаружил, что самый эффективный инструмент оказания помощи другим людям в поиске своего пути состоит в том, чтобы понять, какое влияние оказывает он сам на динамику этого процесса. Например, если он огорчается из-за того, что клиент говорит неясно, и неумышленно выражает это чувство, клиент вынужден будет оправдываться и не сможет полноценно мыслить. В общем и целом Джеремайя понял: чтобы понять, какое впечатление он производит, необходимо искать и ценить информацию, полученную от других людей. Вот его слова:

Когда вы узнаёте, что о вас думают другие, они как будто поднимают перед вами свое зеркало, и ваше отражение в нем может отличаться от отражения в вашем зеркале. Наши реальности немного разнятся, но это не значит, что какая-то из них и есть единственно верная.

Иными словами, самоосознание — это не одна истина, а сложное переплетение наших представлений о себе и представлений других людей о нас. По данным исследований этой темы, именно две разные точки зрения, а не сбор избыточной информации может охватывать разные стороны нашей личности. Как вы уже знаете, при только внутреннем или только внешнем самоосознании вам может не доставать большого фрагмента головоломки. Следовательно, хотя следует серьезно относиться к мнению других людей о вас, оно не должно определять нас или полностью подавлять собственное представление о себе. Далее вы узнаете, что крайне важно научиться оценивать получаемую обратную связь и определять, как действовать с ее учетом и стоит ли вообще это делать.

В данной главе вы узнаете о нескольких подходах, которые помогут вам получить честную, дающую основания для действий обратную связь, а также составить более широкое представление о том, какими вас видят другие люди. Сначала мы проанализируем два самых больших препятствия на пути к формированию внешнего самоосознания. Затем я расскажу вам о трех методах преодоления этих препятствий, которые помогут вам получить правильную обратную связь как на работе, так и дома.

Представьте себе, что вам предложили принять участие в исследовании предпочтений потребителей. После прибытия в лабораторию вы с радостным удивлением узнаете, что вам предстоит тестировать мужской дезодорант. Исследователь — назовем его доктор Розен — подводит вас к столу, где стоят дезодоранты различных брендов, и торжественно заявляет, что вы будете оценивать эти продукты по двум критериям, а именно цвет и запах. Объяснив суть задачи, доктор Розен благодарит вас и выходит из комнаты.

Через несколько секунд доктор врывается в комнату и спрашивает: «Извините, вы не Глен Лестер?» (Или, если вы женщина, Гвен Лестер.) Вы отрицательно качаете головой. Доктор Розен говорит: «Глен должен быть здесь с минуты на минуту. Ему только что звонили. Сейчас узнаю, оставили ли для него сообщение». Через несколько мгновений доктор Розен возвращается и печально говорит: «Глену необходимо передать, что он должен позвонить домой, как только появится. По всей вероятности, ему предстоит услышать какую-то плохую новость о своей семье». Вы размышляете, что это может быть за новость, испытывая сострадание к человеку, с которым никогда не встречались, и думая о том, как тяжело узнавать что-то ужасное в присутствии других людей. Итак, что вы сделаете, когда Глен наконец придет? Сообщите, что для него есть важное известие? Намекнете ли вы ему, что его ждет плохая новость?

Этот хорошо продуманный эксперимент разработали психологи Университета штата Джорджия Сидни Розен и Абрахам Тессер еще в 1968 году, и, как вы уже, наверное, поняли, предметом изучения в нем были отнюдь не предпочтения в отношении мужских дезодорантов. На самом деле Розен и Тессер хотели знать, проявят ли участники эксперимента большее нежелание передавать плохие новости, чем хорошие. Когда Глен должен был получить хорошую новость (в эксперименте была задействована вторая группа, членам которой было сказано, что родственники Глена позвонили, чтобы сообщить ему о радостном событии), более половины участников эксперимента охотно рассказывали о ней Глену, как только тот заходил в комнату. А о плохой новости Глену сообщало в пять раз меньше людей. По существу, даже когда Глен, который на самом деле работал вместе с исследователями, провоцировал участников эксперимента, расспрашивая их, о чем идет речь, целых 80 процентов участников отказывались отвечать на его вопрос. Даже после нескольких просьб рассказать обо всем примерно четверть участников эксперимента все равно не раскрывали характер новостей и бедный Глен Лестер так и оставался в неведении.

Для обозначения этого феномена в поведении Розен и Тессер придумали термин молчок-эффект, или сохранение молчания по поводу неприятных сообщений. Результаты этого эксперимента, подтвердившиеся и в ходе последующих исследований, говорят о том, что люди обычно стараются обходить молчанием информацию, которая способна поставить кого-то в неловкое положение, то есть просто решают ничего не говорить.

Следует отметить, что молчок-эффект проявляется не только в случае личных сообщений такого рода, как новость, которую участники исследования скрыли от Глена Лестера, но и при передаче неприятных или невостребованных отзывов о наших неудачах и недостатках. Не так давно я узнала об одной рабочей группе, руководитель которой неожиданно уволился. После его ухода каждый из пяти членов группы, видя себя преемником, с нетерпением ожидал неизбежного повышения. Но этого так и не произошло, потому что на должность взяли человека со стороны. По всей вероятности, с точки зрения работодателя, ни один из пяти сотрудников не справлялся со своей работой на должном уровне, так что о повышении не могло быть и речи. Однако члены рабочей группы не знали об этом. Говорил ли им что-либо руководитель или кто-то другой? Разумеется, нет! Если бы эти люди в свое время получили обратную связь, у каждого из них была бы возможность улучшить свою работу. Но их руководитель избегал такой неловкой ситуации, и подобный подход негативно сказался не только на перспективах его подчиненных в плане продвижения по службе, но и на работе команды в целом.

Ситуация усугубляется тем, что хотя люди весьма неохотно высказывают собственное мнение прямо в глаза, похоже, у них нет проблем с тем, чтобы поделиться им с другими. В 1972 году студент магистратуры психологического факультета Университета Джонса Хопкинса Герберт Блумберг провел исследование в целях изучения этого феномена. Он попросил четырех студенток выбрать четверых людей, которые сыграли определенную роль в их жизни (лучшая подруга, две близкие подруги, а также человек, к которому они испытывают неприязнь), и перечислить их положительные и отрицательные качества. Затем Блумберг спросил участниц исследования, говорили ли они об этих качествах каждому из этих четырех человек («Вы считаете, что ваша лучшая подруга Джина слишком высокого мнения о себе. Вы когда-нибудь делились с ней этими наблюдениями?»).

Блумберг пришел к поразительным выводам. Участницы исследования признались, что свободно делятся своим мнением — скажем, о том, что Джина слишком высокого мнения о себе, — с другими людьми, даже с теми, кто им не нравится, но почти никогда ничего не говорят человеку, к которому это относится. Блумберг проницательно заметил, что социальный мир «устроен так, чтобы люди не слишком много знали о том, что думают о них все остальные».

Это исследование подтвердило то, чего втайне боятся многие из нас: наши сотрудники, коллеги, друзья и члены семьи, скорее всего, действительно говорят о нас — но только не с нами! И осознание этого факта приводит в замешательство.

На работе подобная реальность окрашивает все в мрачные тона. Когда в последний раз ваш начальник вызывал вас к себе, чтобы сказать, что именно вам следует делать лучше? Когда в последний раз ваши коллеги собирались без принуждения, добровольно, по собственной инициативе, чтобы покритиковать друг друга ради своей же пользы? Когда вы в последний раз получали честную, критическую обратную связь помимо аттестации, которая проводится по поручению отдела персонала, а порой даже в результатах такой аттестации? Что, не можете вспомнить, когда такое было? И не вы одни.

