Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Неизвестно почему, первые стартовые огни замигали на торговой площадке закладных в октябре 1981 года. Со всей Америки звонили взвинченные президенты сбербанков, которым позарез нужно было переговорить с маклером по закладным компании Salomon Brothers. Всем им требовалось срочно продать свои ссуды. Казалось, что на продажу выставлены все до единой закладной США – на общую сумму один триллион долларов. Продавцов было тысячи, а покупателей… Впрочем, нет. Был один покупатель – Леви Раньери и его маклеры. Как если бы человеку, который просил о стакане воды, направили в лицо струю из пожарного шланга. По телефонным линиям в отдел хлестал многомиллиардный поток, и маклерам оставалось только заглатывать сколько хватало сил.
Что же произошло? После того как в октябре 1979 года ФРС устранилась от контроля процентных ставок, сбербанки начали неудержимо терять деньги. Вся система кредитования жилищного строительства была на грани развала. Был момент, когда казалось, что еще немного – и все сбербанки обанкротятся. Посему 30 сентября 1981 года конгресс принял премиленький закон о налоговых льготах для любезной его сердцу ссудо-сберегательной системы. Льготы были даны очень значительные, но, чтобы ими воспользоваться, требовалось распродать накопленный запас выданных кредитов. Так и сделали. В результате через Уолл-стрит начали прокручиваться сотни миллиардов долларов. На Уолл-стрит никто не предвидел налоговых послаблений, и даже Раньери со всей своей командой ничего заранее не знал. Но вот эти громадные субсидии от конгресса стали реальностью. Да здравствуют материнство и собственные дома! Конгресс Соединенных Штатов буквально спас Раньери и его команду. Единственное на всю Уолл-стрит отделение закладных, развернутое по полному штатному расписанию, перестало быть непонятной, ненужной и дорогостоящей бессмыслицей. Теперь это была процветающая монополия.
Все вышло по ошибке. Боб Далл предполагал, что рынок начнет бешено расти потому, что, как он отмечал в меморандуме, люди будут жить все просторнее, усилится движение из промышленных районов на юг и пр. Все это оказалось существенными факторами дальнейшего расширения рынка, но толчком к росту послужили простые налоговые льготы. Похожая история получилась бы, если бы Стивен Джобс, заложивший основы Apple Computer в своем гараже, начал с того, что купил офисные помещения, построил сборочные линии, нанял двести тысяч продавцов и написал рекламные брошюры прежде, чем изготовил первый пригодный для сбыта компьютер. Уже потом кто-то другой изобретает персональный компьютер, и, увидев это, Джобс вступает в дело и дает своей прежде бессмысленной, но уже готовой инфраструктуре название: Apple Computer.
Для торгующих облигациями каждый день торговли воспринимается как последний. Краткосрочность перспектив дает им дерзость для того, чтобы эксплуатировать слабости положения клиентов, не заботясь о том, как это скажется на их отношениях в будущем. Они стараются ухватить немедленно все, что можно. Позиции продавца, отчаянно нуждающегося в деньгах, слабы. Его меньше заботит, сколько ему дадут, чем когда будут деньги. Президенты сбербанков отчаянно нуждались в деньгах. Они прибывали в отдел закладных Salomon Brothers со шляпой в руке. Но если они даже не пытались скрыть своей слабости, что им стоило выписать чек на Salomon Brothers?
Ситуацию усугубляла невежественность сбербанков. Члены Клуба 3-6-3 не проходили обкатки на рынке облигаций, они не умели играть в покер лжецов. Они не представляли, как устроены мозги у их противников. Они не знали ценности того, что намеревались продать. Иногда они даже не знали условий (срок до погашения, процент) по своим ссудам. Они знали только одно – что им позарез нужно продать. Маклеры Salomon Brothers вспоминают об общем для них всех совершенно невероятном качестве: как бы грубо с ними ни обращались, они возвращались вновь и вновь. Они вели себя как утки, которых я однажды наблюдал на охоте, организованной для людей из корпораций: их приучили вновь и вновь пролетать над полем, где разместились охотники, пока их не отстреляли всех до последней. Не нужно быть Чарлзом Дарвином, чтобы понять, что этот вид обречен на вымирание.
В память маклера Тома Динаполи врезался разговор с президентом одного сбербанка. «Он хотел продать тридцатилетние кредиты (с одинаковой ставкой процента) на сумму сто миллионов долларов и купить другие ссуды на ту же сумму плюс наличность. Я сказал ему, что поставлю (куплю) его займы по 75 центов за доллар и предлагаю ему другие по 85». Президент сбербанка почесал затылок и задумался над числами. Он продавал почти точно такие же кредиты, что и покупал, но при этом терял пустяковину – десять миллионов долларов. Можно сказать иначе: сбербанку предложили выплатить Salomon Brothers комиссионные за оформление сделки в размере десяти миллионов долларов. «Кажется, для меня это не слишком выгодная сделка», – сказал президент сбербанка. Динаполи был готов к этой реплике. «Да, в экономическом плане такое невыгодно, – ответил он. – Но попробуйте взглянуть иначе. Если вы не пойдете на это, то останетесь без работы». Разговор случайно подслушал другой маклер, который говорил с другим президентом другого сбербанка, и просто взорвался от восторга. Он очень живо вообразил себе, как человек на том конце телефонного провода прямо изнывает от безнадежности и необходимости немедленно что-нибудь продать.
«Октябрь 1981 года оказался самым развратным периодом в истории рынков капитала, – рассказывает Ларри Финк, совладелец входящей в группу Blackstone фирмы Steven Schwartzman, Peter Peterson and David Stockman. В октябре 1981 года Финк возглавлял в First Boston маленький отдел торговли закладными, которому вскоре предстояло сильно разрастись и стать главным конкурентом Леви Раньери. – Лучше всего вели себя те сбербанки, которые не делали вообще ничего. Все, кто пытался играть по-крупному, были изнасилованы».
Может быть. Но эти сделки, как и всё, что происходит на рынке облигаций, заключались по обоюдному согласию между взрослыми людьми, а покупатель должен смотреть – что он, собственно, покупает. Если бы такое происходило на боксерском матче, его пришлось бы отменить, чтобы слабейший противник не был убит. Но это был не бокс. В любом случае все могло бы быть еще хуже. Раньери обладал чувством милосердия, и, когда удавалось, он встревал, чтобы защитить президентов сбербанков от собственных маклеров. Маклер Энди Стоун вспоминает, как он однажды купил ипотечных облигаций на 70 миллионов долларов по цене 80 центов за доллар. По настоянию Стоуна продавец облигаций в Калифорнии немедленно перепродал их ссудо-сберегательному банку Ben Franklin по цене 83. За несколько минут Стоун наварил 2,1 миллиона долларов (3 процента от 70 миллионов долларов). После традиционных криков поздравления, рукоплесканий и объявления по внутреннему радио Стоун проинформировал Раньери.
Для одного дня 2,1 миллиона долларов было очень хорошо. Стоун работал маклером только восемь месяцев и был счастлив показать своему боссу, как здорово он справляется. Но босс остался недоволен. «Леви сказал: „Если бы ты не был так молод, я бы тебя немедленно уволил. Позвони клиенту и скажи ему, что ты жопа и что ты его нагло раздел. Скажи ему что ты купил облигации по 80, а потому цена их не 83, а только 80,25“, – рассказывал Стоун. – Только представь себе, каково это – позвонить клиенту и сообщить: „Эй, я жопа, которая тебя только что нагло раздела“».
В очередь за сделками с Salomon Brothers ломились не только болваны. Даже знающие президенты сбербанков чувствовали, что нужно выбирать между изнасилованием и медленным самоубийством. Для многих бездействие было равносильно немедленному банкротству. Невозможно жить, если ты выплачиваешь по вкладам 14 процентов и берешь по старым кредитам на строительство только 5 процентов, но именно в таком положении были сбербанки. В конце 1982 года у них появилась перспектива уйти от катастрофы. К этому времени краткосрочный процент стал ниже долгосрочного, и у сбербанков появилась возможность выдавать новые ссуды под 14 процентов, а платить за привлекаемые кредиты 12 процентов.
