5. Победа

В окопах Первой мировой войны редко проводились оперативные маневры, но одна ночь в конце января 1915 года недалеко от Бинарвилля на северо-востоке Франции стала исключением. Немцы планировали атаку третьего батальона, который насчитывал тысячи солдат. Штурм начался успешно, и фланговая девятая рота, состоящая лишь из 200 человек, ринулась в бой прямо из промозглой, холодной землянки более метра глубиной. Их молодой ищущий славы командир с воодушевлением принял приказ. Его звали лейтенант Эрвин Роммель.

Роммель повел своих солдат к французским окопам. На мгновенье они припали к ледяной земле из-за плотного, но неприцельного встречного огня: Лейтенант решил, что лучше быстрее добежать до позиций врага, чем быть живой неподвижной мишенью. Французы в панике отступили: немцы видели мелькающие голубые мундиры и красные брюки отступающих врагов. Солдаты Роммеля прорвали один рубеж обороны французов, затем второй, третий, время от времени останавливаясь для обстрела улепетывающих французов.

Немецкий офицер прополз через колючую проволоку более 50 метров. В какой-то момент он понял, что никто за ним не следует, но осмотрелся и обнаружил безопасный проход. Затем он вернулся обратно и сказал своему заместителю: «Выполняй мои приказы, иначе я застрелю тебя».

С такой мотивацией рота Роммеля зашла в глубь территории французов, захватывая здания и укрепления, оставленные врагами. Роммель отправил сообщение командиру батальона с требованием прислать подкрепление. Находясь в относительной безопасности, он наносил удары по целому батальону французских солдат на своем правом фланге, когда они пытались уйти, прорываясь сквозь собственную колючую проволоку. Но силы немцев были в меньшинстве, французы вновь объединились и начали формировать котел, отвоевав одно из зданий по правому флангу. Роммель знал, что дела его плохи, пока не прибудет подкрепление. Затем кто-то выкрикнул сообщение из немецкого тыла: третий батальон не поддержал атаку. Девятая рота была окружена.

У лейтенанта было два очевидных варианта действий: удерживать укрепленную позицию до тех пор, пока у его солдат не кончатся боеприпасы, и затем сдаться либо отступать через плотные заграждения под огнем со всех сторон. Он поступил иначе и бросил своих солдат в новую атаку, выбив французов в занятом ими здании. Противник был ошарашен и замешкался, пытаясь разобраться в обстановке, и Роммель воспользовался возможностью вывести свою армию одной колонной обратно к проволоке и окопам. К тому времени, как французы опомнились, рота находилась примерно в 300 метрах от линии огня и в безопасности. Ни одного погибшего или раненого.

Роммель овладел искусством хаотичной военной тактики благодаря удачной вылазке в Бинарвилле, задавшей тон событиям. Он считал, что на поле боя возможности возникают из замешательства, и пытался извлечь выгоду из непредсказуемых маневров. Его быстрые броски и смелые независимые решения создавали цикл обратной связи: враг был в растерянности; что в свою очередь создавало непредвиденные возможности; Роммель использовал их, создавая хаос и новые варианты развития событий.

Это был не самый продуманный метод, поскольку мгновенные, безжалостные и неожиданные решения создавали замешательство не только в стане врага. В результате Роммель часто оказывался в трудном положении, его силы были разбросаны, им не хватало боеприпасов и отдыха, а пути снабжения организовывались из рук вон плохо. Однако он продолжал выигрывать. Его солдаты могли чувствовать и усталость, и замешательство, но врагов эта тактика совершенно сбивала с толку.

Роммель побеждал, создавая ситуацию непредсказуемости, в которой никто не мог разобраться, и полагал, обычно не напрасно, что с хаосом можно импровизировать лучше своих врагов. Эта стратегия применима не только на поле сражений.

В конкурентной ситуации вы выигрываете, разбив своего оппонента. Иногда соперник выступает лишь в качестве ориентира: спринтер на стометровке может не обращать внимания на остальных атлетов и сконцентрироваться на финишной прямой. Но участники других форм соревнования — шахматист, боксер, военачальник, предприниматель, политик — не могут игнорировать оппонента. И один из способов достижения победы заключается в том, чтобы призвать вашего соперника к проигрышу.

В фильме «Рокки 2» отважный левша Рокки Бальбоа перенимает традиционную правостороннюю стойку в боксе, чтобы сразиться с чемпионом Аполло Кридом. Львиную долю таймов Бальбоа представляет собой боксерскую грушу, но в финальном раунде переключается на свою стандартную левостороннюю стойку и нокаутирует растерявшегося Аполло. Это могло создать проблемы и самому Рокки, но они бы не шли ни в какое сравнение с трудностями, которые испытывал Аполло Крид.

Если вам кажется, что это лишь выдумки голливудских продюсеров, расскажите об этом Владимиру Кличко. Один из чемпионов по боксу в тяжелом весе, украинец, победил в 28 титульных боях. К концу 2015 года он был на пике спортивной карьеры длиной в 11 лет, с 19 успешно отбитыми вызовами. В ноябре 2015 года Кличко сразился с Тайсоном Фьюри, аутсайдером из Манчестера, которого главным образом знали как человека, который заявился на пресс-конференцию в нелепом костюме Бэтмена. Мало кто верил во Фьюри, но среди боя он перенял прием Рокки, переключившись на левостороннюю стойку, и победил Кличко, отняв у того пояс чемпиона мира.

«Я знаю, насколько хорош Владимир, но Владимир не показал, насколько он хорош. Я знаю его сильные стороны, но не заметил ни одной», — сказал брат Кличко Виталий, бывший чемпион мира по боксу. Обозреватель Стив Банс, как и многие другие, отметил, что украинец не смог справиться с неуклюжестью его неприметного противника: «Сегодня вечером Владимир сражался плохо, потому что Тайсон Фьюри его заставил».

Существует даже теория — гипотеза Форри и Раймонда — о том, что левши выживают в мире правшей, несмотря на многочисленные трудности и унижения, потому что последние не привыкли к такой борьбе^, . Как бы оно ни было на самом деле, урок заключается в том, что в конкурентной ситуации важно не столько то, что вы делаете, а эффект, который ваши действия оказывают на оппонента.

Другой пример — шахматы. Споры о лучшем игроке в мире вести нет смысла: это безусловно 25-летний чемпион Магнус Карлсен, эффектный молодой норвежец, в возрасте 13 лет обыгравший самого Анатолия Карпова. Карлсен стал самым молодым игроком, получившим статус первого номера в шахматах, и спокойно выиграл оба всемирных чемпионата. У него самый высокий рейтинг в истории, и особенно восхитительны эндшпили, которые как по волшебству завершаются победой норвежца. Но вот что интересно: при всем блеске побед сами ходы не так уж и хороши.

Откуда мы это знаем? Кто осмелится критиковать величайшего игрока, возглавляющего все рейтинги? Компьютеры, конечно. Самые совершенные программы играют гораздо лучше, чем любой человек, и могут быть использованы для оценки ходов последнего.

Кен Реган, профессор компьютерных наук в Университете Буффало и в прошлом профессиональный шахматист, использовал специальное программное обеспечение для оценки действий игроков. Выяснилось, что ходы Карлсена, конечно, хороши, но другие игроки играют не хуже: к примеру, Владимир Крамник вообще почти всегда оправдывает ожидания программы касательно очередного хода. Почему тогда Крамник до сих пор не стал чемпионом мира? Ответ на вопрос кроется не в ходах Карлсена, а в том, что они означают для противников. Проще говоря, у остальных просто не получается играть против норвежца на пике возможностей. Это происходит не из-за страха (хотя его боятся) или усталости (хотя он в хорошей форме и иногда выходит победителем в длительных поединках). Все дело в том, что конкретные ходы Карлсена создают проблемы для его соперников.