По всей вероятности, следующий сценарий покажется вам знакомым. Барб проводит перед своей командой презентацию новой, явно плохо продуманной инициативы. По окончании присутствующие, как ни странно, ничего не говорят, за исключением нескольких неубедительных фраз вроде «Хорошая работа», «Отличный план», «Не терпится услышать больше». Немного позже в тот же день одна за другой проходят неофициальные встречи (без участия Барб), на которых члены команды делятся, чаще недоброжелательно, тем, что они думают о ее презентации на самом деле. Такое развитие событий весьма распространенное явление. Несмотря на сугубо формальную приверженность современных организаций таким вещам, как обратная связь и управление эффективностью, мало кому действительно удается своевременно узнать честное мнение о том, как он справляется со своими обязанностями.

В действительности склонность замалчивать неприятные сообщения вполне объяснима с эволюционной точки зрения. На начальном этапе существования человечества, когда выживание напрямую зависело от принадлежности к группе, «сбить кого-нибудь с ног» означало быть изгнанным из племени и жить в одиночестве, а такой удел мог в буквальном смысле привести к гибели. Поэтому сегодня мы инстинктивно стараемся не ставить под угрозу свое социальное положение, так же как отдергиваем руку от горячей плиты. (Видимо, неслучайно отвержение социумом активизирует те же участки в головном мозге, что и физическая боль.)

Итак, люди предпочитают замалчивать неприятную информацию, а не делиться ею. Но способны ли они на явную ложь? Мы с вами уже знакомы с Элинор Аллен — руководителем проекта, чей уровень самоосознания вырос после того, как она стала CEO некоммерческой организации, не без помощи ее заместителя Эвелио. Однако, несмотря на столь впечатляющий путь развития, Элинор, будучи по складу характера интровертом, как многие инженеры, испытывала трудности с публичными выступлениями на протяжении всей своей карьеры. В первые годы работы Элинор мучилась над каждой презентацией, а после выступления обычно погружалась в руминацию по поводу того, как она справилась с задачей.

По окончании работы в Коста-Рике Элинор и ее команда принимали участие в тендере на реализацию крупного проекта инфраструктуры водоснабжения. Когда Элинор узнала, что они стали одним из двух финалистов, ее первой мыслью было: «О нет! Мне придется делать презентацию во время заключительного собеседования». Однако она подготовилась и провела презентацию наилучшим образом. Элинор вспоминает, что потом чувствовала себя непривычно спокойно.

Тем не менее, к большому разочарованию Элинор, ее команда проиграла тендер. Будучи большой сторонницей внешнего самоосознания, она решила получить обратную связь о презентации, чтобы понять, не была ли она виновата в таком исходе. Элинор подумала, что, возможно, она упустила что-нибудь важное и коллеги помогут ей понять, что именно. Поэтому Элинор спросила одного из членов своей команды — назовем его Филом, — что он думает о заключительной презентации. «О, вы выступили замечательно! — с энтузиазмом ответил Фил. — Я не знаю, почему мы не получили заказ». С облегчением вздохнув, Элинор пришла к выводу, что, должно быть, они потерпели неудачу по другой причине. И так она думала до тех пор, пока два дня спустя ей неожиданно не позвонила коллега, чтобы выразить сожаление по поводу потери проекта. Она спросила шепотом: «Так что же произошло на том собеседовании?» Элинор ответила, что презентация прошла прекрасно. «Ну, Фил сказал мне совсем другое, — произнесла коллега. — Он сказал, что это было ужасно!»

Элинор была так потрясена, что едва не выронила из рук телефон. Она ведь спрашивала мнение Фила, и он откровенно солгал, чтобы избежать неловкости в связи с необходимостью говорить правду. Такое поведение, увы, свойственно не только Филу. По данным исследований, люди вполне готовы солгать, если сделать это проще, чем сказать горькую правду. В ходе одного оригинального эксперимента Белла Депауло и Кэти Белл пригласили участников в свою лабораторию и попросили оценить ряд картин. Затем исследователи пригласили художников, написавших эти картины, и попросили участников эксперимента поделиться с ними своей оценкой. Как ни странно, участники приукрашивали свои истинные чувства, а многие даже лгали, особенно когда художник заявлял, что картина много значит для него. Один участник, вместо того чтобы воскликнуть: «Это безобразно. Просто безобразно!», сказал: «Мне нравится. Это вторая моя любимая картина из всех представленных».

Депауло и Белл пришли к выводу, что подобное поведение не просто дань вежливости: мы склонны лгать в тех случаях, когда другому человеку очень важно то, по поводу чего мы высказываемся. Следовательно, лгут люди по той же причине, что и их предки, жившие в племенах: потому что не хотят быть изгнанными из общества. Поэтому мы говорим именно то, что, по нашему мнению, они хотели бы услышать, и всеми силами пытаемся не сказать ничего, что поставит это под сомнение, даже если наше истинное мнение принесло бы другим пользу.

Невинная ложь Фила пробудила Элинор, благодаря этому она получила важный инсайт. Осознав, что одного вскользь поставленного вопроса о том, как она справилась с презентацией, оказалось недостаточно для получения честного отзыва, она пообещала себе впредь активно искать конкретную, четкую обратную связь от людей, которые скажут ей правду. В итоге самоосознание Элинор начало стремительно развиваться. Как CEO глобальной некоммерческой организации Water for People недавно она выступила на конференции TEDxMileHigh с потрясающей лекцией, от которой у бедного Фила голова пошла бы кругом! Воистину «вы никогда не получите того, о чем не просите», об этом не следует забывать, если мы хотим знать правду о том, какими нас видят другие.

Элинор и подобным ей людям известно, что самоосознание становится особенно важным, хоть и бесконечно трудным, если вы руководитель. По данным исследований, руководители с высоким уровнем самоосознания более успешны и их чаще продвигают по службе. Некоторые исследования доказывают, что развитое самоосознание — это наиболее точный предиктор успешного лидерства. К несчастью, чем более высокое положение вы занимаете в корпоративной «пищевой цепочке», тем меньше вероятность того, что это качество вам свойственно. Скорее всего, вас поразил недуг под названием болезнь CEO. Если уж на то пошло, кто захочет сказать начальнику правду о том, что его стиль управления отталкивает людей, или что его последние решения по поводу комплектования персонала вызывают трения в коллективе, или что клиенты считают его склонным к гиперконтролю? Хуже того, как вы поняли на примере истории Стива, которую я рассказывала в главе 3, из-за чрезмерной уверенности в себе, основанной на прошлых успехах, руководителям бывает трудно услышать и принять неприятную обратную связь — именно по этой причине сотрудники еще более неохотно ее предоставляют.

Президент Pixar Эдвин Кэтмелл столкнулся с таким нежеланием говорить правду сильным мира сего. За много лет до того, как Кэтмелл основал свою компанию и стал президентом Disney Animation Studios, он был молодым докторантом Университета Юты и проходил курс компьютерной графики, находившийся тогда еще на этапе разработки. Кэтмелл был в восторге от товарищеских отношений, которые складывались у него с преподавателями и другими студентами: не было никакой строгой иерархии, все работали самостоятельно и в большинстве случаев прекрасно ладили друг с другом. Кэтмеллу так нравилась эта среда, что он создал аналогичную структуру на своем первом месте работы после окончания учебы. Возглавив небольшую исследовательскую группу компьютерной анимации в Нью-Йоркском технологическом институте, он нанял умных сотрудников, обращался с ними как с равными и давал им возможность делать свое дело. В итоге они делились с ним практически всем. Кэтмелл принимал участие в различных социальных мероприятиях и был, по сути, равноправным членом коллектива, и это ему нравилось.

Однако после того как он занял должность руководителя совершенно нового компьютерного подразделения Lucasfilm, он понял, что необходимо переосмыслить методы управления. В его новой команде было намного больше сотрудников, причем более высокого профессионального уровня, и она лучше обеспечивалась ресурсами. Кэтмелл пришел к выводу, что для успешной реализации амбициозного видения Джорджа Лукаса в плане использования компьютерных технологий в Голливуде ему следует внедрить более формальную иерархическую структуру, в составе которой должны быть менеджеры для управления группами графики, видео и аудио. Сделав это, Кэтмелл почти сразу же заметил изменения. Когда он входил в комнату, непринужденные разговоры затихали. Он получал в основном хорошие новости и почти не получал плохих. А члены команды больше не приглашали его на вечеринки.