Многие сбербанки в надежде перекрыть чудовищные убытки, приносимые старыми ссудами на сотни миллионов долларов, наслоили поверх них новые многомиллиардные кредиты. Каждая новая покупка ипотечных облигаций (то же самое, что выдать ссуду) была подобна последнему акту отчаяния. Но стратегия была чудовищно безответственной, потому что фундаментальные причины (привлечение краткосрочных кредитов и выдача долговременных ссуд) оставались неизменными. Это гигантское наращивание новых активов означало только одно – что следующий кризис сбербанков будет еще более масштабным. Но их менеджеры не заглядывали столь далеко вперед. Они просто пытались поддерживать свои заведения на плаву. Это и объясняет, почему они продолжали покупать ипотечные облигации, одновременно продавая собственные ссуды.
В конечном итоге все выглядело так, как будто все налоговые и учетные льготы, созданные якобы для спасения системы ссудо-сберегательных организаций, на деле оказались полезны исключительно для Леви Раньери и его отдела. На отдел закладных фирмы Salomon Brothers пролился золотой дождь. По крайней мере, так это выглядело в завистливых глазах обитателей Уолл-стрит. В самый разгар подъема сбербанков Раньери позволил своим парням действовать беззаботно, в соответствии с принципом «покупай немедленно, а подумать успеем». И его отдел занялся совершенно фантастическими операциями. Теперь они торговали не ипотечными облигациями, а сырьем, из которого их делают, – закладными на дома. Salomon Brothers нечаянным образом стала выполнять роль сбербанка. При этом между уолл-стритовским инвестиционным банкиром и домовладельцем не стоял никто и ничто – ни «Джинни Мэй», ни Bank of America. Судьба Salomon теперь напрямую зависела от способности домовладельцев погашать полученные кредиты. Предусмотрительный человек должен проверить способность, под залог которой он выдает кредит.
Но у людей Раньери, попавших на этот совершенно новый рынок, не было ни малейшей возможности проверить каждую единицу недвижимости в пакете ссуд. Покупка целиковых ссуд (так маклеры называли ссуды под залог жилья, чтобы отличать их от ипотечных облигаций) была актом слепой веры, чем-то вроде поедания на редкость жгучего соуса. Раньери умел принимать решения интуитивно и наугад. Он мгновенно прикинул в уме, что, как бы ни был велик процент безнадежных кредитов, прибыль от торговли всем этим заведомо перекрывает все убытки. Он оказался прав. Однажды он даже скупил ссуды, выданные цепи баптистских церквей в Техасе, но преимущественно ссуды выдавались под заклад жилищ, как и говорили менеджеры сбербанков.
Как я уже упоминал, сама идея доверия к ссудам сбербанков вызывала у руководства Salomon Brothers нервную дрожь. (И не только у них. Большинство других уолл-стритовских фирм резко ограничили связи со сбербанками.) По воспоминаниям Раньери, «исполнительный комитет потребовал, чтобы я отказался от покупок ссуд целиком. Так что мне пришлось изобрести выход. Все настаивали, что я должен отказаться от этого. Они утверждали, что этот путь приведет меня прямиком в тюрьму. Но целиковые ссуды составляли 99,9 процента всего рынка закладных. Как можно было торговать, не связываясь с целиковыми ссудами?» А в самом деле, как?
«Мы уже вовсю покупали их, – рассказывает Том Кенделл, – и вдруг выяснилось, что, прежде чем покупать их, тебе нужен орелик». Орелик – это печать Федеральной жилищной администрации, разрешающая торговать целиковыми ссудами. «Так что пришлось нам этим заняться и добыть орелика».
Раньери и Ко. намеревались как можно скорее преобразовать целиковые ссуды в облигации, для чего следовало снабдить их штампом правительства США. Тогда их можно было бы продавать инвесторам как, в сущности, полноценные облигации правительства Соединенных Штатов. Именно для этой цели, отчасти благодаря неустанному лоббированию со стороны Раньери, в структуре федеральной администрации возникли две новые организации, параллельные «Джинни Мэй». Они выдавали гарантии на закладные, статус которых не обеспечивал права на гарантии «Джинни Мэй». Федеральная корпорация жилищного ипотечного кредита («Фредди Мак») и Федеральная национальная ипотечная ассоциация («Фэнни Мэй») имели право предоставлять гарантии федерального правительства и таким образом преобразовывать большинство жилищных закладных в гарантированные правительством облигации. За получение гарантий на свои закладные сбербанки платили комиссионные. Чем менее надежными были ссуды, тем выше плата за штамп одного из этих агентств. Но при наличии штампа никого не интересовало качество ссуды. Неплатежи домовладельцев по ссудам становились головной болью федерального правительства. Основой программы была идея, что у этих правительственных агентств лучше, чем у частных инвесторов, получится оценка качества кредитов и сбор неплатежей.
Внезапно, как по волшебству, отдел закладных стал идеальным местом для каждого, кто любит жить в стиле «готовсь, целься, пли». Доходы обнаглевших маклеров по нормам того времени были непристойно велики. В 1982 году, после двух с половиной тощих лет, отдел закладных под руководством Леви Раньери сделал 150 миллионов долларов. В 1984 году маклер Стив Баум побил рекорд Salomon Brothers, сделав всего за один год на торговле целиковыми закладными 100 миллионов долларов. Официальных данных не существует, но, по общим оценкам служащих фирмы, маклеры Раньери сделали 200 миллионов долларов в 1983 году, 175 – в 1984 году и 275 миллионов долларов в 1985 году.
Леви Раньери оказался подходящим человеком на нужном месте и в нужное время. «Леви был готов заниматься вещами, которые он не вполне понимал. Он обладал инстинктом торговца, и он верил в себя. Это было важно, – рассказывает один из его старших маклеров. – В Salomon установка всегда была очень простой: если ты убежден, иди и делай, но если провалишься – будь ты проклят. Это было как раз то, что подходило Леви. В других местах руководство говорит: „Все это здорово, приятель, а нам действительно стоит поставить на кон всю лавочку ради этого?“ Леви мало того что сам был готов поставить все на кон – он еще хотел нанимать людей, чтобы они также могли играть по-крупному. Его отношение тоже было изумительно простым – а какого хрена, это ведь только лавочка. В других фирмах ему потребовалось бы написать меморандум страниц на двести, чтобы комитет смог убедиться, что здесь нет никакого риска. Там ему пришлось бы доказывать, что он знает, что делает. И у него никогда бы ничего не получилось. Он знал, что делает, но никогда не смог бы доказать своей правоты. Если бы Леви пришлось заниматься рынком закладных в других фирмах, он ничего бы не достиг».
Торговый этаж Salomon был уникален. Здесь был минимальный надзор, минимальный контроль и никакого ограничения на объем сделок. Маклер мог покупать или продавать столько облигаций, сколько он считал нужным, не спрашивая никого. Иными словами, торговый этаж был ночным кошмаром генерального директора. «Если бы торговый этаж Salomon стал предметом изучения в бизнес-школе, – рассуждает маклер по закладным Вольф Нэдулман, – парень, мечтающий о месте генерального директора, сказал бы: Это чудовищно! Но, знаете ли, он был бы не прав. Иногда ты теряешь какие-то деньги, иногда – зарабатываешь состояние. Фирма все делала как надо».