Другой шахматно-компьютерный аналитик Гай Хаворт обращает внимание, что одна из тактик Карлсена представляет собой усложнение игры в момент, когда игроки сталкиваются с цейтнотом. В профессиональных поединках время заканчивается при приближении к 40-му ходу. Ховарт отследил среднестатистическую ошибку игроков (под «ошибкой» я имею в виду разницу между ходами игроков и рекомендациями непогрешимого компьютера). В поединках с Магнусом Карлсеном эта ошибка проявляется перед 40-м ходом. Кажется, что Карлсен наслаждается, заводя соперников в тяжелую ситуацию, когда время на исходе. В конце концов, ему не нужно играть идеально, чтобы победить. Нужно убедиться, что соперник играет хуже.

По мере продвижения Роммеля в званиях от командира группы солдат в начале Первой мировой войны до одного из наиболее почитаемых и вызывающих восхищение генералов Второй мировой, у него выработалась особая философия, основанная на наблюдении, что в хаосе войны часто возникают неожиданные возможности.

Ее воплощение можно наблюдать в ситуации, когда Роммель командовал ротой в 1917 году, отвечая за почти 800 солдат, расположенных на гористой местности рядом с Венецией. Его подчиненные служили поддержкой дерзкого наступления немцев на опытные части итальянцев, засевших за тремя усиленным рубежами обороны.

Роммель оперативно провел разведку, которая обнаружила скрытую между холмами тропинку, и без труда захватил в плен несколько итальянцев в оборонительном сооружении. На поле бушевал ливень — сложные условия для большинства командиров, но идеальное прикрытие быстрых маневров Роммеля. Сильно опередив согласованный график, он повел свое подразделение по секретной тропе более чем на 1,5 километра от своих линий. На следующий день он атаковал итальянцев под неожиданным углом, многих взяв в плен и захватив их оборонительные позиции.

Роммель стал жертвой собственных удач: он находился в глубоком вражеском тылу, у него было мало солдат, причем в таком же окружении, как и под Бинарвиллем. Немецкий офицер так же стремительно принял решение об контрударе, когда части противника объединялись для атаки. Несмотря на ограниченную огневую мощь кайзеровцев, внезапность штурма лишила итальянцев мужества. Число взятых в плен выросло до полутора тысяч. Поле боя освещала луна, а подразделение Роммеля наносило одну неожиданную атаку за другой по итальянскому фронту, захватывая в плен тысячи солдат.

На рассвете немцы столкнулись с ожесточенным сопротивлением с укрепленных позиций; командующий резко изменил тактику, бросившись вверх по открытому склону холма, обходя итальянцев лишь за счет темпа.

В конце концов окрыленные, но истощенные солдаты Роммеля оказались перед лицом возможной катастрофы: с фронта поступало столько пленников, что командир Роммеля решил, будто битва уже выиграна, и отдал приказ отступать и собирать войска. Одни солдаты подчинились, другие нет. Замешательство привело Роммеля в опасную ситуацию, и снова перед превосходящими силами противника. Многие командиры воспользовались бы моментом, чтобы сделать остановку, собрать солдат и скоординировать ход действий с начальством. Роммель предположил, что ситуация, пусть и хаотичная, вновь сыграет ему на руку, хотя на одного немецкого солдата и приходилось по десять итальянских пехотинцев. Любая задержка позволила бы дезориентированному и деморализованному врагу прийти в себя. Он оказался прав: итальянцы оправились, поэтому Роммель захватил стратегически важную вершину горы Матажур, сымпровизировав очередную внезапную атаку.

Он создал хаос и одержал победу, управляясь с неразберихой лучше любого офицера на поле битвы. За 2,5 дня практически непрерывных боев подразделение Эрвина Роммеля, состоящее из нескольких сотен солдат, взяло в плен 9000 врагов ценой жизни шестерых своих людей.

Роммель верил, что удачные возможности мимолетны и что за хаос сражения стоило заплатить любую цену — особенно при условии, что он создавал выгодные условия боя. Из стратегии Роммеля можно извлечь уроки для любой конкурентной ситуации, одинаково полезные как на войне, так и в бизнесе или политике.

В начале 1994 года Всемирная паутина была неисследованной нишей. У Microsoft, самой влиятельной компании по производству программного обеспечения в истории, не было даже сайта, не говоря уже о собственном браузере. Но трафик уже был загружен в 2000 раз больше, чем годом ранее. Такой взрывной рост означал окно для атаки, к которому Эрвин Роммель, будь он бизнесменом, а не генералом, сразу же устремился бы. Вместо него возможность выпала молодому информатику, работающему на Уолл-стрит. Его имя — Джефф Безос.

«Процесс работы компании над идеей всегда хаотичен», — говорил Безос Брэду Стоуну, автору эпохальной биографии Безоса и компании, которую он создал, — Amazon. Со стороны это утверждение кажется странным. Для потребителя Amazon является олицетворением эффективности: вы хотите продукт, ищете его на Amazon, находите, покупаете, и его доставляют к вам домой. Для конкурентов борьба с корпорацией представляет собой сражение с машиной: каждый ход просчитан, каждая стратегия количественно определена. Это робот-убийца, не чувствующий боли. Оба этих словесных шаржа на Amazon не лишены правды, но она не совсем полная. История Amazon представляет собой долгую серию безумных целей, жестоких сражений и растраченных миллиардов — словом, настоящий хаос.

У Безоса были наполеоновские планы и очень поверхностное представление о том, как их воплощать. На выбор названия компании его вдохновил тот факт, что река Амазонка «смывает другие реки». Он хотел, чтобы корпорация стала «универсальным магазином», самым крупным продавцом на планете, способным оперативно доставить любому клиенту желаемый товар. Несмотря на все эти воздушные замки, когда компания открылась в 1995 году, продавая книги (на тот момент Microsoft по-прежнему не запустили свой браузер Internet Explorer), Безос был абсолютно не готов справиться со спросом.

За первую неделю Amazon продала книг на $12,000, а доставила лишь на $846. За вторую неделю клиенты получили в руки книги на общую сумму $7,000, долги за первую неделю все еще висели, а продажи выросли уже до $14,000. С самого начала Безос отставал и отчаянно пытался набрать нужный темп. Задолженность продолжала накапливаться, поскольку компания разрасталась быстрее, чем обналичивались чеки. Руководящая группа работала допоздна, рассылая заказанные книги (люди сидели на полу — никто так и не удосужился купить столы).

Безос выступал перед своими клиентами со смелыми заявлениями: в сервисе доступны миллион книг и действует безоговорочная политика возврата в течение 30 дней. Однако он не представлял, как выполнить эти обещания. Предприниматель верил, что получится что-нибудь придумать.

Можно решить, что в эти первые трудные недели можно было бы приостановить работу и реорганизовать процессы, сконцентрировавшись на том, чтобы добиться выполнения обязательств. Однако, как и Роммель, Безос верил в силу возможностей, а не отдыха. Во вторую неделю существования Amazon он получил электронное письмо от Дэвида Фило и Джерри Янга, основателей одного из первых самых популярных сайтов Yahoo!. Фило и Янг хотели разместить Amazon на домашней странице Yahoo! — устроит ли его это? ИТ-консультант Безоса предупредил его, что это будет равносильно попытке запить таблетку из пожарного шланга. Безос проигнорировал предупреждение и согласился на предложение Yahoo!.