Кэтмеллу это очень не нравилось, но он не мог понять, почему так происходит. Ведь он не стал другим человеком, например таким как Эд из Университета Юты или Эд из Нью-Йоркского технологического института. Несколько месяцев он ломал голову над этим вопросом и наконец понял, что виновата во всем его новая роль босса наряду с широкой известностью в научных кругах. Вот почему люди стали иначе к нему относиться. «Сам-то я не изменился, — признавался он, — но такова реальность, и со временем ситуация, скорее всего, будет только ухудшаться». В этом случае проблема была связана с молчок-эффектом, который создавал огромное препятствие и на пути его собственной эффективности, и на пути коллективного самоосознания его команды. Как вы узнаете далее, Кэтмелл сделал своим приоритетом борьбу с молчок-эффектом; он хотел знать правду не только о себе как руководителе, но и обо всех проблемах и трудностях своей компании. Такой подход кардинально изменил статус-кво. Тем не менее задача преодоления молчок-эффекта, особенно для руководителей, — это только половина дела.

Если первое препятствие на пути к внешнему самоосознанию — это нежелание других людей говорить правду, то второе — это нежелание просить о том, чтобы нам ее сказали. Большинство людей в глубине души понимают, что должны просить и получать больше обратной связи, чем имеют. Тем не менее, даже если у нас есть причины сделать шаг в эту сторону, эмоции не дают его сделать — преимущественно из-за страха оказаться в неловком положении. Вот мы и ищем способы оправдать свое добровольное неведение.

Судя по моему опыту, на этот счет существует три основные отговорки, а поскольку они помогают оправдать стремление спрятать голову в песок, я называю их страусиной троицей. К счастью, эти оправдания вполне можно отбросить. Для этого необходимо принять простое решение — добиваться правды на собственных условиях, а не полагаться на добрую волю других людей, предпочитающих скрывать неприятную информацию.

Итак, отговорка первая: я недолжен выпрашивать обратную связь. Помня о молчок-эффекте, надо понимать, что такой подход совершенно неправильный, особенно вредит он руководителям. В поисках доказательств достаточно заглянуть в историю бизнеса. Когда в 1971 году Пер Гилленхаммар занял пост исполнительного председателя совета директоров Volvo, будущее этого автопроизводителя казалось таким же ярким и блистательным, как его только что окрашенные автомобили. Тридцатишестилетний вундеркинд родился в королевской семье бизнеса: его отец Пер Гилленхаммар — старший был CEO крупнейшей скандинавской страховой компании Skandia. Гилленхаммар-младший, получивший образование в престижном Лундском университете (Швеция) и Центре промышленных исследований (Швейцария), был трудолюбивым, уверенным в себе человеком и умело использовал свои связи. Сначала он занял место своего отца в качестве CEO компании Skandia, а несколько месяцев спустя заменил своего тестя в процветающей шведской автомобилестроительной компании.

С самого начала Гилленхаммар даже не пытался не привлекать к себе внимания. Каждое утро он гордо приезжал в офис на изготовленном по специальному заказу автомобиле Volvo 244 Turbo 1979 года, или на Volvo 240 1980 года выпуска с двигателем B21ET, или на Volvo 262 Coupe 1981 года; каждый из этих сделанных на заказ автомобилей был выкрашен в ярко-красный цвет, причем салон был такого же цвета. Хотя подобной расцветки не было больше ни у одного автомобиля Volvo, Гилленхаммар требовал, чтобы его автомобили были «дерзкими», «вызывающими», чтобы у них был «норов». Точно так же он управлял и компанией.

На первый взгляд такой подход работал — во всяком случае поначалу, когда Гилленхаммар еще наслаждался успехом внедренной в компании Volvo инновационной командной модели изготовления высококачественных автомобилей. Однако вскоре именно этот успех посеял семена неудач. В последующие годы самомнение Гилленхаммара росло вместе с прибылью компании, за что он получил прозвище Император. Высокомерие CEO, его самоуверенность и нежелание прислушиваться к чьим бы то ни было советам — все это привело к тому, что он заключал рискованные сделки с мизерной рентабельностью и, что уж совсем необъяснимо, часто хвастал этим в прессе. В последующие годы, когда компания Volvo сообщала об убытках и закрывала заводы, Гилленхаммар был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в Скандинавии. А поскольку в совете директоров Volvo все были его личными друзьями, которые — он это точно знал — ни за что бы не стали указывать ему на ошибки, он не сомневался в том, что его решения никто не рискнет оспаривать.

В сентябре 1993 года компания Volvo объявила о слиянии с французской государственной автомобилестроительной компанией Renault. Эта новая структура должна была стать шестой по величине автомобилестроительной компанией в мире. А кто видел себя на месте председателя совета директоров со стороны владельцев контрольного пакета акций? Пер Гилленхаммар, разумеется! Вместе с CEO Renault Луи Швайцером он горделиво начертал план развития нового бизнеса, не знающего границ.

Однако, как только менеджеры и рядовые сотрудники Volvo услышали эту новость, они решительно выступили против, поскольку были убеждены в том, что это не только плохой бизнес-ход, но и, собственно говоря, предательство их. Один анонимный источник даже назвал эту ситуацию «беспросветным кошмаром». И все же Гилленхаммар, полностью уверенный в целесообразности сделки, не прислушался к мнению сотрудников. Он даже опубликовал обновленный проспект, в котором прогнозируемая экономия от заключения сделки увеличилась с 4,8 до 7,4 миллиарда долларов, несмотря на отсутствие какой-либо новой информации, подтверждающей эту завышенную оценку.

Когда стало совершенно очевидно, что Гилленхаммар не желает прислушаться к мнению сотрудников компании, они решили сообщить об этом прессе. В тот момент и миноритарные акционеры начали заявлять о своем несогласии со сделкой. Затем последовали аналогичные заявления более крупных акционеров, таких как Skandia Insurance (да, компания его отца). Один крупный акционер отметил: «Мы не знали, что у господина Гилленхаммара так много врагов».

В конце концов произошло то, что стало полным потрясением для ничего не замечающего Императора: инвесторы Volvo объединились и совет директоров отозвал предложение о слиянии. В тот же день Гилленхаммар подал в отставку; его нежелание услышать своих сотрудников или обратиться к ближайшим советникам, а также неспособность поставить под сомнение свои решения привели к тому, что акционеры потеряли собственности на на 1,1 миллиарда долларов. Через пять лет Volvo выкупила компания Ford, а яркая и блистательная карьера Гилленхаммара пошла ко дну вместе с компанией, которой он практически всегда управлял неправильно.

Хотя компании такого масштаба редко терпят неудачу под влиянием только одного фактора, высокомерие Гилленхаммара и отсутствие у него самоосознания стали основной причиной провала Volvo. И представьте себе, даже много лет спустя Гилленхаммар относил срыв сделки на счет «завистливой вендетты» лично ему.

Управляете вы многомиллиардной компанией или нет, очень рискованно защищать свое эго убежденностью в своей непререкаемой правоте, в худшем случае это ведет к краху. К счастью, справиться с первым оправданием из страусиной троицы достаточно просто: нужно вытащить голову из песка и признать, что мнение других людей столь же важно для инсайта, как и ваше собственное.