У такого ненавязчивого стиля управления были свои недостатки. В начале 1980-х годов Salomon Brothers была единственной крупной фирмой на Уолл-стрит, в которой не существовало системы распределения издержек. Звучит дико и неправдоподобно, но показатель прибыли не измерялся. О работе человека судили по общей сумме доходов в его учетном журнале, не обращая ни малейшего внимания на то, во что эти результаты обошлись. Пока фирма была товариществом (с 1910-го по 1981-й), а менеджеры имели в обороте собственные деньги, такого рода вольности были приемлемы. Но теперь деньги принадлежали не директорам, а акционерам. И то, что было приемлемо для товарищества, оказалось катастрофой для публичной корпорации.
Вместо того чтобы заботиться о прибыли, маклеры и директора стремились к наращиванию валового дохода. Соответственно была устроена и система вознаграждения. Валовой доход означал власть. В 1978 году Раньери был наконец принят в члены товарищества, стал партнером фирмы. Его влияние убывало вместе с падением доходов до конца 1981 года, но, когда рынок закладных взорвался, он быстро стал одним из самых влиятельных людей компании.
В 1983 году, когда его отдел приносил фирме 40 процентов доходов, тогда как ни один другой не давал более 10 процентов, его сделали членом исполнительного комитета. Он быстро расширялся, нанимал новых маклеров и захватывал рынок закладных на недвижимость.
В декабре 1985 года Джон Гутфренд заявил репортеру, что «Леви несомненно входит в список претендентов на пост председателя». В ходе расширения Раньери купил ипотечный банк, который ссужал деньги непосредственно домовладельцам и, таким образом, поставлял Раньери сырье для изготовления ипотечных облигаций. В 1986 году Раньери перешагнул океан и создал Ипотечную корпорацию в Лондоне, чтобы перестроить британский рынок закладных по образцу американского. В том году Раньери был первым заместителем председателя Гутфренда. Двумя другими заместителями были представители отделов торговли корпоративными и правительственными облигациями Том Штраус и Билл Войт. Оба они тоже были кандидатами на пост председателя. Оба же занимались расширением своих отделов, хотя и не так быстро, как Раньери. К середине 1987 года, однако, выявилось, что их притязания неосновательны. По утверждению одного из директоров компании, 40 процентов из семи тысяч служащих Salomon Brothers так или иначе отчитывались перед Раньери.
Рост доходов обеспечивал славу и продвижение на всех уровнях компании. Сколько кому удалось намолотить, становилось известно с той же скоростью, что и величина премии. Студенты учебных курсов узнавали обо всем последними, но и до них доходили слухи о возможностях, создаваемых мощными изменениями рынков капитала, во главе которых была фирма Salomon. «Сидя в классной комнате, достаточно было прикинуть объем ипотечных кредитов, затем вычислить, что случится, если, скажем, 10 процентов этой суммы перевести в форму облигаций, и до вас начинало доходить, что перспективы колоссальны», – рассказывает бывший маклер Марк Фрид, прошедший через учебные курсы в 1982 году.
В 1984 году Salomon Brothers могла с большой степенью обоснованности заявить на слушаниях подкомитета конгресса США, что до 1994 года стране потребуются 4 триллиона долларов для финансирования нового жилищного строительства. Раньери, герой-победитель, легенда фирмы, живое олицетворение идеи успеха, появился перед студентами учебных курсов, чтобы рассказать, как он только что прилетел из Калифорнии, и как он смотрел вниз через иллюминатор и видел несметное количество маленьких семейных домов, на каждый из которых была взята ссуда под закладную, и как все эти закладные в конечном итоге окажутся на торговом этаже Salomon Brothers (и никто не усомнился в том, что он смог рассмотреть эти дома с высоты 10 тысяч метров; если кто-то и мог их увидеть, то, естественно, только Леви). К 1984 году отдел закладных стал престижным, и молодые обладатели дипломов МВА по окончании учебных курсов стремились попасть именно сюда. Они хотели быть маклерами по закладным, хотели стать частью машины, приносившей фирме более половины доходов.
Маклеры по закладным фирмы Salomon Brothers самоуверенно господствовали как на крупнейшем в мире рынке капитала, так и в своей собственной компании, которая была самой прибыльной конторой Уолл-стрит. Они чувствовали себя везунчиками. «Считалось общепризнанным, – рассказывает маклер по закладным, – что на рынке ипотечных облигаций работают люди со стальными яйцами. Считалось общепризнанным, что, будучи маклером по закладным, ты делаешь не кучу денег на своем рынке, а делаешь все деньги на своем рынке. Считалось общепризнанным, что на своем рынке ты делаешь не часть сделок и не большинство сделок, а вся торговля на твоем рынке идет через тебя».
Чтобы на твоем рынке вся торговля шла через тебя, нужны как покупатели, так и продавцы, а в октябре 1981 года и тех и других было негусто. Раньери, подобно пророку мусорных облигаций Майклу Милкену из Drexel Burnham, стал миссионером рынка облигаций 1980-х годов. Колеся по стране в попытках убедить инвесторов покупать ипотечные облигации, Раньери наткнулся на Милкена: они окучивали одного и того же клиента. «Мой товар ушел первым, – рассказывает Раньери. – Раньери стал евангелием для инвесторов». Евангельская весть, по Раньери, звучала очень просто: «Закладные настолько дешевы, что аж зубы ломит». Он сразу начинал с того, насколько доходность ипотечных облигаций больше, чем доходность равного качества облигаций корпоративных и правительственных. Два крупнейших рейтинговых агентства, Moody и Standard and Poor, оценивали качество ипотечных облигаций высшим рейтингом – ААА. Большая часть ипотечных закладных имела гарантии правительства Соединенных Штатов – в явном виде, как в случае с облигациями «Джинни Мэй», или в неявном, как в случае с «Фредди Мак» и «Фэнни Мэй».
Представить себе, что правительство США окажется неплатежеспособным и объявит дефолт, было невозможно. Тем не менее инвесторы не хотели иметь дела ни с Раньери, ни с растущей армией его продавцов. Несмотря на бурный рост рынка закладных, первоначальное возражение, выдвинутое Биллом Саймоном в его споре с «Джинни Мэй», оставалось в силе: не было уверенности в сроке жизни ипотечных облигаций. И дело даже не в том, что в досрочном погашении есть что-то плохое. Проблема была в том, что никто не мог сказать, когда именно случится досрочное погашение. А если ты не знаешь, когда деньги вернутся к тебе, ты не можешь рассчитать прибыльность. Единственное, что можно было надежно предполагать, – это что с ростом процента домовладельцы не захотят досрочно погашать свои долги и срок облигаций до погашения останется неизменным, а с падением процента операции по рефинансированию закладных будут осуществляться часто. Такое положение никого не устраивало. Условия предложения на рынке ипотечных облигаций кардинально изменились за один день в октябре 1981 года, но условия спроса остались неизменными. Ипотечные облигации действительно были очень дешевы; их было очень много, но никто не хотел их покупать.
Что еще хуже, в нескольких штатах ипотечные облигации по-прежнему не имели статуса признаваемого законом инструмента инвестирования, с чем Раньери не желал смириться. На одном совещании он наорал на юриста, которого прежде никогда не встречал: «Мне неинтересно мнение юристов, я хочу делать то, что я хочу». Раньери стремился обойти законы штатов через федеральный уровень. И он начал добиваться того, чтобы закладные стали похожи на любые другие облигации, чтобы у них был определенный срок до погашения.
В конечном итоге он хотел изменить способ получения американцами кредитов на покупку собственных домов. «Я по меньшей мере хочу иметь право, – заявлял он, – прийти к покупателю и сказать ему: вот две одинаковые закладные. Одна под 13 процентов, а другая под 12,5 процента. Первую ты можешь рефинансировать когда взбредет в голову, в любое время и по любой причине. А вот за ту, которая по 12,5 процента, если ты переезжаешь, или умер, или продаешь свой дом, ты не платишь штрафа. Но если ты проводишь рефинансирование, если ты ее досрочно гасишь, чтобы взять кредит под более низкий процент, ты заплатишь мне отступные». Конгресс дал ему право продавать свои ипотечные облигации во всех штатах, но его более радикальные предложения были отклонены. Домовладелец сохранил право выкупить закладную в любой момент, и Раньери пришлось искать другие способы, как всучить институциональным инвесторам свои богом забытые ипотечные облигации.