Теперь компании представляло справиться с еще более оглушительным успехом и еще большим давлением. Нагрузка была нечеловеческой. Безос, чье рабочее место представляло собой захламленный стол, чуть не отравился, по рассеянности залпом опустошив чашку с заплесневевшим капучино недельной давности. Когда журналист Брэд Стоун позже попытался расспросить у сотрудников о том периоде истории Amazon, они мало что могли вспомнить: сна было так мало, что их память попросту отключалась.

Принять предложения Yahoo! в течение двух недель после запуска — характерное решение для Безоса. Чтобы создать Amazon, он ушел с хорошо оплачиваемой работы на Уолл-стрит, не прислушиваясь ко мнению семьи, которая советовала остаться на работе до тех пор, пока он не получит свой приличный годовой бонус. Безос решил, что возможность не могла ждать.

В 1999 году Безос решил заняться кухонной утварью. На складах Amazon, которые были созданы для того, чтобы хранить, категоризировать и отправлять книги, в спускные желоба и в сортировочные машины внезапно попали неупакованные разделочные ножи. В то же время база данных компании пыталась уточнить, твердая или мягкая обложка была у режущего инструмента.

А еще в 1999 году Amazon занялась продажей игрушек. Компания провела мероприятие для прессы в Нью-Йорке, чтобы похвастаться стеллажами, до верха забитыми товарами. Однако когда Безос увидел скромно оформленную презентацию, то пришел в ярость из-за отсутствия масштаба, который повергал бы в шок и трепет. «Вы хотите отдать бизнес нашим конкурентам? — кричал он. — Это жалкое зрелище!» Поэтому некоторые из топ-менеджеров Amazon поспешили в Манхэттен, опустошая свои собственные кредитные карты и срочно скупая все, что могли найти в местных магазинах Toys’R’Us.

С наступлением Рождества ситуация с игрушками повторилась, только в больших масштабах; сотрудники Amazon в США массово скупали товары в Costco и Toys’R’Us и доставляли на склады Amazon. Amazon также выкупила полный запас «Покемонов» на новом — несомненно, примитивном и с непритязательным дизайном — сайтеToysRUs.com.

Amazon захлебывалась от нагрузок. Склады компании ломились от поддонов с покемоном Джиглипуфом и собаками Walk’N’Wag от Mattel. Продукты, затерявшиеся где-то в огромных распределительных центрах, выводили базы данных Amazon из строя. Недоставленные заказы забивали спускные желоба в сортировочных пунктах, каждая остановка приводила к шести задержкам. Сотрудники корпорации молились, чтобы все прошло хорошо: она запустила кампанию «Спаси Санту», и работники Amazon переместились в отели рядом со складами (по два человека в комнате) и не бывали дома по две недели. После Рождества 40% игрушек все еще не были проданы, и особой надежды получить заказы на них не было («При необходимости я сам отвезу их на свалку», — утверждал Безос, когда размещал огромный заказ у производителя игрушек). Потери из-за игрушек, которые Amazon купила у своих конкурентов и затем продала со скидкой потребителям, были, несомненно, катастрофичными. Однако компания выжила, а клиенты были счастливы.

Летом 2000 года грянул кризис интернет-компаний. Amazon, будучи одной из самых давних и стабильных корпораций в сети, должна была легко выдержать испытание, но ситуация оказалась куда серьезнее, так как Amazon несла существенные убытки в погоне за развитием. Топ-аналитики решительно заявляли, что Amazon скоро окажется на мели. Агрессивные скидки Безоса стали причиной ночных кошмаров всего финансового отдела, который внезапно стал скептически настроен. Barron’s, авторитетный аналитический журнал, выпустил статью с заголовком «Amazon.Бомба». Поставщики начали требовать предварительной оплаты на случай, если Amazon станет банкротом.

Вероятность, что Amazon не доживет до Рождества 2001 года, была вполне реальной. Однако Безос отказывался сбавлять темп. Amazon спас умный директор по финансам, который создал подушку безопасности в виде денежных средств и нескольких созданных на скорую руку совместных предприятий. Проблема была решена. Как писал Брэд Стоун, «Amazon выжила благодаря комбинации уверенности, импровизации и удачи».

В подобной ситуации многие корпорации урезали бы расходы. Вместо этого в последующие несколько лет Amazon запустила в продажу ряд совершенно непохожих продуктов — Kindle («читалку», которую просто не успевали производить — так быстро она раскупалась), Mechanical Turk (всемирный информационный рынок труда с пугающим названием, который стал предвестником краудсорсинга, но был раскритикован за тяжелые условия), Fire Phone (о котором отзывались как об уродливом, странном и неудачном устройстве), Marketplace (где конкуренты Amazon использовали списки продуктов корпорации, чтобы рекламировать свои более дешевые предложения) и Amazon Web Service. Последний был особенно смелым ходом — система облачных вычислений в 2006 году, на два года раньше запуска Azure от Microsoft и за шесть до появления Google Compute.

Как любил говорить Безос во время кризисных ситуаций 1998 и 1999 года, «если в таких условиях вы планируете что-то дольше 20 минут, значит вы тратите свое время». Этот человек все время куда-то спешил. Неудивительно, что он создавал вокруг себя хаос.

С началом Второй мировой войны итальянцы стали союзниками немцев, но начали еще чаще терпеть поражения. В конце 1940 — начале 1941 года небольшая британская армия под управлением генерала Ричарда О’Коннора разбила значительно превосходящие силы итальянцев в Северной Африке, взяв в плен 130,000 солдат и вытеснив итальянцев от границ Египта вглубь Ливии. Казалось, что скоро британцы сами войдут в Триполи, полностью изгнав немецких союзников из Африки. Столкнувшись с такой тревожной перспективой, последние приняли предложение Гитлера о поддержке — небольшое оборонительное подразделение, всего лишь две дивизии — танковая и моторизованной пехоты. Ими управлял генерал Роммель.

Он был опьянен успехами блицкрига во Франции, когда его танковые части ушли гораздо дальше собственных войск, свободно перемещаясь по французскому фронту и захватив 97,000 военнопленных. Никто не понимал, что происходит: французские крестьяне думали, что солдаты Роммеля были битанцами, армия Де Голля называла их «призрачной дивизией», даже немецкое верховное командование не знало, где был Роммель и что он собирался делать дальше.

Но когда в феврале 1941 года Роммель прибыл в Триполи, он столкнулся с безнадежной ситуацией. У его солдат не было опыта ведения военных действий в пустыне, а поставки бронетехники через Средиземное море шли слишком медленно. Генерал боялся, что британцы воспользуются возможностью атаковать раньше, чем он будет готов организовать оборону.

«Если бы британцы продвинулись в Триполи немедленно, не считаясь с потерями, наше общее положение стало бы очень серьезным», — предупреждал он Берлин. Импровизируя, Роммель направил бронетехнику передвигаться через Триполи огромной петлей, чтобы скудные немецкие силы казались более внушительными. Он также заказал сотни макетов танков, надеясь сбить с толку британскую воздушную разведку. Как и в случае с горами игрушек, которые команда Безоса набрала из магазинов Манхэттена, это был блеф — изображение несуществующей силы, созданное, чтобы замедлить более осторожного противника. Роммель писал своей супруге: «Следующие две-три недели будут важными. После ситуация станет лучше».