Иногда нам все же хочется узнать мнение окружающих, но беспокоит мысль, что это станет проявлением нашей слабости или слишком дорого обойдется. Эта вторая отговорка — мне не следует просить о предоставлении обратной связи — так же необоснованна, как и первая. По данным одного исследования, 83 процента высокоэффективных руководителей регулярно получают обратную связь, тогда как среди наименее эффективных менеджеров этот показатель составляет всего 17 процентов. Как бы там ни было, обратная связь, и даже критика приносят нам вознаграждение в социальном и профессиональном плане: руководителей, которые просят о предоставлении обратной связи, считают более эффективными, причем не только их непосредственное руководство, но и коллеги, и подчиненные. Интересно, что руководителей, которым нужна только положительная обратная связь, воспринимают как менее эффективных. Не удивительно, что почти три четверти «единорогов» сообщили о том, что у них есть проактивная стратегия получения информации от людей, которые скажут им правду. Таким образом, если набраться смелости и последовать их примеру, то получишь в вознаграждение инсайт и новое понимание того, над чем в себе надо поработать.

Последняя отговорка из страусиной троицы, пожалуй, самая понятная: я не хочу просить о предоставлении обратной связи. Не нужно иметь диплом по организационной психологии, чтобы понять, что обратная связь может причинять боль; умом мы понимаем ценность обратной связи, но боимся ее просто потому, что не хотим проглотить горькую пилюлю. За всю свою карьеру я провела сотни презентаций и воркшопов, но до сих пор перед чтением отзывов у меня возникает плохое предчувствие. Уверена, вам это знакомо: вас охватывает страх, когда вы приходите к своему начальнику на аттестацию, или когда присутствуете на сеансе у семейного психолога, или когда впервые разговариваете с другом или коллегой после ссоры.

В большинстве своем люди боятся критики, поэтому меня так вдохновляет легкость, с которой выслушивают ее «единороги». Однако, оказывается, они реагируют на обратную связь так же, как и остальные, — несмотря на прозвище, они такие же люди, как все. Один руководитель отдела продаж саркастически заметил: «Вы что, смеетесь надо мной? Я ненавижу слушать о своих недостатках!» По-настоящему особенным «единорогов» делает то, что они вопреки страху и уязвимости, а также желанию защититься продолжают идти вперед, к совершенству. Как говорил президент США Франклин Рузвельт, «храбрость — это не отсутствие страха, а понимание того, что есть нечто важнее страха». В нашем случае роль такого «нечто» играет инсайт.

Очевидно, что стать жертвой страусиной троицы означает создать чрезвычайно опасное препятствие на пути к внешнему самоосознанию. Тем не менее это препятствие можно преодолеть. Вместо того чтобы ждать обратной связи и рисковать получить неожиданный удар или, хуже того, спрятать голову в песок, можно предпочесть узнать правду на своих условиях. Давайте рассмотрим три действенные стратегии, позволяющие это сделать. (Рекомендую вам также пройти тест, представленный в приложении 13, чтобы получить общее представление о том, насколько хорошо вы умеете просить о предоставлении обратной связи в настоящее время.)

Первый метод под названием круговая обратная связь получил повсеместное распространение в современных организациях. Его история восходит к 1950-м годам. Метод позволяет узнать, что думают о нас не только руководители, но и другие люди, с которыми мы сталкиваемся на работе: подчиненные, коллеги, клиенты или члены совета директоров. (Этот метод называется круговым, потому что данные получают из всех направлений.) Новые технологии, появившиеся в последнее время, сделали круговую обратную связь более доступной для сотрудников больших и малых компаний, а одновременное развитие моей области, организационной психологии, повысило популярность этого метода. В наше время, по данным разных исследований, примерно от 30 до 90 процентов организаций так или иначе применяют этот инструмент. Однако метод круговой обратной связи рассчитан не только на деловых людей: его с большим успехом можно использовать в семьях, школах и некоммерческих организациях и других общественных институтах. В ходе одного исследования студенты, изучающие курс технических наук, получили круговую обратную связь (от друзей, родителей и преподавателей), после чего стали гораздо лучше выполнять домашние задания, благодаря чему их оценки за весь курс оказались более высокими.

О методе круговой обратной связи написано много книг, да и вы, скорее всего, испытали на себе его результаты хотя бы раз в течение своей профессиональной деятельности. Поэтому я не стану описывать его здесь подробно, а лишь кратко перечислю его достоинства и недостатки в контексте повышения внешнего самоосознания. (Если вы никогда не применяли этот метод, в приложении 14 перечислен ряд бесплатных источников, в которых он подробно описан.) Одно из самых больших преимуществ круговой обратной связи — ее анонимность. В случае применения этого метода подсчитываются средние значения по ответам всех респондентов, а значит, люди могут высказывать свое истинное мнение, не опасаясь негативных последствий. Особенно актуально это для оценки руководителей, чьи подчиненные, как правило, боятся быть предельно честными; к счастью, если обратную связь нельзя связать с ее источником, то молчок-эффект обычно не проявляется.

Второе достоинство круговой обратной связи заключается в том, что этот метод позволяет узнать, как в действительности наши представления о себе отличаются от того, что о нас думают другие. Например, вы можете обнаружить, что хотя вы сами относите себя к числу добросовестных и трудолюбивых работников, ваш начальник так не считает. Или ваши коллеги могут думать, что вы хорошо умеете общаться с людьми и устанавливать контакты, тогда как вам кажется, что вы совершенно не владеете навыками коммуникации. Независимо от того, что именно мы узнаем о себе благодаря круговой обратной связи, если многие люди повторяют одно и то же о вас, вам будет трудно найти оправдание этому, сославшись на то, что кто-то просто завидует вам, потому что вас повысили раньше, чем его, или что кто-то понятия не имел бы, что такое хорошие навыки коммуникации, если бы ему нанесли такой удар, как и вам. Один менеджер после получения круговой обратной связи признался: «[Если моя круговая обратная связь] выражается в виде критики… первое, что мне придет в голову: „Что, черт возьми, они говорят?“, но если это повторяется… и вдруг обнаруживается, что нечто подобное сказали несколько человек, придется посмотреть правде в глаза: либо это действительно так, либо вас воспринимают таким образом, что тоже очень важно».

Несмотря на явные достоинства круговой обратной связи, у нее есть и ряд недостатков, которые не позволяют использовать этот метод в качестве единственного пути к внешнему самоосознанию. Прежде всего, поскольку его результаты оцениваются в количественных показателях, могут возникнуть трудности с их содержательной интерпретацией или использованием для осуществления тех или иных действий. «Ну ладно, я получил 2 балла из 5 за навыки построения отношений, — можете подумать вы, — но что это значит на самом деле? И что я должен делать иначе?» Я люблю данные и числа как никто другой, но все же такую информацию не так уж просто превратить в инсайт. Этот недостаток можно нивелировать, если использовать тот вариант круговой обратной связи, которому я отдаю предпочтение в коучинге руководителей высшего звена; я называю его «качественной круговой обратной связью». Вместо того чтобы просто рассылать опросники, я беседую с людьми, а затем, отчитываясь в полученных результатах, предоставляю клиентам конкретные темы и примеры, чтобы они могли составить более полную картину происходящего.

Не стоит отказываться от метода круговой обратной связи из-за этого недостатка. Можно попробовать использовать его в сочетании с другими методами. В частности, круговая обратная связь может оказаться чрезвычайно полезной, когда мы впервые приступаем к анализу паттернов поведения, реакций и влияния на других людей. Теперь давайте рассмотрим дополнительный подход, который я считаю одним из самых эффективных инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.

Одним прохладным зимним днем я сидела в шумном кафе и ждала свою новую клиентку Ким, которая вот-вот должна была войти в дверь. Ее начальник Грег нанял меня для работы с ней после ряда довольно неожиданных событий. По словам Грега, Ким, возглавлявшая отдел по обеспечению нормативно-правового соответствия, было трудно справиться с критическими отзывами, которые она получила в ходе проведенной недавно круговой обратной связи. Ее поведение вызывало беспокойство: только за прошедший месяц Грег получил две жалобы на нее от менеджеров других отделов.

Зная, что у каждой истории всегда есть две стороны, я хотела узнать точку зрения Ким. Когда дверь открылась, впустив в помещение холодный воздух, я подняла глаза и увидела миниатюрную, безупречно одетую женщину с непокорной копной каштановых волос, которая нетерпеливо осматривала зал. В конце концов ее напряженный взгляд остановился на мне.