И он в этом преуспел. «Леви Раньери смог бы продать лед эскимосам», – рассказывает Скотт Бриттенхэм, сопровождавший его во многих деловых визитах. «Он потрясающе работал с клиентами, и его никогда нельзя было застать на торговом этаже», – говорит Боб Далл, который до конца своих дней сохранил привычку захаживать в Salomon. Рассказывает Раньери: «Я оставил споры с клиентами о досрочном погашении и начал говорить с ними о цене. По какой цене будут для вас привлекательны мои ипотечные облигации? Должна же быть какая-то цена, при которой их начнут покупать. Сто базисных пунктов над казначейскими [то есть доходность на один процентный пункт выше, чем у облигаций Казначейства США]? Двести базисных пунктов? Понимаете, эти штуки были на триста пятьдесят базисных пунктов выше кривой [доходности казначейских облигаций]!»
Все американские домовладельцы, как один человек, очень ценили свое право выкупить закладную в любой момент. Они знали, что если они взяли кредит, когда процент был высоким, то смогут вернуть ссуду, когда процент упадет, и перезанять деньги по более низкой ставке. Им нравилось иметь такую возможность. Можно было даже предположить, что они будут платить за сохранение этой возможности. Но даже на Уолл-стрит никто не мог заставить домовладельцев платить за это (да и сейчас не могут, хотя подобрались уже совсем близко). Будучи прирожденным торговцем, Раньери вычислил, что, поскольку все продают закладные и никто их не покупает, они должны быть дешевыми. Точнее говоря, он утверждал, что процент, получаемый по ипотечным облигациям сверх того, что выплачивают по правительственным или безрисковым облигациям, более чем компенсирует инвесторам право домовладельца досрочно выкупить закладную.
Раньери превратился в весьма причудливую фигуру – олицетворение ипотечных облигаций. Когда их отказывались покупать, он выглядел травмированным. Создавалось впечатление, что это сам Раньери оказался продан без покрытия. В 1985 году он говорил репортеру United States Banker: «Те из нас, кто связан с жильем, чувствуют, что рынок требует с нас слишком большую премию за риск досрочного погашения. На деле это столько не стоит». Вдумайтесь только, как сформулирована эта мысль. Кто такие «те из нас, кто связан с жильем»? Сам Раньери никому никаких премий не уплачивал. Леви Раньери, бывший сотрудник отдела писем и торговец облигациями энергетических компаний, стал борцом за интересы американских домовладельцев. Это был намного более привлекательный образ, чем прилизанный и лощеный уолл-стритовский спекулянт.
«Леви любил заводить свою пластинку о строительстве домов для Америки, – рассказывает Боб Далл. – Когда мы расходились с совещания, я ему сказал: „Валяй дальше, но ты ведь не думаешь, что кто-нибудь верит в эту чушь, а?“ Но именно это делало Раньери настолько убедительным. Он сам верил в эту чушь».
Видимо, Раньери был первым популистом за всю историю Уолл-стрит. Великий луизианский политик Хью Р. Лонг вел предвыборную кампанию под лозунгом «Курица в каждом горшке!». Леви Раньери распродавал ипотечные облигации под лозунгом «Закладную на каждый дом!». Очень полезным оказалось то, что Раньери выглядел как человек с улицы. «Это было здорово», – признает его протеже Кронталь. На работу Раньери приходил в высоких черных ботинках по щиколотку и широченных шестидюймовых галстуках. Каждую пятницу он появлялся на торговом этаже в рыжей лавсановой куртке и черных спортивных брюках. У него было ровно четыре костюма, и все из лавсана.
Он богател. В золотой период с 1982 по 1986 год он зарабатывал по 2–5 миллионов долларов в год, но костюмов оставалось ровно четыре. Джеффри Кронталь вспоминает: «Мы порой подшучивали над ним, что он за своими костюмами выстаивает очереди в бруклинский магазин для мужчин. Там можно купить костюм и получить в придачу путевку во Флориду, бутылку шампанского и продовольственные талоны, и все за девяносто девять баксов». Разбогатев, Раньери купил пять моторных катеров и сам над собой смеялся: «Тогда у меня было больше катеров, чем костюмов». В остальном он жил очень скромно. Никаких роскошных лимузинов и новых домов. По одежке встречают. Его одежда говорила: «Я не забыл, что начинал в отделе писем, и вы, траханые засранцы, тоже об этом не забывайте». И еще она говорила: «Я – Леви, а не какой-то херовый богатый инвестиционный банкир. У меня все без хитростей. Мне можно доверять, и я готов о вас позаботиться».
Под давлением Раньери и его маклеров недоверие инвесторов рассыпалось. И мало-помалу инвесторы начали покупать закладные. «Энди Картер из бостонской Genesson [менеджеры рынка денег] первым клюнул на евангелие по Раньери», – рассказывал Раньери. Что еще важнее, он был пророком сбербанков. Десятки крупнейших ссудо-сберегательных ассоциаций Америки не решались и пальцем шевельнуть, не спросив у него предварительно совета. Ему они доверяли: он был похож на них, одевался как они и говорил как они. Поэтому менеджеры сбербанков, которые могли бы при продаже собственных кредитов приобрести мусорные облигации Майкла Милкена, предпочли купить ипотечные облигации. С 1977 по 1986 год запас ипотечных облигаций у американских сбербанков вырос с 12,6 миллиарда долларов до 150 миллиардов.
Но даже эта астрономическая сумма маскирует роль сбербанков в преуспеянии Раньери и Ко. Его продавцы убеждали менеджеров сбербанков участвовать в активной торговле облигациями. Хороший продавец способен преобразить нерешительного и нервозного президента сбербанка в яростного азартного игрока. Обычно сонные сбербанки превратились в активнейших спекулянтов облигациями. Хотя число сбербанков уменьшалось из-за банкротств, их совокупные активы выросли в 1981–1986 годах с 650 миллиардов до 1200 миллиардов долларов. Маклер Марк Фрид вспоминает, как он посетил менеджера крупной калифорнийской ссудо-сберегательной ассоциации, который чрезмерно увлекся игрой. Фрид пытался уговорить его, что надо малость остыть, не играть слишком азартно, уменьшить размеры ставок и, главное, захеджировать свои ставки на рынке облигаций. «И знаешь, что он мне ответил? – спросил Фрид. – Он сказал, что хеджирование для молокососов».
По оценкам маклеров рынка закладных, от 50 до 90 процентов прибыли они получали просто от посредничества в торговых операциях сбербанков. Может возникнуть вопрос, почему же президенты сбербанков позволяли Salomon Brothers так чудовищно наживаться за их счет. Ну, для начала, они об этом и не подозревали. Уровень прибыли по этим операциям держался в тайне. А поскольку конкурентов на Уолл-стрит в тот момент не наблюдалось, некому было им подсказать, что именно они обогащают Salomon Brothers. А происходило – и происходит до сих пор – следующее: простой парень, который дарил для городских парадов колесную тележку, был членом Клуба 3-6-3 и поклонником гольфа, стал самым крупным в стране игроком на рынке облигаций. Он и был рыночным дурнем.