Роммелю повезло: британцы колебались в нерешительности, сохраняя силы и направив часть войск в Грецию. Генерал чувствовал неуверенность врага и отправился исследовать североафриканское побережье в поисках слабых точек. Везде он обнаруживал, что британцы вывели солдат. Спустя несколько недель после его прибытия войска противника вырыли окопы в Марса-эль-Брега, оборонительном рубеже, защищающем Киренаику — массив суши, выходящий из пустыни в Средиземное море. Это был лакомый кусочек: побережье, увенчанное укрепленным портом Тобруком, где хранились объемные запасы топлива и боеприпасов. Там были многочисленные аэродромы и запас воды, критически необходимый для военной кампании в пустыне.

Непосредственный начальник Роммеля, грузный генерал с белоснежными усами Итало Гарибольди, хотел, чтобы тот остался в обороне — требование, которое дерзкий офицер просто проигнорировал, что спровоцировало гневную перебранку. Особое беспокойство у Роммеля вызывал приказ немецкого верховного командования ждать, прежде чем осуществлять любую значимую контратаку против британцев. Но зачем? Он не знал, что на носу была ужасная бойня — операция «Барбаросса», война Гитлера со Сталиным.

Как и раньше, Роммель решил обойти приказы командования и атаковать. В случае с британцами, укрепляющими Марса-эль-Брега, он чувствовал, что действовать нужно немедленно.

После сокрушения яростной обороны в Марса-эль-Брега и захвата большого количества британской техники Роммель увидел новую возможность. Британцы отступали длинной медленной кривой по выступающему побережью Киренаики. Роммель надавил на них с левого крыла и отправил правое прямо в глубокий тыл.

Сказать, что это была дерзость, — ничего не сказать. Поступок больше похож на безумие. Роммелю говорили, что тот маршрут был непроходимым (он лично исследовал его и пришел к обратному выводу). Затем ему сообщили, что у его атакующих подразделений заканчивается топливо и требуется четыре дня, чтобы перевезти подкрепление с их складов. Реакцией Роммеля стала импровизация: он приказал дивизии разгрузить каждый грузовик и машину и отправить обратно через пустыню за топливом, на сутки оставив солдат и их бронетехнику в уязвимом положении. Расчеты Роммеля были просты: британцы обратились в бегство, они не станут искать беспомощных немецких солдат в середине пустыни, и даже если вражеские разведчики обнаружили бы немцев, они бы не смогли оперативно организовать атаку. Генерал оказался прав.

Контрудар Роммеля был хаотичным. Плацдарм Киренаики представлял собой красные песчаные бури, бушующие над мягкими дюнами, в которые были зарыты противопехотные мины.

Немцы терялись и застревали в песках. Роммель летал над полем боя, пытаясь определить местоположение солдат. В какой-то момент его самолет-разведчик спикировал к войскам, и пехота получила записку со следующим содержанием: «Если вы немедленно не сдвинетесь с места, я приземлюсь! Роммель». Ко всеобщему удивлению, он чуть не совершил посадку в колонне, оказавшейся британской. Позже подчиненные генерала жаловались на беспорядок и постоянные изменения в плане.

В Берлине один немецкий генерал оставил в дневнике печальную запись в конце апреля 1941 года: «Роммель не прислал за все эти дни ни одного внятного отчета, и у меня есть чувство, что там полный бардак».

Так оно и было. Но пока среди немцев царил хаос, британцам приходилось еще хуже: сбитые с толку и зажатые с флангов, они отчаянно пытались уйти с тесной прибрежной дороги. Многих солдат взяли в плен, включая британского генерала Ричарда О’Коннора, а оставшиеся части уже не могли сражаться. Спустя шесть дней после того, как Роммель начал свою абсурдную и дезорганизованную кампанию, чтобы заполучить стратегическую награду Киренаику, он добился успеха.

В течение полутора лет небольшое экспедиционное войско Роммеля прошло более 1600 километров североафриканской пустыни из Триполи на западе в Александрию на востоке, вынудив британский флот искать убежище в Суэцком канале, а верховное командование Туманного Альбиона — подготовить список объектов для уничтожения на случай капитуляции. Когда новости о победах Роммеля достигли Соединенного Королевства, Уинстон Черчилль едва не потерял должность премьер-министра и ходил по коридорам, бормоча: «Роммель, Роммель, Роммель! Нет ничего важнее, чем победить тебя».

Мысль о том, что Дональд Трамп может стать серьезным кандидатом в президенты от Республиканской партии, изначально была принята как шутка. Застройщик, звезда реалити-шоу, известный хвастун и политический дилетант, Трамп должен был сразиться с гораздо более опытными соперниками — в частности, с бывшим губернатором Флориды Джебом Бушем, братом и сыном двух президентов.

Не оправдав ожиданий, осенью 2015 года Трамп вырвался вперед, пока Джеб Буш находился в нижних строках рейтингов. Та же закономерность проявлялась снова и снова: Трамп делал провокационные высказывания — к примеру, об иммигрантах, — играя на низменных инстинктах республиканского электората. Его соперники на должность кандидатов в президенты ходили на цыпочках, пытаясь показать, что они сопереживают опасениям поклонников Трампа, при этом стараясь не сказать лишнего. В какой-то момент Джеб Буш, стараясь не подражать Трампу в критике мексиканцев, едва не прошелся по азиатам. Еще до окончания таких речей Трамп появлялся в Twitter, высмеивал своего соперника и делал что-нибудь возмутительное — например, сексистский выпад в сторону журналистки. После того как Трамп, как не слишком интеллектуальный школьник, жестоко высмеял репортера-инвалида из New York Times, вызвав ожидаемое негодование, он вновь обратился к Twitter, сменив тему на критику «придурков» из New York Times, которые переплатили в сделке с покупкой Boston Globe.

Политические оппоненты Трампа исповедовали разумный подход, работали в окружении сложных систем рассылок, создающих пресс-релизы и информирующих о планируемых интервью, пытались защитить свою репутацию и предотвратить ошибки. Но независимо от того, как тщательно оппоненты подбирали слова для речей и заявлений, захватывали газетные полосы именно быстрые твиты Трампа, и они же держались на первых местах в новостных рейтингах.

Однажды в 2015 году я получил сообщение от друга, которое содержало ссылку и короткий комментарий о Трампе: «Он в своем цикле НОРД».

Цикл НОРД — это военный жаргон. Термин был создан отставным полковником ВВС США Джоном Бойдом, который 20 лет после своей смерти продолжал оставаться культовой фигурой среди военных историков. Теория Бойда помогает объяснить все: от Роммеля до Безоса и Трампа. Она изложена в документе под названием «Шаблоны конфликта», который был скопирован множество раз, — хаос из напечатанных и перепечатанных листов объемом 196 страниц, снабженный рукописными комментариями.