— Таша? — вопросительно произнесла она. Я кивнула и взмахнула рукой. Мы обменялись любезностями, но я видела, что Ким очень волнуется.

— Перейдем к делу, — сказала я. — Пожалуйста, расскажите мне немного о том, чем, по-вашему, я могу вам помочь.

Ким сделала глубокий вдох и стала говорить. Через несколько месяцев после того, как Грега назначили на должность руководителя подразделения, он решил провести мероприятие по развитию команды. В рамках этого он предложил всем пройти оценивание по круговому методу, с тем чтобы получить обратную связь по поводу того, как каждого члена команды воспринимают его коллеги и сотрудники. Как бывает почти всегда, возникло много неожиданностей, и для Ким они не были приятными. То, что она узнала, практически перевернуло ее мир, и ее восприятие себя, с ног на голову. «Я благодарна Грегу за то, что он попросил вас помочь мне, — сказала Ким, — но должна признаться… я была просто шокирована, и мне трудно с этим справиться. Может, лучше начать с того, чтобы просто попытаться все осмыслить».

Для того чтобы начать с положительных моментов, я спросила Ким, было ли в ее результатах нечто такое, что ее приятно удивило. На ее хмуром лице появилось некое подобие улыбки.

— Ну… Я была рада узнать, что воодушевляю членов моей команды, — сказала она, — поскольку это для меня действительно важно. А в общем люди считают меня стратегически мыслящим человеком, стремящимся сделать все, что приносит пользу компании.

— Я знаю людей, которые многое отдали бы за одно из качеств, — вставила я. — А теперь скажите, что такое шокирующее вы узнали?

Ким достала из сумки безупречную папку с надписью «Результаты круговой обратной связи». Вытащив из нее отчет, она осторожно положила его на стол и целых тридцать секунд с осуждением смотрела на него. Затем Ким открыла страницу, поля которой были испещрены ее заметками.

— Из всего этого складывается впечатление, что люди, с которыми я работаю, считают меня резкой, агрессивной и самоуверенной. Один из членов команды упомянул, что на совещании я набросилась на кого-то за неправильные решения для бизнеса. Кто-то еще сказал, что я задаю людям вопросы в оскорбительном тоне, делаю поспешные выводы и слишком прямолинейна.

Я спросила Ким, говорили ли ей нечто подобное раньше.

— Никогда. Все это настолько ошарашило меня, потому что я всегда была не слишком уверена в себе. И то, что кто-то считает меня самовлюбленной… просто разрывает мне сердце, — с отчаянием произнесла она.

Мне было искренне жаль Ким. Мне доводилось работать со многими клиентами, оказавшимися в подобном положении, и я знаю, как трудно узнавать о том, что другие люди не видят нас такими, какими видим себя мы. Очевидно, что нам предстояло много работы. Однако я похвалила Ким за то, что она делает огромный шаг вперед — и этот шаг, по моему глубокому убеждению, она вскоре оценит как поворотный момент в своей карьере.

После небольшого перерыва, во время которого у Ким была возможность осмыслить наш первый разговор, мы встретились снова, чтобы наметить ряд целей, над которыми ей предстояло работать на протяжении следующих нескольких месяцев. Однако я видела, что ее по-прежнему что-то тяготит, и спросила, в чем дело.

— Теперь мне понятно, — сказала Ким, — что я уделяю слишком много времени достижению результатов, забывая об отношениях. Но я по-прежнему не понимаю, какие мои действия воспринимаются подобным образом. Как я могу измениться, если даже представить не могу, что нужно делать иначе?

Этот глубокий вопрос наглядно продемонстрировал горькую правду об обратной связи: без понимания того, какого поведения касается полученная обратная связь, у нас нет возможности действовать правильно в дальнейшем. К счастью, у меня был план, просто я боялась, что Ким может отбросить его, не обдумав.

— Мне кажется, нам необходимо получить более конкретные данные, — начала я, — и единственный способ сделать это состоит в том, чтобы задать паре человек несколько более прямые вопросы.

Как я и предсказывала, Ким сочла это проявлением слабости (помните вторую отговорку из страусиной троицы?), но после недолгих уговоров согласилась попробовать.

Для того чтобы помочь Ким лучше понять, какой ее видят другие люди, мы применили подход под названием ПРАВИЛЬНАЯ обратная связь. Дело в том, что обратная связь, как и ее источники, бывает разной, поэтому мы должны выбирать ПРАВИЛЬНЫХ людей, задавать им ПРАВИЛЬНЫЕ вопросы и использовать ПРАВИЛЬНУЮ процедуру для сбора ценной для инсайта информации, чтобы в дальнейшем разработать план действий.

Начиная изучать «единорогов», я исходила из предположения, что они расскажут о поиске обратной связи от всех: коллег, друзей и соседей, даже человека, стоящего в очереди в продуктовом магазине. Но, к моему большому удивлению, они применяли противоположный подход. Одна женщина, талантливый молодой менеджер по работе с клиентами из Филиппин, отметила: «Я получаю обратную связь все время, но не от всех. Я полагаюсь на небольшую, заслуживающую доверия группу людей, в честности и искренности которых уверена». И она не одна такая, как вы вскоре убедитесь. Все «единороги» продемонстрировали поразительную общую черту — избирательность. Эти люди понимают, что качество обратной связи важнее количества. Они знают, что не всякие отзывы приведут их к инсайту, именно поэтому они всегда стараются выбирать нужных людей.

Прежде чем решить, к кому следует обращаться за обратной связью, выясните, к кому обращаться не стоит. И в первую очередь это нелюбящие критики — люди, которые критикуют все, что вы делаете. Это может быть завистливый сослуживец, обиженный бывший муж/жена или иррационально раздражительный начальник. Какими бы ни были их мотивы — а чаще всего они не желают, чтобы вы добились успеха, не доверяют вам или просто склонны всех критиковать без всяких на то оснований, — их мнение редко бывает объективным.

Еще одна категория людей, которых следует исключить из источников обратной связи, — это некритичные поклонники. Тогда как критики испытывают неприязнь к вам, поклонники не стали бы вас критиковать, даже если бы от этого зависела их жизнь. К таким относятся люди, которые считают вас безупречными. Они думают, что вы просто не способны сделать что-то неправильно, например ваши мамы. Это также те, кто боится говорить вам правду, — подхалимы и робкие сотрудники. Мнение некритичных поклонников слышать неизменно легче, но можно ли ему доверять? Как сказал профессор лидерства Джон Гарднер, «не позавидуешь лидеру, которому приходится выбирать между нелюбящими критиками и некритичными поклонниками».

Итак, если не стоит просить об обратной связи нелюбящих критиков и некритичных поклонников, к кому следует обращаться? Ответ: к любящим критикам, то есть к людям честным и желающим вам добра. Однако не всегда бывает просто определить, что это за люди и подходят ли они на эту роль. Логично предположить, что лучшую критику можно услышать от самых близких людей — мужа или жены, лучшего друга. Однако если кто-то даже знает вас лучше других, это не означает, что он годится для этой роли. Здесь необходимо учитывать ряд дополнительных факторов. Во-первых, глубину взаимного доверия. Любящим критиком не обязательно будет тот, кто мог бы стать соучастником совершенного вами убийства или вытащил бы вас из полицейского участка в два часа ночи (надеюсь, вам это никогда не понадобится). Однако этот человек, и вы должны знать это наверняка, будет действовать исключительно в ваших интересах. Помните: близость и доверие не всегда одно и то же. Нередко, чем дольше знаешь человека, тем сложнее становятся отношения — надо полагать, термин «друзья-соперники» придумали именно для обозначения такой ситуации. Если вы выберете того, с кем у вас сложились долгие, сложные отношения, то необязательно не получите полезную обратную связь, хотя ваш диалог может быть эмоциональным и непростым.