Несмотря на бешеный рост, ссудо-сберегательные организации, как предсказывал Боб Далл, так и не смогли поглотить объем закладных, созданных в начале 1980-х. Маклеры из Salomon чаще выступали в роли покупателей этих закладных, чем их продавцов. «Стив Баум [маклер по целиковым закладным] скупил закладных на 2 миллиарда долларов», – рассказывает один из его бывших коллег. Баум оказался в положении сбербанка, владеющего долгосрочными ссудами. Правда, в отличие от сбербанка он не разорился, а разбогател. Это завершило случившийся в начале 1980-х годов курьезный обмен ролями, когда сбербанки взяли на себя роль маклеров, а маклеры – сбербанков. (Все шло к тому, что операции Уолл-стрит делали ненужной всю систему ссудо-сберегательных организаций. И однажды какой-то храбрец спросил: «А почему бы нам вообще не устранить все ссудо-сберегательные организации?») Майкл Мортара прозвал Баума «всегда покупающий Баум», поскольку казалось, что тот никогда ничего не продает. Это, как быстро выяснилось, было путем к успеху. Рынок облигаций был на пороге грандиозного роста. Как вспоминает Генри Кауфман в Institutional Investor:
В начале 1980-х базисная ставка процента достигла 21,5 процента, а процент по казначейским векселям – 17,5 процента. Пик долгосрочной ставки процента пришелся на октябрь 1981 года, когда процент по долгосрочным правительственным облигациям стал равен 15,25 процента. Только в третьем квартале 1982 года я почувствовал, что экономика готова быстро встать на ноги, так что в августе 1982 года я наконец стал готов к игре на повышение. И естественно, в тот самый день, когда я принял решение играть по-бычьи, фондовый рынок сделал самый большой скачок в своей истории; в этот день начался поразительный рост цен на облигации.
Мы направлялись на заседание исполнительного комитета фирмы в Вальдорфе. Накануне вечером я набросал две странички о том, почему, по моему мнению, купонный процент по облигациям должен начать падение. Я отдал эти странички своему шоферу – отвезти их секретарше для перепечатки и распространения по электронным и всем другим каналам, чтобы наши маклеры и продавцы могли одновременно перед началом торгов – в 8.45-9.00 часов утра – ознакомиться с текстом. Затем я поехал в Вальдорф, где встречались восемь членов исполнительного комитета. Мне позвонила моя секретарша, которая как раз печатала текст и чего-то не могла разобрать, так как писал я наспех и не очень разборчиво, и кажется, это был Гутфренд, он спросил: «Что это у вас за дела по телефону?» Я ответил: «А, я диктовал меморандум». Кто-то задал вопрос: «О чем?» – «У меня возникла новая идея о рынке облигаций». И тогда все спросили: «Ты изменил свое понимание рынка облигаций?» Ну, к тому времени текст уже появился на экране, а сразу потом рынок полез вверх.
Затор на рынке сделал Раньери и Ко. обладателями ипотечных облигаций на миллиарды долларов. Рыночное соотношение спроса и предложения оказалось таким, что для них единственным выходом была игра на повышение. Они прыгали от радости, наблюдая за самым мощным в истории подъемом курса облигаций. Прежде всего они должны были благодарить Кауфмана. Когда Генри заявил, что рынок готов к подъему, тот начал расти. Но затем ФРС позволила процентным ставкам упасть. Политики в Вашингтоне, как и предвидел Кауфман, второй раз сделали поворот, выгодный для Раньери и его маклеров. «Там были сумасшедшие скачки. За одну неделю фьючерсы на облигации взлетели на 16 пунктов. Невероятно!» – вспоминает Вольф Нэдулман. Вся фирма завидовала отделу закладных.
Маленькая горстка маклеров по закладным получала сотни миллионов долларов торговой прибыли в значительной части благодаря тому, что рынок пошел вверх, а невежество сбербанков осталось по-прежнему полным. Но Раньери получал прибыль и другими, еще более затейливыми путями.
Маклеры Раньери обнаружили, что могут очень просто и легко дурачить людей из других фирм. Отдел закладных в Salomon Brothers был единственным не имевшим прямой телефонной связи с другими инвестиционными банками Уолл-стрит, поскольку предпочитал работать через посредников, которых называли межброкерскими дилерами. «Мы были главными на Улице, – рассказывает Энди Стоун. – Чтобы контролировать поток, ты мог брать облигации по 12, даже когда они шли по 10. Тогда наш исследовательский отдел выдавал обзор, сообщавший, что облигации, которые ты только что купил по 12, стоят на самом деле 20. Или что нам нужно купить этого самого еще на шесть миллиардов. Вся Улица сидела у экранов и видела, что идет скупка, и они вычисляли: „Розница покупает, лучше бы нам тоже купить“, и помогали нам выбраться из этой позиции». Перевод: Salomon Brothers могла диктовать правила игры на рынке ипотечных облигаций и направлять ее.
Время шло, и Раньери мог себе позволить меньше участвовать в повседневной торговле. «Леви как никто умел видеть картину в целом, – рассказывает Энди Стоун. – Он говорил, что в следующие две недели ипотечные облигации будут расти лучше, чем казначейские векселя, и в 95 случаях из 100 бывал прав. А когда ошибался, всегда мог вызвать к себе дюжину сбербанков и уговорить их выкупить нашу позицию по закладным». Но Раньери не был столь же хорош в деталях, и маклерам пришлось самим углубиться в подробности работы рынка облигаций. «Маклеры стали иными, – рассказывает ветеран торговли ипотечными облигациями Сэмюэл Сакс. – Они набрали к себе классных технологов, которые начали дробить ипотечные облигации на мелкие части. Рынок стал настолько сложным, что Леви уже не мог удерживать в голове все важные детали».
Молодые маклеры имели дипломы МВА, были докторами наук. Первым в этом новом поколении появился Кронталь, затем пришли Гаупт, Рот, Стоун, Бриттенхэм, Нэдулман, Баум, Кенделл и Хью Рубин. Эти молодые маклеры умели замечательно ловко использовать склонность заемщиков не вовремя погашать ссуды. Есть прекрасный пример того, как Уолл-стрит нажилась на путанице в Вашингтоне. Стив Рот и Скотт Бриттенхэм сделали десятки миллионов долларов на торговле федеральными строительными кредитами, которые выдавались фирмам, строившим жилища, под гарантии федерального правительства. В 1981 году в бюджете федерального правительства был значительный дефицит. Приняли программу распродажи активов. Среди продаваемых активов были ссуды строителям дешевого жилья, выдававшиеся в 1960-х и 1970-х годах. Кредиты эти выдавались по ставкам ниже рыночных, то есть представляли собой субсидии. Из-за низкого купонного процента на открытом рынке их всегда продавали со значительной скидкой к номиналу, обычно по 60 центов за доллар. Так что, например, тридцатилетний кредит на сумму 100 миллионов долларов, по которому выплачивали 4 процента годовых (а при вложении этих денег, скажем, в казначейские облигации можно было получать 13 процентов годовых), шел по цене 60 миллионов долларов.
О продаже федеральных кредитов в Wall Street Journal появилось крошечное объявление. Похоже, что его прочитали только два человека – Рот и Бриттенхэм. Сегодня Бриттенхэм вспоминает: «Мы годами доминировали на этом рынке. В 1981 году, когда я начал этим заниматься, мы были единственными, кто их покупал». Игра оказалась очень азартной. Фокус был в том, чтобы заранее угадать, какой из федеральных кредитов будет погашен раньше, потому что, когда это происходило, владельцу ссуды, кредитору, доставалась громадная и мгновенная прибыль. И все дело было в том, что эти кредиты шли со скидкой от номинала. Когда Рот и Бриттенхэм покупали по 60 центов за доллар ссуду, долги по которой немедленно покрывались заемщиком, они на каждый купленный доллар кредита получали по 40 центов прибыли. Чтобы выигрывать в этой игре, нужно было уметь находить ситуации, в которых ссуды погашались досрочно. Было два возможных варианта.
Во-первых, финансовые неурядицы. Когда организация попадала в сложный переплет, всегда возникали перспективы. «Было здорово, когда удавалось найти программу жилищного строительства, у которой не было денег для оплаты закладных, – рассказывает Бриттенхэм. – Было здорово, что кредиты имели гарантии федерального правительства, и в случае дефолта оно целиком погашало обязательства. Можно было мгновенно получить миллионы долларов прибыли».