В молодости Бойд имел репутацию лучшего пилота ВВС. Он был еще и философом: побеждал врагов в воздухе и работал над созданием набора маневров для своих коллег, убеждая, как любой маневр можно использовать, чтобы вытеснить противника или сбить его с толку. Эта работа стала мировой «библией воздушного боя». В 1960-е годы Бойд разработал теорию о том, почему одни самолеты-истребители были более эффективными, чем другие, несмотря на расчеты на бумаге. Во время Корейской войны американские пилоты F-86 Sabre раз за разом побеждали пилотов на советских МиГ-15 — соотношение потерь составляло 10 к 1. Это было загадкой: МиГ-15 летали выше, совершали более четкие виражи и разгонялись быстрее, чем F-86. Все это не имело значения. Бойд показал, что американские самолеты могли тормозить и маневрировать таким образом, чтобы вводить в соперника в замешательство, сами при этом предоставляя лучший обзор пилотам. Советские и северокорейские летчики называли эти самолеты призраками. Анализ Бойда разрушил шаблоны ВВС США и привел к созданию абсолютно новых типов самолетов.

В 1975 году Бойд покинул ВВС. Ему было о чем задуматься. В молодости его звали «40-секундным Бойдом», так как именно столько времени ему требовалось на сокрушение любого первоклассного летчика. Усовершенствовав «Шаблоны конфликта», он стал ассоциироваться с гораздо более долгим временным отрезком — шестью часами. Наслаждаясь своей свободой от официальных органов, Бойд носил слипперы, рваные футболки и брюки из полиэстера и упорно отказывался пойти на компромисс относительно объема инструкции «Шаблонов» независимо от того, насколько старше по званию был человек, выразивший интерес к документу. «Раз ваш босс так ограничен во времени, — рявкнул он однажды, разговаривая по телефону с ассистентом начальника штаба ВМС из Пентагона, — готов сообщить идею, которая сэкономит ему кучу времени: никаких инструкций! Как ему это?» Затем Бойд повесил трубку.

Несмотря на неотесанность автора, «Шаблоны» стали хитом. Поначалу инструктажи были нечастыми, но к концу 1970 года по Вашингтону распространились слухи:

«Вы должны услышать Бойда». Сотрудники Конгресса, как и репортеры, толпились на его выступлениях. Джеймс Фаллоус из Atlantic Monthly стал его фанатом, как и гуру менеджмента Том Питерс. То же можно сказать и о будущем министре обороны и вице-президенте Дике Чейни.

Так что же написано в «Шаблонах»? По сути, Бойд использовал уроки, извлеченные из анализа поведения вражеских самолетов (пилоты F-86 побеждают пилотов МиГ-15 потому, что они способны быстрее менять тактики), и перенес их на другие исторические сражения. Его презентации затрагивали широкий диапазон исторических примеров: от битвы при Каннах в 216 году до н. э., в которой карфагенская армия Ганнибала окружила и уничтожила гораздо более сильную римскую армию, до операции «Энтеббе» летом 1976 года, в которой израильские особые подразделения приземлились на вражеской территории и освободили более сотни людей, находившихся в заложниках у палестинских боевиков. Объединяющей нитью этих и других бесчисленных побед, одержанных наперекор трудностям, было то, что успешные командиры изменяли ситуацию быстрее, чем их враги могли понять, что происходит. Хаос — это не то, что просто бушует на поле боя: он может и должен преднамеренно разворачиваться как средство ведения войны.

Бойд изобрел аббревиатуру НОРД (OODA), чтобы описать процесс принятия решений. OODA означает «Observe - Orient - Decide - Act» (англ. «наблюдай - ориентируйся - решайся - действуй». НОРД), или, проще говоря, сначала пойми, что происходит, и затем реагируй. Шестичасовые презентации Бойда убедили людей в том, что цикл НОРД по сбору информации и принятию решения важен в любой конкурентной борьбе. Если вы могли принимать быстрые решения, это было хорошо. Если у вас было твердое понимание происходящего, это тоже неплохо. Но при более серьезном подходе, возможности дезориентировать своего оппонента, вынудить его остановиться и попытаться разобраться, что происходит, вы получали преимущество. При бесконечном повторении такого цикла противник был бы просто парализован замешательством. Как только он решается действовать, происходит что-то еще, нужно снова останавливаться и размышлять. Это больше, чем преимущество, — оппонент оказывается в вашей власти.

Друг, который вспомнил о цикле НОРД, оценив действия Трампа, узнал о термине, работая в «Гринпис», где теории Бойда используются для обучения активистов тому, как нужно досаждать нефтяным компаниям. В описании политического комментатора Джоша Маршалла сравнение «болезненных и затянутых потуг Джеба… с метаниями Трампа от одной атаки в Twitter к другой в собственном темпе и на своих условиях» представляет собой идеальную иллюстрацию значения фразы «попасть в цикл НОРД вашего оппонента».

Репутация Трампа потерпела множество неудач в течение кампании, но он минимизировал урон благодаря способности сменить тему разговора, когда ему того хотелось. Он выбирал свое поле боя, даже пропустив телевизионные дебаты накануне важного съезда фракций в Айове и в результате попав на передовицы. Трамп убеждался, что и СМИ, и его оппоненты реагируют тогда, когда ему требуется. Он не был всегда идеально подготовленным, но поскольку предпочитал скорость совершенству, соперникам приходилось сбавить темп, чтобы выработать реакции.

По сравнению с гибкостью Трампа президентские кампании соперников вроде Джеба Буша могли быть сформулированы одним словом, которое немецкое верховное командование использовало при общении с Роммелем в 1941 году, описывая качества британской армии. Это было слово schwerfällig — «тяжеловесный». Историк Дэвид Фрейзер подробно описывал: «В действиях британцев были заметны жесткость и нежелание менять позицию в зависимости от ситуации. Огромная нервозность и излишняя проработка деталей в приказах».

Другими словами, британцы были воплощением противоположности Роммеля: вместо того чтобы проявлять прыть, ловкость и способность принимать решения на ходу, они были медленными, неуклюжими, подчинялись порядку и не стремились к импровизации.

Если вы стремитесь победить, создав хаотичную ситуацию и определившись в ней быстрее оппонента, будет проще, если соперник — schwerfällig. Таков был расчет Джеффа Безоса, как он объяснил в начале 1997 года, выступив по приглашению в Гарвардской школе бизнеса и рассказав о своем новом доткоме. В то время Amazon была не могучей рекой, а простым ручейком. Многие никогда не слышали о компании, а те, кто слышал, редко решались доверить номер кредитной карты загадочной, анархичной Всемирной паутине. Высоколобые бизнес-аналитики из Гарвардской школы бизнеса были настроены скептично к Безосу и тому, чего он пытался достичь. Дело было в не том, что идея интернет-магазина сама по себе выглядела неосуществимой: дальновидные люди понимали, что она вполне может выстрелить. Но у Безоса был конкурент, способный неожиданно его прихлопнуть.

Безос общался с этим ужасным врагом несколькими месяцами ранее. Он и коллега ужинали с братьями Риджо, Леном и Стивеном, в Dahlia Lounge в Сиэтле. Лен Риджо, расчетливый сын боксера, превратил Barnes and Noble из проблемной компании с единственным магазином в Манхэттене в гиганта по продаже книг. У Barnes and Noble были огромные прибыли: $2 миллиарда продаж в 1996 году — это более чем в 100 раз превышало $16 миллионов продаж у Amazon. У Barnes and Noble было влияние на издательства, которые понимали, что компания может решить судьбу любой книги. Магазины Barnes and Noble были удобно расположены в торговых центрах Северной Америки и, самое главное, в головах библиофилов. Они привыкли уничтожать конкурентов: независимые книжные магазины потеряли почти половину своей доли рынка за пять лет в период до 1997 года. И конечно, компания знала толк в продажах литературы.