Кстати, в вашем окружении может быть человек, которого вы не очень хорошо знаете, например коллега или случайный знакомый, но который искренне желает вам успеха и стремится помочь вам преуспеть. Например, для Ким таким человеком стала коллега, с которой она проработали вместе много лет, но они не были особенно близки. Вне работы они не общались, но Ким знала ее достаточно хорошо, чтобы понимать, что эта женщина заинтересована в ее успехе. И на мой взгляд, эта коллега дала Ким самую полезную обратную связь.

Выявить любящих критиков не так уж легко, но ориентируйтесь на то, что поступки говорят громче слов. Прилагает ли этот человек максимум усилий к тому, чтобы помочь вам стать лучше? Вкладывает ли он свое время и энергию в то, чтобы помочь вам развиваться и добиться успеха? История первых дней карьеры президента Pixar Эда Кэтмелла служит прекрасным примером того, как определить, кто любящий критик, а кто нет.

Как вы помните, задолго до того как Кэтмелл основал компанию Pixar, он, будучи докторантом Университета Юты, проходил курс компьютерной графики. Когда пришло время писать диссертацию, Эд очень волновался. Хотя он сделал прорывное открытие — изобрел z-буфер, алгоритм, позволяющий компьютерам отслеживать глубину трехмерных объектов, — он в жизни не писал ничего серьезного.

Дописав работу, он подал ее на рассмотрение в совет по защите диссертаций и с нетерпением ждал отзывов. Отзыв первого члена совета был в высшей степени похвальным. «Может, моя работа все же не так и плоха», — подумал Кэтмелл. Немного позже на той же неделе он получил обратную связь от другого члена совета, заведующего кафедрой. Однако его отзыв был не столь благожелательным и в недвусмысленных выражениях сообщал о том, что диссертация написана ужасно. Несколько дней Кэтмелл пребывал в недоумении, пытаясь согласовать эти два на первый взгляд противоречивых ответа.

Затем член совета, давший похвальный отзыв, пришел к Кэтмеллу и стал безжалостно критиковать диссертацию, предъявив длинный список ее недостатков. И хотя его слова почти слово в слово повторяли то, что Кэтмелл услышал от заведующего кафедрой, его реакция была совершенно другой. «Что это с ним?» — сердито думал Кэтмелл. Он не ставил под сомнение истинность его мнения, но его беспокоил мотив. «Он не хочет мне помогать, — подумал Кэтмелл. — Он просто стремится произвести впечатление на заведующего кафедрой». И недолго думая, Кэтмелл исключил этого человека из своего диссертационного совета.

Было очевидно, что этот человек действовал не в его интересах, но главное Кэтмелл вдруг понял, что заведующий кафедрой от всей души желает ему добра. Его догадка подтвердилась, когда последний, человек весьма занятой, пригласил Кэтмелла к себе домой, чтобы обсудить, как можно улучшить его работу, и провел с ним целый день, анализируя и пересматривая диссертацию. В результате Кэтмелл не только с блеском защитился, но, по вCEОбщему признанию, его работа считается одним из самых исторически значимых событий в области компьютерной графики. Но самый важный урок, который Кэтмелл извлек из этого опыта, состоял в том, что предоставить обратную связь может кто угодно, но доверять следует только тем, кто остается рядом и помогает вам довести дело до конца.

Впрочем, когда речь идет об обратной связи, благих намерений не всегда достаточно, все знают, что ими дорога в ад устлана. Чтобы критика была ценной, человек, дающий отзыв, должен быть достаточно хорошо знаком с той стороной вашего поведения, по поводу которой вам требуется обратная связь, а также иметь четкое представление о том, что означает для вас успех.

Одна из моих ближайших подруг, юрист по профессии, неоднократно доказывала, что желает мне добра. Следовательно, ее можно считать прекрасным кандидатом на роль любящего критика, хоть и не во всем. Если бы я попросила подругу дать оценку моим навыкам публичных выступлений, мы столкнулись бы с двумя проблемами. Во-первых, она почти никогда не слышала моих выступлений, а значит, не смогла бы оценить, насколько хорошо я справляюсь с этой задачей. Во-вторых, моя подруга не очень хорошо знакома с этой сферой, с существующими в ней тенденциями, правилами, запретами, таким образом, ее обратная связь, какой бы она ни была искренней и честной, пожалуй, принесла бы мне мало пользы. При всем при том моя подруга все же могла бы сделать для меня нечто чрезвычайно ценное — помочь мне понять, как я веду себя в социальных ситуациях. Об этом ей многое известно, и, поскольку она разбирается в социальных вопросах лучше всех моих знакомых, ее наблюдения имели бы большой вес.

Третий и последний фактор, который следует учитывать, выбирая человека на роль любящего критика, — а есть ли у него желание и способность быть с вами предельно честным. Вспомните, говорил ли этот человек вам хоть раз горькую правду. Даже если нет, проанализируйте его поведение в других ситуациях. Тот, кто не боится говорить прямо то, что думает, несмотря на возможный дискомфорт, вполне может сгодиться на роль любящего критика. Например, Ким выбрала свою коллегу отчасти потому, что не раз наблюдала, как эта женщина поднимает трудные вопросы на совещаниях.

Тем не менее, не забывая обо всем вышесказанном, следует прислушиваться и к своей интуиции. Как отмечает Малкольм Гладуэлл в своей книге Blink, инстинктивные реакции бывают на удивление информативными. В данном случае я склонна согласиться с автором: если кандидат на роль любящего критика не кажется вам подходящим, скорее всего, так и есть.

После того как вы выбрали любящих критиков, подумайте, какие правильные вопросы вы должны задать. На этом этапе вы еще не вступаете в диалог по поводу получения обратной связи (скоро мы этим займемся), а просто сводите воедино свои мысли о том, как это будет происходить и как вы используете полученные сведения для того, чтобы лучше понять того вас, которого проецируете во внешний мир.

Самое важное свойство правильных вопросов — конкретность. При составлении вопросов попробуйте применить научный подход. Ученые (химики, физики и даже психологи) строят свои теории, проверяя гипотезы. Вы тоже можете выдвинуть одну-две гипотезы насчет восприятия вас окружающими, например: «Мне кажется, на встречах с клиентами я произвожу впечатление неуверенного в себе, не заслуживающего доверия человека. Как вы считаете?» Таким образом вы установите четкие рамки для диалога, чтобы либо подтвердить, либо опровергнуть свои подозрения.

Акцент на конкретности может показаться противоречащим здравому смыслу, если для вас привычнее обычный подход к получению обратной связи, распространенный во многих организациях, по модели начать — прекратить — продолжить. Хотя у него есть свои преимущества, для наших целей он не подходит. Ваша просьба предоставить обратную связь, без указания конкретных качеств, навыков или поведения, может привести любящих критиков в замешательство и оказаться совершенно бесполезной для вас. Например, если бы я сказала клиенту: «Я была бы рада узнать о любых ваших наблюдениях по поводу того, как я справляюсь со своей работой», он не понял бы, чего я хочу. А я хочу узнать, считает ли он, что я задаю ему правильные вопросы во время сеансов коучинга, а также смешны ли мои шутки? Хорошо ли я одеваюсь? Неоднозначность может сделать беседу некомфортной для нас обоих. Представьте себе, что наш разговор начался с вопроса о том, как я справляюсь с проектом, а закончился получением обратной связи о том, что у меня макияж неправильных тонов. (Кстати, именно это произошло с одной из моих подруг во время беседы с преподавателем.) Вы должны задавать те вопросы, на которые хотите получить ответы, и чем более конкретен ваш вопрос, тем более безболезненно и успешно пройдет получение обратной связи как для вас, так и для любящих критиков.