Другим вариантом, когда можно было рассчитывать на выкуп закладных по номиналу, были дорогие строительные проекты. Бриттенхэм вспоминает: «Нужно было найти классное жилье, отнюдь не трущобы, а нечто с хорошим бассейном, теннисным кортом, микроволновками. Когда удавалось найти такой вариант, можно было поздравить себя – „есть шанс это дело конвертировать“». Для конвертации нужно было уговорить обитателей этих жилищ выкупить закладные на них у собственника/застройщика, который в свою очередь возвращал ссуду правительству. Когда правительство получало свои деньги, оно возвращало Роту и Бриттенхэму номинальную величину кредита, который был выкуплен ими по цене 60 центов за доллар. Двое молодых выпускников университета с Уолл-стрит, обследующих национальные проекты жилищного строительства в поисках плавательных бассейнов и безденежных жильцов, могли показаться смешными, пока они не добились своего и не заработали 10 миллионов долларов. Изумляет то, что люди из Вашингтона, которые должны были заниматься этими проектами, не сделали того же самого. Но они не понимали истинной стоимости займов. Они рассчитывали, что рынки заплатят им справедливую цену, но рынок оказался неэффективным.
Еще больше прибыли приносили бестолковые действия американских домовладельцев. Принимая решение о сроке выкупа закладной, домовладелец действовал не умнее федерального правительства. По всей стране граждане, имевшие закладные под 4, 6 или 8 процентов, с иррациональным воодушевлением стремились досрочно погасить свои ссуды, даже когда на рынке ставка по кредитам доходила до 16 процентов. Даже в период всеобщей моды на использование финансового рычага (читай: кредитов) многим по-прежнему была неприятна сама мысль о том, что на них висит долг. Это создало такую же ситуацию, как с халявной прибылью по жилищным ссудам федерального правительства. Закладные были основой, на которой держались ипотечные облигации. Цена облигаций была существенно ниже их номинальной стоимости. Трюк заключался в том, чтобы выкупить их со скидкой от номинала как раз перед тем, как домовладельцы гасили свою задолженность. Маклер по закладным, который мог предсказывать поведение домовладельцев, зарабатывал сумасшедшие деньги. Любая досрочная оплата была чистой прибылью для владельца ипотечной облигации. Он покупал ее по 60 центов за доллар, а возвращали ему доллар на доллар.
Хью Рубин, молодой маклер из Salomon Brothers, начал вычислять вероятность того, что домовладельцы досрочно выкупят свои закладные. Он обнаружил, что вероятность зависела от места жительства, от срока до погашения и размера ссуды по закладной. Он использовал обширную статистику, собранную исследовательской группой Леви Раньери. При создании исследовательской группы предполагали, что она будет играть роль военных советников в трудных ситуациях. Но чаще их использовали как дешевую прислугу – подай-принеси. Только самые умные маклеры знали, как можно с толком употребить исследователей. Для Рубина и исследовательской группы американский домовладелец стал чем-то вроде подопытной лабораторной крысы. Они взялись за изучение того, как недвижность и бездеятельность домовладельцев под влиянием резких изменений процента сменяется бурной активностью. Когда удавалось вполне удостовериться, что определенная группа домовладельцев обладает повышенной склонностью к иррациональному поведению и выкупу дешевых низкопроцентных закладных, об этом сообщали Рубину, и тот скупал соответствующие закладные. Домовладельцы, естественно, не имели ни малейшего понятия, что Уолл-стрит с такой скрупулезностью изучает их поведение.
В первые годы деньги отделу закладных доставались с такой легкостью, как никому и никогда в фирме Salomon Brothers. Но уже тогда все поняли, что ипотечные облигации являются математически самым сложным видом ценных бумаг. Единственной причиной такой повышенной сложности было право домовладельцев досрочно выкупить закладную. Было нечто поэтическое в том, что единственная финансовая сложность, которую создал для финансовых рынков простой человек, оказалась тем самым гордиевым узлом, направившим лучшие мозги Уолл-стрит в набег на деньги этого простеца. Инстинкт Раньери, подтолкнувший его к созданию мощной исследовательской группы, оказался верным: для операций с закладными нужен был хороший математический аппарат.
Для зарабатывания денег требовались все более изощренные инструменты анализа. Но поведение маклеров отнюдь не стало менее алчным и грубым. Каждый шаг вперед в развитии рыночной технологии они отмечали шагом назад по лестнице человеческой эволюции. Сначала их было шесть, потом стало двадцать пять, и они сделались почти пропорционально более громогласными, грубыми, жирными и безразличными к отношениям с другими отделами фирмы. Их культура была основана на пище, и, как бы странно это ни звучало, это еще более странно выглядело для тех, кто наблюдал маклеров по закладным в процессе питания.
«Никто не соблюдает диету в Рождество, – рассказывает бывший маклер, – и никто не соблюдает диету в отделе закладных. Каждый день был праздник. Как бы мы ни выглядели, мы делали деньги». Они начинали с чизбургеров с луком, которые им приносил к 8 утра из «Деликатесов Пресвятой Троицы» какой-нибудь стажер. «Понимаете, ты их, в общем, и не собирался есть, – вспоминает маклер Гэри Килберг, пришедший в отдел в 1985 году. – Ты уже заморил червячка и тихо прихлебывал кофе. Но тут тебя касался этот запах. Все вокруг жевали. Ну и ты тоже брал свою порцию жвачки».
Маклеры совершали подвиги обжорства, никогда прежде не виданные в Salomon. Гигантскую кружку солодового молока Мортара выпивал в два глотка. Д’Антона каждый день посылал кого-нибудь из стажеров купить ему сластей на двадцать долларов. Гаупт, Джесселсон и Арнольд обычно заглатывали небольшую пиццу целиком. Каждую пятницу устраивался «день обжорства», когда все связанное с торговлей отодвигалось в сторону. «Мы заказывали мексиканских блюд на четыреста долларов, – рассказывает бывший маклер. – Но ведь невозможно накупить блюд мексиканской кухни на четыреста долларов. Однако мы пытались и начинали, скажем, с большой двадцатилитровой кастрюли салата из авокадо. Звонит клиент с просьбой продать для него или купить облигации, и приходится ему отвечать: „Прошу прощения, но у нас как раз маленький праздник обжорства, я отзвоню вам позже“».
И чем больше они жирели, тем, кажется, большее отвращение испытывали к худым. Не будем лицемерить! Мы гордимся собой такими, какие мы есть! Они шутили, что тощие маклеры из отдела правительственных облигаций так усердно занимаются бегом в выходные дни, что на неделе просто не в силах зарабатывать деньги, что было не слишком-то справедливо. Впрочем, и в самом деле никто не получал такой прибыли, как маклеры по ипотечным облигациям. Их рынок процветал. В конце каждого месяца, вспоминает Энди Стоун, «мы устраивали обед для всего отдела. Мы гордились тем, что зарабатываем для фирмы вдвое больше, чем отделы корпоративных и правительственных облигаций вместе взятые. Мы – лучшие. Мать их в хвост и в гриву. И когда в конце 1983 года Майка Мортару не сделали партнером фирмы, а всех остальных руководителей торговых отделов сделали, обида объединила всех. Мы сказали: „Мы больше не работаем на Salomon Brothers. Мы работаем на отдел закладных“».
Группа расширялась, но Раньери заботился о сохранении традиций и сплоченности. В конце каждого месяца устраивался либо роскошный обед, либо коллективная поездка в Атлантик-Сити, куда маклеров из других отделов никогда не приглашали. Маклеры по закладным забирались в вертолет, проводили ночь за игрой в казино и к началу утренней торговли возвращались на работу. Такого рода вычурные выходки считались обязательными для маклера со стальными яйцами.