Лен Риджо любезно сообщил Безосу, что Amazon должна согласиться на создание совместного предприятия, и как можно быстрее, потому что Barnes and Noble также планировала продавать книги онлайн. Помощник Безоса вспоминает эти слова: «То, что вы делаете, — невероятно, но мы собираемся уничтожить вас, когда запустимся».

Выяснилось, что студенты и преподаватели Гарвардской школы бизнеса думали о том же, о чем и Лен Риджо. Они видели потенциал продажи книг онлайн, но осознавали, что Barnes and Noble обладала более широкими возможностями, чем Amazon. Когда Barnes and Noble займутся небольшим рынком продаж в сети, менее влиятельный конкурент станет историей.

«Вы кажетесь очень хорошим человеком, поэтому не поймите меня неправильно, — советовал один студент MBA Безосу. — Но вам действительно нужно продать свою компанию Barnes and Noble и уйти с рынка».

Безос признавал риски, но он не боялся. Он был убежден, что если продолжит двигаться, импровизировать, создавать хаос, это обескуражит конкурентов. Это было верно не только в отношении Barnes and Noble, но и тех гигантов, которым он планировал противостоять в дальнейшем, — Toys’R’Us, Target и даже Walmart.

«Я считаю, что вы недооцениваете трудности, которые испытает традиционный бизнес, попытавшись проявить гибкость или сосредоточить внимание на новой площадке, — сказал он слушателям Гарварда. — Думаю, мы это увидим».

Как выяснилось, Безос идеально оценил перспективы Лена Риджо. Barnes and Noble зарабатывала хорошие деньги в своих магазинах и не хотела портить корпоративный баланс убыточным сайтом. Ее системы распространения были созданы для работы с огромными поставками в крупные магазины, а не одной книги за раз индивидуальному покупателю. Риджо не хотел, чтобы его лучшие сотрудники отвлекались на сайт, поэтому электронные коммерческие операции Barnes and Noble получали слишком мало управленческого внимания в течение слишком долгого времени. Barnes and Noble разработала превосходные системы управления розничными магазинами, но боялась окунуться в хаос нового мира электронной торговли. Ее конкурент извлек из этого выгоду. Говоря языком Джона Бойда, Amazon была внутри цикла НОРД Barnes and Noble, а реакция Barnes and Noble была schwerfällig — громоздкой.

Toys’R’Us также стала выглядеть неповоротливой. Хаотичное и дорогостоящее вмешательство в бизнес по продаже игрушек казалось безумием во время рождественского сезона 1999 года, когда Amazon забила склады, лишила сотрудников сил и выкачала собственные деньги. Однако у Toys’R’Us достижения Amazon вызывали зависть: клиенты компании были счастливы, а сама Amazon зарекомендовала себя отличным местом для покупок игрушек онлайн.

В то же время ToysRUs.com избавлялась от лучших игрушек за счет собственных покупателей Amazon. За несколько дней до Рождества СМИ пестрели заголовками вроде «Toys’R’Us терпит неудачу с рождественскими доставками». Следующим летом Федеральная торговая комиссия наложила на компанию штраф в размере $350,000 за то, что Toys’R’Us не информировала покупателей о рождественских задержках. Некоторые другие компании были оштрафованы по схожим причинам. Amazon среди них не было.

Amazon потеряла в предрождественской борьбе за товар бóльшую сумму, чем штраф Toys’R’Us, однако получила нечто гораздо более ценное — клиентов, которые запомнили: когда Toys’R’Us подвела их на Рождество, Amazon доставила заказанные товары.

Причиной таких медленных или неуклюжих ответов конкурентов Amazon была не просто недооценка нового игрока: ситуация не изменилась даже после того, как Amazon стала авторитетным игроком на рынке. Когда пошли слухи, что детище Безоса запускает свою электронную книгу Kindle в 2007 году, брат Лена Риджо Стивен был CEO Barnes and Noble. Еще не избавившись от неприятного послевкусия предыдущего дорогостоящего эксперимента с примитивными технологиями электронных книг, он решил никуда не торопиться: «Конечно, есть возможность вернуться в бизнес, но мы считаем, что он слишком незначителен на данный момент и, возможно, останется таким же в следующие пару лет. Когда рынок появится, на нем появимся и мы».

Издательства также осознавали свою оплошность: в переговорах с Amazon по правам электронных книг они провалились в определении минимальной цены, по которой будут продаваться электронные версии для Kindle. Amazon объявила убыточную цену в размере $9,99 — гораздо дешевле, чем бумажный вариант за $30. С такой выгодой покупатели отрывали Kindle с руками. В очередной раз Amazon создала хаос, угрожавший сокрушить компанию: распродав Kindle за несколько часов, они обнаружили, что не могут пополнить запас из-за проблем с поставщиком.

При близком рассмотрении Amazon выглядела смехотворно и по-дилетантски — как и атака Роммеля в Киренаике. Но сделайте шаг назад и оцените рынок в целом. Станет ясно, что, пусть и хаотично, Amazon получила преимущество над своими конкурентами. По состоянию на Рождество 2009 года доля рынка электронных книг Amazon составляла около 90%.

Можно рассказать практически ту же самую историю о первоначально озадачивающей авантюре в области облачных вычислений: безумная спешка, серия первых технических проблем, убыточная цена. Затем за несколько лет Amazon, обычный продавец книг, стала главным игроком рынка облачных вычислений, и аналитики говорили, что Amazon Web Services была более ценным бизнесом, чем их интернет-магазины. Эта возможность была, и ею нужно было лишь воспользоваться, однако титаны индустрии — IBM, Google, Apple и Microsoft — колебались перед перспективой дорогостоящей битвы с неожиданно успешным выскочкой.

Вновь и вновь мы видим, как Amazon быстро развивается, теряет деньги, борется с проблемой созданного ею спроса и в конце концов захватывает рынок. Все же благодаря решительности Amazon и способности справляться с созданным ею хаосом она обошла тяжеловесных конкурентов, оставив их глотать пыль.

От полусформированного экспедиционного войска Роммеля, выступавшего против могущества Британской империи, до Безоса, потеснившего Barnes and Noble, и Дональда Трампа, взявшего под прицел династию Бушей, — стратегии хаоса исповедовали аутсайдеры. Это не совпадение. Темпы действий изматывают, постоянная импровизация на ходу чудовищно рискованна. Теория Бойда не утверждает, что сильные армии не могут действовать хаотично, проникая внутрь цикла НОРД врага. Однако подобное происходит редко: мало кто захочет объять беспорядок, если более разумный подход по организации, подготовке и координации выглядит многообещающе.

Беспорядочная импровизация не гарантирует успех. Она гарантирует, что по пути вас ждут ошибки, взаимные обвинения и стресс. Безрассудный стиль Эрвина Роммеля привел к катастрофическому провалу, когда он попытался взять штурмом хорошо укрепленный порт Тобрука и был отброшен 27,000 опытных австралийских военных. Тщательное планирование могло помочь, однако Роммель, как обычно, полагался на скорость и энергию, отправляя своих солдат в безнадежные ситуации до тех пор, пока его собственные генералы не отказались подчиняться. Вновь эти поражения тесно связаны с тем, как Роммель добивался успехов. Его тактика была создана с целью обратить своих врагов в бегство с помощью чистой динамики. Во многих случаях тактика идеально срабатывала, но очень дорого обходилась, когда терпела неудачу.