Итак, мы установили, что правильные вопросы проистекают из четких рабочих гипотез. Но как сформулировать такие гипотезы? Один из способов состоит в том, чтобы проанализировать, как вы представляете себе такие столпы инсайта, как ваши стремления, паттерны поведения и влияние на окружающих, или вспомнить, что вам говорили об этом в прошлом другие люди. Вот как это сделала Ким. Учитывая, что ответственность за ее будущее полностью лежит на ней, Ким понимала, что не добьется успеха, если люди будут воспринимать ее как резкого и агрессивного руководителя. Результаты круговой обратной связи ясно дали понять, что для этого ей придется измениться, но Ким требовалось больше конкретной информации. Поэтому ее рабочая гипотеза была сформулирована так: «Я веду себя слишком резко на работе, особенно во время совещаний». Поскольку нам уже было известно, что таково мнение коллег Ким, мы ожидали подтверждения гипотезы, но нужно было узнать, что именно в ее поведении создает такое впечатление. Обратите внимание: в гипотезе Ким нет критики ее личных качеств, речь идет о паттерне поведения, в котором она хочет досконально разобраться.

В целом лучше фокусироваться на одной или двух гипотезах за один раз. Если вы пытаетесь делать слишком много дел одновременно, вас быстро захлестнут эмоции и вы начнете защищаться, например: «Вы имеете в виду, что у меня не только макияж не того тона, но меня еще и считают человеконенавистницей, которая ставит всех в неловкое положение на совещаниях?!»

Когда речь идет о самоосознании и самосовершенствовании, я активно выступаю за реалистическое отношение к их достижению. Вы не можете (и не должны) пытаться измениться в одночасье. Мой опыт говорит о том, что кардинальных улучшений добиваются именно те, кто сосредоточивается на чем-то одном за один раз. Но вернемся к Ким. Она составила список любящих критиков (правильные люди) и выдвинула предположение (правильные вопросы); пришло время выстроить правильный процесс. Ким начала с того, что обратилась к трем любящим критикам: ко мне (уговорить меня ей не составило труда) и двум своим коллегам. На каждый разговор она отвела пятнадцать минут и начала с объяснения того, что ей удалось узнать благодаря круговой обратной связи. Кроме того, Ким объяснила, почему ей нужно знать больше. В частности, она попросила коллег понаблюдать за ней во время совещаний, а также в ходе любых других важных коммуникаций и указать, когда она ведет себя резко, а когда не ведет себя таким образом. Несмотря на желание как можно скорее взяться за дело, Ким признала, что ее просьба не такая уж маленькая услуга; она предложила коллегам подумать, прежде чем принять ее предложение, чтобы быть уверенной, что они согласились не просто из вежливости. В итоге коллеги Ким на следующий же день все обдумали и охотно дали свое согласие.

На этом этапе оставалось только правильно организовать процесс извлечения «золотого яйца» — обратной связи. Сначала должен был пройти период созревания. Любящим критикам Ким требовалось время на то, чтобы понаблюдать за ней в ходе нескольких совещаний и записать свои наблюдения — на это ушел один месяц. Далее следовал период сбора данных. Ким попросила каждого из любящих критиков в течение трех месяцев звонить раз в месяц и по полчаса беседовать с ней на эту тему. Вскоре вы узнаете, что через четыре с половиной часа Ким получила бесценный результат.

На протяжении этих девяноста дней она старательно проводила встречи со своими коллегами для получения обратной связи, а мы продолжали общаться с ней один раз в месяц. Поскольку Ким тщательно все организовала, диалоги проходили безукоризненно. Конечно, это не означает, что Ким было легко выслушивать наши отзывы. Она сделала много шокирующих открытий, но главное она была решительно настроена идти до конца. Например, во время нашей первой встречи я обратила внимание на то, что большую часть времени Ким фокусируется на негативном: жалуется, размышляет о том, что пошло не так, и тому подобное. Я указала ей конкретные примеры такого поведения, и, вместо того чтобы начать защищаться, Ким призналась: «Никогда не замечала этого за собой». На следующем совещании, на котором присутствовала и я, она уже вела себя более нейтрально и призывала присутствующих обращать внимание на положительные моменты.

Другой любящий критик вспомнил случай, когда Ким вела себя с кем-то неоправданно грубо, что повлекло за собой очередное прозрение. Ким выросла в семье, в которой все привыкли действовать прямолинейно, и теперь она поняла: то, что ей самой кажется нормальным, зачастую вызывает у других людей неприятные чувства. Ким необходимо было общаться с людьми на их условиях, а не на своих.

С помощью любящих критиков Ким составила более полное представление о том, как окружающие воспринимают ее поведение. Поэкспериментировав с новыми моделями поведения, она заметила, что тактичность не просто улучшает ее отношения с людьми и позволяет донести до них свою точку зрения без ущерба, но и обеспечивает лучшее выполнение работы. Ким обнаружила, что ей гораздо проще общаться с людьми, если они ее не боятся.

Пожалуй, крутой поворотный момент наступил, когда Ким поняла, почему она обычно теряет самообладание. Таким спусковым крючком оказалась мысль о том, что ее компетентность ставят под сомнение. Это открытие позволило Ким контролировать себя. Она пробовал обуздать эту реакцию и обратила внимание на то, что полезно просто дать своему внутреннему голосу возможность высказаться. Простое размышление о том, что сейчас ей кажется, будто на нее нападают или ее критикуют, помогало Ким справляться с этим чувством и не реагировать агрессивно (проговаривание эмоций в этом очень помогает!). Даже несколько минут подготовки гарантируют сохранение спокойствия. Прежде чем отправиться на совещание, на котором она может выйти из себя, Ким принимает, по ее собственным словам, «ментальный валиум». Этот «лекарственный препарат» помогает ей быть уравновешенной и оставаться непредвзятой, а также не набрасываться на людей, а спокойно задавать им вопросы, чтобы лучше понять их точку зрения.

Примерно через месяц после того, как мы с Ким закончили совместную работу, ее руководитель вызвал меня в свой кабинет для обсуждения результатов. Меня беспокоило, не вернулась ли Ким к прежнему поведению. Однако когда я вошла в кабинет Грега, этот обычно сдержанный человек заключил меня в объятия. Он рассказал, какие, по его наблюдениям, произошли кардинальные изменения, и похвастался тем, что прекратили поступать жалобы из других отделов. (С тех пор прошло уже больше двух лет, а Грег не получил ни одного звонка с недовольством в адрес Ким.) Сложные отношения Ким с окружающими постепенно становились более мягкими и глубокими, она стала менее раздражительной, более уверенной в себе и чувствует себя гораздо счастливее на работе и дома. Грег понял, что может доверять Ким, начал предоставлять ей больше возможностей и поручать более сложные и интересные задачи, с которыми она прекрасно справляется. Недавно Грег поделился со мной тем, что Ким стала одним из наиболее ценных членов команды. Это одно из самых удивительных преобразований из всех виденных мной. Поистине вдохновляющий пример инсайта в действии!

Судя по моему опыту, ПРАВИЛЬНАЯ обратная связь, по всей вероятности, самый действенный инструмент повышения внешнего самоосознания, имеющийся в нашем распоряжении, и особенно уместен этот способ на работе. Однако работа не единственное место, где внешнее самоосознание играет важную роль. Разве большинству из нас не интересно, как к нам относятся близкие люди — родные, друзья, соседи, члены общины? Безусловно, метод получения правильной обратной связи применим и к личной жизни, но есть и более простой способ узнать о том, что думают о нас наши близкие. Я называю этот подход ужином правды, и если это название прозвучало несколько угрожающе, то только потому, что так оно и есть. Тем не менее на самоосознание тех, кто принял смелое решение воспользоваться этим методом, ужин правды может оказать поразительное влияние, в особенности на самые важные личные отношения.