Некоторые розыгрыши стали традиционными. Розыгрыш с чемоданчиком-дипломатом ведет свое начало с 1982 года, когда в чемоданчике одного маклера, собравшегося в поездку на выходные, его собственную одежду подменили кружевными дамскими панталонами розового цвета. В период 1982–1985 годов такого рода шутки повторялись не менее четырех раз. В конце концов от этого розыгрыша отказались – после того как Д’Антона однажды в пятницу прибыл с большим опозданием на работу с чемоданчиком для поездки на уик-энд в Пуэрто-Рико. Он начал хвастать своей удачей и везением перед остальными: «Эх, парни, жалко, что вы не сможете поехать со мной, ха-ха-ха…» – и т. п.
Для Питера Марро и Грега Ирарди (которого по телефону порой воспринимали как двух торговцев сразу – Грега и Рарди) это оказалось чересчур. Когда Д’Антона на что-то отвлекся, они тихонько утащили его чемоданчик. Вытащив оттуда одежду они натолкали в дипломат килограммов пять влажных гигиенических салфеток. Подмена была обнаружена только вечером, когда Д’Антона вылез в отеле из душа и хотел переодеться к ужину. Истекая потом, он позвонил первому подозреваемому – Марро. Тот признался. Это, сказал Д’Антона, совсем не смешно. За два дня отдыха он семь раз звонил Марро, чтобы напомнить, насколько нелепа эта шутка. Он изобретал планы мести. Каждое воскресенье Марро просыпался рано утром от звонка, и Д’Антона мрачно бубнил по телефону: «Я не знаю как, не знаю когда и где, но однажды…»
Отмщение не заставило себя долго ждать, но пало оно на другого. Как обычно, пострадал не Марро, а его подопечный стажер. Этот бедолага, Гэри Килберг, учился со мной в одном потоке. Однажды он сам явился на работу с дипломатом. Этим вечером он должен был лететь в Вашингтон, чтобы, помимо прочего, встретиться с двумя сенаторами США. Опасаясь какой-либо выходки со стороны Д’Антона, он спрятал свой чемоданчик в шкафчик в кабинете Генри Кауфмана. Почти прямо перед отъездом в аэропорт ему позвонили. Это был Марро. Стол Марро располагался не более чем в трех метрах, но, когда двум маклерам нужно было поговорить тайно, они всегда использовали телефон. Марро предостерег Килберга. «Не говори никому, что я тебя предупредил, – сказал он, – но лучше бы тебе проверить свой чемоданчик». Крадучись, чтобы никто за ним не проследил, Килберг проверил. Все было в порядке.
Килберг слетал в Вашингтон и вернулся. Поездка прошла гладко. Но когда два дня спустя он появился на работе, все, увидев его, радостно заржали. Д’Антона веселился больше всех. «Что это вас всех так развеселило?» – спросил Килберг. «Как слетал?» – поинтересовался в ответ Д’Антона. «Отлично». – «Что значит отлично?» – настаивал Д’Антона.
И тут сразу несколько человек сообразили, что произошло. В тот день, когда Килберг улетал в Вашингтон, Д’Антона обнаружил чемоданчик с чьей-то одеждой. На чемоданчике красовался большой золотой вензель в виде буквы «К». «К» относится к Килбергу, верно ведь? Неверно.
Это был чей-то чемоданчик, но не Килберга. «Тогда чье это?» – спросил маклер, вытаскивая из-под стола пакет с одеждой. «Ты же видишь, все думают», – отозвался Килберг. А они при этом представляли себе, что разыграли не какого-нибудь клерка, а важного человека. Они вспомнили про Кауфмана (Генри), про Киммеля (Ли), а потерявши от паники голову, даже про Коатса (Крейга, руководителя торговли правительственными облигациями). Затем раздался одновременный вздох раскаяния: «О черт! Что же мы наделали?»
Что ж, в той ситуации это был совсем не праздный вопрос. Тот, кого оставили без вещей, стал владельцем влажных косметических салфеток, и когда вечером он обнаружил, что может переодеться к ужину только в эти салфетки, то, конечно же, взбесился. Поскольку розыгрыш был предназначен только для внутреннего потребления отделом закладных и ни одно «К» из этого отдела к делу не подходило, разве не было бы разумнее просто избавиться от этих тряпок? Все согласились. Так что один из маклеров запихал все тряпье в зеленый рюкзак, как поступают убийцы с трупом, и выбросил его в кучу строительного мусора через улицу от здания Salomon – как раз перед входом в Теннисный клуб. Маклеры дали клятву, как Том Сойер и Гек Финн, ни одной живой душе не рассказывать об этой скандальной истории. «И до сих пор, – утверждает Килберг, – никто не знает, чей это был костюм».
В общем, отдел жил скорее по законам студенческого братства, чем как подразделение крупной корпорации. По крайней мере часть ответственности за такой инфантилизм поведения лежала на боссе. Он не был одним из мальчишек, он был заводилой. Раньери мало было просто выигрывать – нужно было делать это стильно. На его рабочем столе на пике для накалывания отработанной корреспонденции болтались оранжевые трусы морского пехотинца. Делать больше денег, чем вся остальная фирма, было здорово, но, когда ты делал больше денег, чем вся остальная фирма, и при этом половину дня оттягивался, разыгрывая своих подчиненных и пыхтя неимоверно толстой сигарой, это был чистый восторг.
Маклер вспоминает, как Раньери вываливается из своего кабинета в общий зал, чтобы поговорить с одним из своих молодых маклеров, Эндрю Фривалдом. «Он улыбался во весь рот. Он встал совсем рядом с Энди и расспрашивал о каких-то деталях сделки. Энди расписывал, как он надеется продать облигации в Японии и Лондоне, а Леви кивал в знак согласия и как-то загадочно улыбался. Энди еще что-то сказал, а Леви по-прежнему стоял рядом и улыбался. Тут Энди заметил шутку: Леви держал большую зипповскую зажигалку прямо у него под яйцами. Брюки уже начали дымиться. Энди подпрыгнул чуть не до потолка».
Другой Энди, Энди Стоун, вспоминает, как Раньери вылил в карманы его куртки бутылку ликера «Irish Cream». Когда тот возмутился и заявил, что это его любимая куртка, Раньери извлек из кармана четыре мятые стодолларовые бумажки и сказал, протягивая их: «Не хнычь, купишь другую». Импульсивность Раньери была того рода, который крайне редко изучают в бизнес-школах в ходе анализа процессов принятия управленческих решений. Мария Санчес вспоминает, как в первый день ее работы в отделе финансирования операций с закладными ей организовали обход фирмы и она встретила в холле Раньери. «Я понятия не имела, кто он такой, – рассказывает она. – Переваливаясь, как пингвин, он шел по холлу, размахивая одним из своих мечей – в офисе он держал целую коллекцию. Подойдя к человеку, который был моим гидом в тот день, он, наставив на меня меч, громко спросил: „А это кто такая?“
Нас представили друг другу, и он спросил: „Вы итальянка?“ Я ответила: нет, кубинка. На мне была блузка и такой бант, концы которого спускались вниз, как галстук. Леви вытащил из кармана ножницы и, широко улыбаясь, отрезал их. При этом он заявил, что не любит, когда женщины носят галстуки. Потом достал из бумажника стольник, протянул мне и посоветовал купить новую рубашку. Я подумала: „Господи Иисусе, куда ж я попала?“».
В конце концов Джон Гутфренд заставил Раньери перемениться. Гутфренд и сам был не против маленьких шалостей, но при этом он был руководителем крупной корпорации. Его вице-председатель начинал уж слишком смахивать на председателя каких-то шутов гороховых. Чтобы передать фирму Леви, тот должен был хотя бы выглядеть соответственно. «Помню, как-то появился Леви и швырнул Лиз [Абрамс, его секретарша] свою карточку American Express со словами: „Сходи в ‘Brooks Brothers’ и купи мне весь гардероб, Джон велел, чтобы я одевался иначе“», – вспоминает Энди Стоун.