Быстрая и беспорядочная стратегия Джеффа Безоса постоянно создает проблемы. Рассмотрим период весны 2013 года. В то время третья сторона начала предлагать на британском сайте Amazon футболки со слоганами вроде Keep calm and rape a lot («Сохраняй спокойствие и насилуй») — результат небрежно разработанного программного обеспечения, массово штампующего дизайны гипотетических футболок и размещающего их на Amazon с целью оценки потенциальных продаж. Сайт компании также предлагал бессодержательные книги, полные бессмыслицы или массового плагиата из существующих изданий. В январе 2015 года полиция произвела обыск офисов Amazon в Японии, расследуя предполагаемую продажу детской порнографии посторонними ретейлерами на сайте Amazon. И наконец, летом 2015 года Amazon обнаружила, что продает журнал, создаваемый и продвигаемый преступной группой DAESH. На Западе она известна под именем ISIS (ИГИЛ).

Затруднения — практически неизбежный побочный результат хаотичной стратегии, согласно которой Amazon позволяет третьим лицам продавать свои товары на своем сайте. Дизайнер Тим Мэли комментирует это так: «Amazon — это не магазин, вовсе нет. Не магазин в обычном смысле, в котором мы привыкли рассматривать магазины. Это странная живая сеть потенциальных товаров, всемирных цепей поставки и чужеродных ассоциативных алгоритмов в облике магазина, поэтому мы не теряем головы».

Эксперименты с посторонними продавцами начались с аукционов Amazon («Они не очень хорошо пошли», — признает Безос), затем Z-shops и, наконец, Marketplace. Площадка Marketplace сводила категорийных менеджеров Amazon с ума, так как посторонние продавцы постоянно сбивали цены. В то же время сторонние продавцы никак не контролировались и в любой момент могли выкинуть что-нибудь недопустимое — например, продавать футболки с призывами к насилию на сайте Amazon, сразу под логотипом компании.

Безос хотел продолжать экспериментировать и пользоваться случаем независимо от того, сколько хлопот это создаст для Amazon или насколько глупо может выглядеть со стороны. И пока что его беспорядочная стратегия, по-видимому, работает. Amazon Marketplace принесла практически половину прибылей от продаж Amazon в 2014 году, и аналитики строят предположения, что она может быть гораздо более прибыльным делом, чем традиционные операции на Amazon. Хотя дивиденды от безжалостных темпов работы Amazon невелики, компания представляет собой триумф с точки зрения доходов. Когда Harvard Business Review составила статистический обзор самых успешных ныне живущих CEO Америки, мало кто из списка обладал широкой известностью (Джон Мартин из Gilead Sciences? Дэвид Пиотт из Allergan?). Говарда Шульца из Starbucks отправили на 54-е место. Стив Джобс умер. А Джефф Безос? Безос был номером один.

Если вы участвуете в каком-то соревновании и чувствуете, что потенциальные выгоды стратегии хаоса перевешивают риски и затраты, что нужно сделать, дабы попасть в цикл НОРД вашего соперника, сделать его schwerfällig?

Чтобы извлечь урок, давайте обратимся к истории человека, который обыграл Роммеля в его собственной игре в 1941—1942 годах, став самой главной занозой генерала в Северной Африке, — человека, который разрушал пути снабжения Роммеля настолько загадочным образом, что стал мифической личностью. Немцы называли его «майором-призраком».

Его звали Дэвидом Стирлингом. Он вынашивал мечту о крошечной армии солдат, лично отобранных им самим, пока находился на больничной койке, едва не сломав спину во время неудачной десантной операции. После выписки он немедленно приступил к получению одобрения своей идеи.

В Каире Стирлинг кое-как дошел до Ближневосточной штаб-квартиры британской армии — нескладный человек практически два метра ростом на костылях. Не имея пропуска, он попытался обхитрить караульного и пройти внутрь. Потерпев неудачу, он доковылял до ближайшего дерева, чтобы отдохнуть, и затем, когда караульный отвлекся, проскользнул сквозь отверстие в заборе и так быстро, как мог, похромал ко внешнему двору. Когда это увидел караульный, Стирлинг уже проскочил в главную дверь.

Внутри Стирлинг ворвался в какой-то кабинет и изложил свою идею первому попавшемуся офицеру. Стирлинг утверждал, что небольшая группа опытных солдат может быть сброшена на парашютах между немецким и итальянским фронтами, чтобы внезапной атакой разгромить воздушное прикрытие Роммеля. К сожалению, офицер, которому он рассказал свою идею, недолюбливал рослого вояку: когда-то Стирлинг заснул во время одной из его лекций. Он не только не поддержал идею Стирлинга, но и пообещал не дать ей осуществиться. Но когда закрывается одна дверь, открывается другая: караульный позвонил, чтобы доложить о нарушении безопасности, и пока офицер отвечал на звонок, Стирлинг исчез.

Следующим человеком, которого обнаружил Стирлинг, был старший офицер, генерал сэр Нил Ричи, которого его идеи впечатлили гораздо больше. Вскоре подразделение Стирлинга было собрано и подготовлено к первому прыжку с парашютом. Оно получило название Специальной авиационной службы, или САС.

Смелый рейд Стирлинга на свою собственную штаб-квартиру демонстрирует характерные методы хаотичной тактики. Во-первых, организуйте обстоятельства, в которых откроется возможность: Стирлинг не знал, кого именно из офицеров он встретит, если попадет в британскую штаб-квартиру, но был уверен, что встретит кого-нибудь. Джефф Безос чувствовал то же самое по поводу самого первого сайта: было невозможно предсказать, как развернутся события, но было очевидно, что они будут захватывающими.

Во-вторых, импровизируйте, встретив препятствия. Караульный не купился на уговоры, поэтому Стирлинг прокрался мимо него. Первый встреченный офицер выразил презрение к Стирлингу и его плану, поэтому Стирлинг нашел другого человека, которого смог убедить.

В-третьих, скорость имеет значение. Вторжение Стирлинга и удачное выступление перед генералом Ричи стали возможны благодаря тому, что он двигался быстрее тех, кто пытался его остановить.

Неожиданное последствие третьего принципа заключается в том, что пока ваша команда осознает круг своих целей, им не следует тратить время на координацию действий. Стирлинг был рад разделить свои силы и позволить им действовать независимо. То же самое относится и к Роммелю. Возможно, это прозвучит неожиданно, но то же справедливо и по отношению к Джеффу Безосу, который однажды откровенно призвал свою руководящую команду тратить меньше времени на коммуникации. Точка зрения Безоса подразумевала, что небольшие команды должны заниматься достижением результатов, а не постоянной консультацией друг у друга. Примерно по той же причине Джон Бойд выступал против «синхронизации», которая когда-то была основной идеей в американских вооруженных силах. Бойд утверждал, что синхронизация должна быть у часов, а не у людей: попытки синхронизировать действия приводят к трате времени и заставляют всех солдат маршировать в ритме самого неповоротливого.

Первые боевые задачи САС следовали всем трем принципам. Первая операция — парашютная выброска, несмотря на «самую сильную песчаную бурю, по словам местных жителей», стала катастрофой, в которой больше половины солдат Стирлинга были убиты или взяты в плен. Он просто изменил тактику, оставив идею с парашютами и решив вместо этого совершить налет на грузовиках в самом сердце пустыни с опытными штурманами.