В необыкновенно солнечный день на тихоокеанском Северо-Западе профессор Джош Мизнер вез своих детей домой из школы. Дети устроились на переднем сиденье старого пикапа, тесно прижавшись друг к другу, и все трое весело наперебой рассказывали о том, как у них прошел день. Это был один из тех счастливых повседневных моментов, которыми Мизнер любит наслаждаться. Джош относится к особому типу невероятно современных отцов: он полностью контролирует свои чувства и с гордостью рассказывает всем о том, что относится к воспитанию детей серьезнее, чем к своей работе в институте.

Когда дети наболтались, Мизнер решил рассказать им об одном упражнении, которое подготовил для своих занятий по коммуникации, а его целью было развитие самоосознания. Вдруг Мизнер понял, что ему представилась прекрасная возможность протестировать это упражнение. В конце концов, ни с кем другим в этом мире он так не хотел наладить хорошие взаимоотношения, как со своими детьми. И хотя они были еще малы, Джош мог получить от них достоверные данные, потому что детям свойственно говорить то, что они думают.

— Послушайте, ребята, — начал он, — не хотите ли вы помочь мне с этим новым упражнением?

— Конечно, папочка! — с энтузиазмом откликнулись его семилетний сын Паркер и десятилетняя дочь Белла.

— Отлично! — улыбнулся он. — Итак… что вас во мне больше всего огорчает?

Мизнер обратил внимание, что дети неловко заерзали на своих сиденьях.

— Ну, ты хороший, папа! — сказала Белла.

— Да ничто нас в тебе не огорчает, — в том же духе высказался Паркер.

Мизнеру нравилось быть отцом. По его мнению, он хорошо справлялся с этим. Почему же дети испытывали неловкость? «Здесь не может быть ничего серьезного», — заверил он себя.

— Ребята, я понимаю, что вы не хотите говорить папе ничего плохого, но я не буду на вас сердиться. Я и правда хочу знать, что вы думаете. Скажите мне, что бы это ни было.

В машине наступила длинная многозначительная пауза.

— Папа, — едва слышно начал говорить его семилетний сын, — мне не нравится, что ты так громко кричишь.

У Паркера срывался голос. Мизнер на секунду оторвал взгляд от дороги и увидел, что в глазах сына появились слезы.

— Тогда мне кажется, что ты меня больше не любишь, — продолжил Паркер, — и мне хочется спрятаться в своей комнате.

Мизнер был потрясен. Отчаянно пытаясь контролировать выражение лица, он посмотрел на дочь, которая прибавила:

— Мне тоже не нравится, когда ты на меня сердишься. Мне становится больно и хочется плакать.

Как я уже говорила, наши отношения с близкими (супругами, детьми, родителями и друзьями) обычно гораздо сложнее и эмоциональнее, чем отношения с коллегами. Мизнер понял, что конструктивная обратная связь ранит гораздо глубже, когда она исходит от тех, кого мы любим. Но именно поэтому она столь важна. (К этой теме мы вернемся в следующей главе, когда будем анализировать, как справиться с эмоциями, вызванными неприятной обратной связью.)

Как бы ему ни было больно, Мизнер продолжал начатое, решительно настроившись довести свой замысел до завершения. Глубоко вздохнув, он начал задавать детям вопросы: «По какому поводу я чаще всего кричу?», «Что вы при этом чувствуете?», «Что я могу делать иначе?» Джош выслушал ответы детей, не огорчаясь и не защищаясь, хотя, по его словам, это было нелегко.

Этот разговор положил начало новому пути — пути, который сначала изменил отношения Мизнера с детьми, а затем неизбежно изменил и его самого. Обратная связь, полученная от детей, напомнила ему о том, как важно уметь слушать других и быть терпеливым. Мизнер стал больше сочувствовать детям, и теперь, когда они его огорчают, он всегда помнит о том, как им бывает больно видеть его гнев. Он тщательнее следит за своими словами и поступками. Это изобретательное упражнение помогло Мизнеру осуществить много положительных изменений в своей жизни, а метод под названием «Ужин правды» неоднократно доказывал свою способность приводить к прозрению.

Как организовать «ужин правды»? Вот некоторые рекомендации:

Пригласите близкого друга, члена семьи или наставника — то есть близкого вам человека, с которым вы хотите улучшить отношения, на обед или ужин. Во время трапезы попросите его сказать вам, что его раздражает в вас больше всего. Но сначала объясните, почему вы об этом спрашиваете, и заверьте, что вы ни в чем его не ограничиваете и не станете защищаться, а будете только слушать с открытым сердцем и разумом.

Как тот, кто применял этот метод (пусть это послужит для вас доказательством того, что ради науки я пойду на что угодно), могу сказать, что услышать ответ бывает нелегко. Я делала это дважды, и оба раза боялась предстоящего разговора больше, чем похода к стоматологу, а я очень не люблю визиты к этому доктору. Студенты Мизнера обычно реагируют одинаково. «После знакомства с этим упражнением, — рассказывал он мне, — я видел бледные лица и открытые рты». Мизнер отдает себе отчет в том, что для его выполнения требуется мужество, но больше тысячи его студентов успешно справились с этим упражнением и стали благодаря этому мудрее.

В этой связи следует отметить, что на то, чтобы проводить такой разговор за трапезой, в идеале за ужином, есть причина. «В преломлении хлеба с кем-то есть нечто особенное, — считает он. — Прием пищи — это интимное действо, и для этого требуется доверие». Ну, и, честно говоря, горькая правда усваивается гораздо легче вместе с расслабляющим взрослым напитком.

Если вы настроитесь на успех, разговор, скорее всего, пройдет более гладко, чем вы ожидаете. За много лет Мизнер составил список ценных рекомендаций, помогающих студентам выполнять это упражнение. Во-первых, по его словам, ключевую роль здесь играет психологическая подготовка. Постарайтесь предвидеть то, что вам скажут, и подготовьтесь к самому худшему. Во-вторых, необходимо подумать, насколько далеко вы хотите зайти. Чем более близки вы с человеком, которого выбираете для участия в ужине правды, тем больше откровений вы услышите, однако все это может оказаться и более болезненным для вас.

В-третьих, Мизнер предупреждает студентов о том, что тот, кому вы задаете вопросы, может быть не готов ответить сразу же откровенно; в таком случае можно ему напомнить, что это поможет вам развиваться, а также что вы хотите просто сопоставить свое представление с его мнением. Такой подход позволит собеседнику быть честным и откровенным, а не осторожным и вежливым. После того как тот, с кем вы разделяете ужин правды, начнет делиться с вами своими соображениями, вашей задачей, по словам Мизнера, будет поддерживать диалог. Конечно же, может возникнуть соблазн прекратить расспросы настолько быстро, насколько это возможно. Однако, для того чтобы извлечь из этого упражнения максимум пользы, Мизнер рекомендует задавать по мере необходимости уточняющие вопросы, так, как делал он в беседе со своими детьми во время первого испытания этого упражнения.

Сколь бы ни пугала вас мысль об ужине правды, вы удивитесь тому, как воодушевляет и какую огромную пользу приносит возможность узнать, каким вас видит человек, который вам не безразличен. Пожалуй, мне не нужно говорить, что это касается всех инструментов, о которых идет речь в данной книге. В большинстве случаев кажется более безопасным обратить свой взор вовнутрь себя, ведь нам так комфортно в надежном, теплом коконе иллюзий, что мы даже не осознаем самообмана. Вот поэтому нам необходима обратная связь. Итак, выберите любящих критиков, составьте план и приготовьтесь наслаждаться новообретенным инсайтом.

Впрочем, получение информации о восприятии нас другими людьми, будь то посредством круговой обратной связи, при получении правильной обратной связи или на ужине правды, — это только первый шаг на пути к внешнему самоосознанию. Каким бы откровением ни оказалась для вас обратная связь, если вы хотите превратить ее в инсайт, который изменит вашу жизнь к лучшему, придется выработать ряд других в равной степени важных и полезных навыков: с достоинством принять обратную связь, целенаправленно осмыслить и грамотно на нее отреагировать. А теперь перейдем к вопросу о том, как применить обратную связь на деле.