В первой моторизованной атаке итальянские самолеты заметили конвой на пути к цели. Вместо отзыва операции Стирлинг разделил свое войско, чтобы атаковать два отдельных аэродрома. Одна атака провалилась, так как самолеты улетели, но другая — ею руководил его заместитель Пэдди Мейн — увенчалась оглушительным успехом. Солдаты Мейна открыли огонь и во время перестрелки установили зажигательные бомбы, которые уничтожили практически все самолеты на аэродроме.

Стирлинг и Мейн решили, что они добьются большего успеха, если будут тратить меньше времени на разведку. Она предоставляла информацию о целях, но в обоих случаях она давала врагу возможность подготовиться и отреагировать. В последующих операциях они решили продвигаться быстро и тихо, даже без полного набора данных, так как подобным образом можно было достичь полной неожиданности. Скорость и фактор внезапности оказались важнее тщательной подготовки.

Внезапные нападения на вражеские линии были признанным элементом ведения военных действий задолго до образования САС Стирлингом и не всегда срабатывали. Британские коммандос, созданные за год до САС, проводили смелые высадки на побережье Франции и Норвегии, но они работали по другому принципу: в каждом набеге участвовали сотни или тысячи храбрых солдат, их действия синхронизировались, и они должны были работать как машина. Хотя и были достигнуты значительные успехи, многие из вылазок провалились, а число жертв достигло огромного уровня. Атаки коммандос не строились по хаотичному принципу. Они были слишком масштабными. Пытаясь увеличить боевую мощь, командование приносило в ущерб гибкость и незаметность. Враг больше выиграл от попыток коммандос увеличить мощность своих войск, чем сами коммандос.

По сравнению с ними солдаты Стирлинга продолжали адаптироваться и импровизировать даже после того, как их тактика была доведена до совершенства. Рассмотрим нападение на порт Буэрат, находящийся далеко во вражеском тылу в Северной Африке, которое произошло весной 1942 года. Стирлинг планировал транспортировать небольшую лодку на побережье за границей порта, затем ночью доплыть до линии обороны, установить магнитные мины на бензовозы и другие суда. Спустя недели подготовки и передвижения его планы были разрушены после того, как его грузовик наехал на выбоину и удар сломал лодку. Надежда атаки на корабли Буэрата лопнула.

«Мы должны провести небольшую реорганизацию, — сказал Стирлинг двенадцати солдатам уверенным голосом. — В Буэрате нас ждет множество целей. Если мы не можем добраться до кораблей, вместо них мы займемся портовыми сооружениями». Фактически он убедил солдат, что мечтал атаковать наземные цели, но у него просто не было времени на выполнение и того и другого.

Согласно истории Стирлинга, как он преподнес ее своим солдатам, потеря лодки была благословением. И он оказался прав. В течение нескольких последующих часов военные установили бомбы на насосное оборудование, забрали большие запасы провизии, уничтожили 12 грузовиков для поставок — и, самое главное, взорвали практически 12 полностью нагруженных бензовозов. Это было настоящим ударом по Роммелю, возможно, даже более ощутимым, чем уничтожение танкеров. В любом случае САС также обнаружила, что той ночью в порту не было пришвартовано ни одного танкера. Даже если бы лодка не была повреждена, она все равно бы оказалось бесполезной.

В более поздней атаке САС установила зажигательные бомбы на 40 немецких самолетов. Обычно бомбы никогда не подводили, но в тот раз они были изготовлены неверно. Взорвалась лишь половина, и гитлеровцы смогли потушить пламя.

Спрятавшись в темноте недалеко от тлеющего аэродрома, Мейн и Стирлинг разработали план по превращению этой неудачи в возможность. Разведка САС имела джип с зенитным оружием: почему бы просто не отправиться на аэродром и не разнести самолеты в щепки? Именно так они и сделали, уничтожив 12 новых немецких самолетов.

Импровизированная атака сработала так хорошо, что САС повторила ее: 18-20 джипов с 68 зенитными установками отправились в строю на главный немецкий аэродром и разрушили все самолеты, которые удалось обнаружить. Операцию проводили при свете полной луны — бомбы в таких условиях устанавливать не очень удобно, а вот вести огонь с маневренных машин — вполне.

Так же как и Роммель, Безос и Трамп, Дэвид Стирлинг в погоне за победой последовал путем хаоса. Когда он видел возможность, то вцеплялся в нее, а все дальнейшие детали выяснял позже. Когда на его пути возникали препятствия, он отказывался от плана и начинал импровизировать. И он стремился к скорости и неожиданности. Координированный, тщательно проработанный план, возможно, и выглядит хорошо на бумаге, однако окажется бесполезным, если предоставить противнику время, чтобы отреагировать.

В конце концов Дэвида Стирлинга погубил взвешенный, разумный подход его начальства. Когда британское верховное командование оценило результаты операций, они отправили офицера в Каир и сказали, что он будет участвовать в чем-то более великом и более спланированном, получит в распоряжение куда больше солдат и новых задач. Все это было призвано поддержать крупное наступление на немцев. Стирлинг попытался разубедить командование, но безуспешно. Передвижения столь большого количества личного состава были слишком подозрительны и влекли за собой много бесполезной суеты. Немцы предвидели атаки задолго до их начала, и миссия обернулась катастрофой.

Самое известное поражение Роммеля во время битвы в Эль-Аламейне также было отмечено редким примером взвешенного, упорядоченного подхода. Возможно, поражение было неизбежно: Роммель находился по болезни в Германии, когда началась битва, и его заместитель был убит практически сразу. Британский противник Роммеля Бернард Монтгомери располагал более короткими путями снабжения, отличной поддержкой с воздуха, в его войсках было в четыре раза больше танков и в семь раз больше солдат. Но причина неудачи Роммеля была в ставке на тщательное планирование логистики. Практически не имея топлива, он требовал сообщить время с точностью до часа, когда и где пришвартуются танкеры из Италии, чтобы пополнить запасы. Он не знал об операции «Ультра» и Блетчли-парке, сверхсекретном центре шифровальщиков. Он не представлял, что «неприступные» закодированные сообщения были прочитаны все до одного. Получив точные сведения, британские ВВС разрушили большинство танкеров с топливом, а маневренные бронетанки Роммеля остались без горючего. Сложно попасть в цикл НОРД врага, когда последний читает твою почту.

В 1943 году Стирлинг был захвачен в плен и отправлен в немецкий лагерь для военнопленных. Он сбежал, но жирафоподобному полковнику было нелегко остаться незамеченным. Он снова был взят в плен. Затем он снова сбежал и снова был взят в плен. Это происходило восемь раз, пока он не дождался окончания войны в Колдице. Стирлинг получил звание рыцаря в 1990 году незадолго до своей смерти в возрасте 75 лет.

Роммелю судьба подбросила более ироничный финал. В последние дни Третьего рейха два генерала Гитлера пришли к нему домой, чтобы сообщить, что он был замешан в заговоре с целью убить фюрера. Они предложили ему капсулу с цианидом и похороны героя в качестве альтернативы публичному разоблачению и показательному суду. Роммель быстро взвесил эти варианты, прежде чем осознал, что впервые в его практике возможность для контратаки отсутствует. Он не мог знать, пока принимал яд, что к тому времени уже был подготовлен приказ о торжественных похоронах. Венок на гроб уже был доставлен и находился в местном армейском бараке, ожидая только последнего элемента — трупа фельдмаршала Роммеля. Порой силу тщательного, заблаговременного планирования невозможно преодолеть.