Заботы Гутфренда не ограничивались одеждой. «Гутфренд следил, чтобы Леви не толстел, – рассказывает другой маклер. – Помню, как-то, когда нам принесли пиццу, вдруг пришел Гутфренд. И Леви не ел, пока тот не ушел. Все знали, какую именно пиццу облюбовал Леви. У него было на лице такое выражение: только тронь эту пиццу – и считай себя покойником».
Леви вспоминает о своем преображении несколько иначе. Однажды его жена Пегги и Лиз Абрамс «хитростью затащили» его в универмаг Барни. «Я согласился купить один новый костюм, – рассказывает он. – Мы бродили по магазину, и малый, который помогал нам покупать, спрашивал, что я думаю о том или ином костюме. Я всякий раз отвечал, что да, прекрасный костюм, и этот малый снимал его с вешалки. Лиззи сказала ему, что я намерен купить все, что мне придется по душе, но я-то об этом ничего не знал. Когда мы обошли весь магазин, я таким манером навыбирал девять костюмов. Осталось то, что я больше всего ненавижу, – примерять все это траханое тряпье. Ну, а пока я всем этим занимаюсь, Лиззи берет мою кредитную карточку и говорит, что пойдет все оплатит. Возвращается она с тремя чеками. Я спрашиваю: „Это еще что такое?“ Она купила девять костюмов, пятнадцать галстуков и двадцать четыре рубашки с монограммами и еще кучу этих штучек (тычет пальцем в платочек в нагрудном кармане). Они меня провели».
Но не совсем. Он нашел способ оставить в дураках тех, кто взялся за его внешний вид. Большинство его новых костюмов были с жилетками, которые по законам какой-то волшебной справедливости немедленно после этих его покупок вышли из моды. В любом случае Раньери никогда по-настоящему не надевал свою новую одежду. «Каждое утро он появлялся с жилеткой на одном плече, а галстук висел на другом». И не было таких сил, чтобы принудить Раньери разрушить свой образ человека от сохи, которым он покорял клиентов. Новая одежда играла роль выгодного контрастного фона для его старого имиджа.
Джефф Кронталь вспоминает, как он обедал в компании Раньери и клиента Salomon Brothers, когда Раньери умудрился залить супом свой новый узкий галстук и рубашку. «Он расстроился и страшно ругался. Он говорил, что, если б ему оставили привычные широкие галстуки, рубашка не пострадала бы». Нужно было ехать к клиенту на Аляску, и ему сказали, что в марте там еще очень холодно и следует взять пальто. Пальто у Раньери, который ходил всегда только в куртках или пиджаках, не было, так что он дал Лиз Абрамс свою кредитку, и она купила ему в «Brooks Brothers» отличное пальто модели «честерфилд» (двубортное, с потаенными пуговицами и бархатным воротником) за восемьсот долларов. Раньери и отправился на Аляску, облаченный не только в довольно новый костюм, но и в очень стильное дорогое пальто. Где-то между 41-м этажом и Аляской он умудрился потерять ботинки. Чтобы не ходить босиком, он в дьюти-фри купил обувь и явился к клиенту в пальто за восемьсот долларов и ярко-оранжевых пластиковых сапогах-дутиках с претолстой подошвой. Это было грандиозное представление, может быть лучшее, какое когда-либо давала Уолл-стрит.
Никто не знает, почему два примерно равных человека с одинаковой торговой позицией могут прийти к тому, что у одного 20 миллионов долларов дохода, а другой эти же 20 миллионов теряет. Джон Мериуэзер, чемпион игры в покер лжецов, достиг почти совершенства в угадывании торговых талантов, но даже он порой ошибался. Как-то Джон принял на работу человека, который впадал в панику всякий раз, когда начинал терять деньги. Обнаружив как-то, что он в очередной раз в заднице, он сломался. «Они меня достанут, они меня достанут», – кричал он не переставая, пока кто-то не вытолкал его с торгового этажа.
Не всегда удается сразу понять, что человек создан для проигрышей, но талант угадывается сразу. У Хью Рубина был талант. Единственный из всех, он обладал врожденным инстинктом торговца. Леви Раньери считал Рубина «самым природно талантливым маклером, какого я когда-либо видел». Другие маклеры полагали, что в этом деле он ближе всего к самому Раньери. Говорят, как-то «Леви предсказал, что рынок пойдет вверх, и купил облигаций на сто миллионов долларов, а рынок начал падать. Тогда Леви купил облигаций еще на два миллиарда, и после этого рынок, естественно, начал расти. Когда удалось запустить подъем рынка, Леви обернулся к соседу и сказал: „Видишь, я же говорил тебе, что он собирается в рост“. В Хью было что-то похожее».
Рубин, выпускник Гарвардской бизнес-школы, присоединился к Salomon Brothers осенью 1982 года. Всех, включая и Раньери, интересовало, сколько лет Рубин провел в Лас-Вегасе за столом для игры в очко, запоминая и считая карты, в попытке узнать шансы на выигрыш. Считающий карты выпускник Гарварда был редкостью, синтезом старого подхода Salomon и нового образования.
В 1977 году инженер-химик Рубин вышел из стен Колледжа Лафайета и начал работать на нефтеперегонном заводе компании Exxon в Линдене, штат Нью-Джерси. Он зарабатывал 17,5 тысячи долларов в год, что в то время казалось ему приличными деньгами. «Через полгода мне стало скучно, – рассказывает он. – Через полтора года я затосковал». Что делает затосковавший инженер-химик, живущий в Линдене, штат Нью-Джерси? Смотрит телевизор и пьет пиво. Как-то вечером, прыгая с одного канала на другой, Рубин и его приятель по колледжу набрели на передачу «60 минут», в которой рассказывали о человеке, зарабатывавшем игрой в очко. «Черт, если он с этим справляется, это, поди, не трудно?» – задумался Рубин. Он проштудировал три книги по карточным играм и перебрался в Лас-Вегас. За два года жизни в Лас-Вегасе он превратил три тысячи долларов в восемьдесят тысяч. «Трудно было не найти систему игры, а сделать так, чтобы тебя не выбросили из казино», – рассказывает Рубин. К тому времени, когда он покинул Лас-Вегас, в каждом казино города были его фотографии; чтобы проскользнуть мимо охраны, ему приходилось маскироваться. Когда ему наскучило считать карты, он отправился учиться в Гарвард. О том, что на свете существует торговля облигациями, ему рассказал приятель, обладавший более широким кругозором. Рубин немедленно понял, что это и есть его жизненное призвание.
Рубин обнаружил, что игра с досрочным погашением, в которой он участвовал в ходе торговли дисконтированными ипотечными облигациями, очень похожа на счет карт при игре в очко. «В казино игра в очко – единственная с не-независимыми исходами. То, что было в игре прежде, влияет на исходы будущих партий. Бывают ситуации, когда у тебя действительно есть статистическое преимущество, и вот именно тогда и следует делать крупные ставки», – объясняет он. В Salomon у него было серьезное преимущество – полная информация о прошлом поведении домовладельцев. Что еще важнее, атмосфера на торговом этаже Salomon Brothers напоминала ему казино в Лас-Вегасе. Ты рассчитываешь риски и делаешь ставки, а вокруг жуткая суета. Чтобы за столом для игры в очко под взглядом крупье изображать рассеянное безразличие, запоминая при этом каждую вышедшую из игры карту, Рубин заводил болтовню с соседями и пил джин с тоником. На торговом этаже приходилось заниматься облигациями, отвлекаясь на запросы шестерых продавцов, участвуя по утрам в поедании чизбургеров и наблюдая за тем, как Раньери поджаривает на пламени зажигалки яйца коллеги.
В 1983 году, в первый год работы, Рубин сделал 23 миллиона долларов; Рубин впервые задал несколько вопросов, верный ответ на которые принес фирме сотни миллионов долларов. Так кто в действительности сделал эти деньги – Рубин или фирма? Хью считал, что это он, Хью Рубин, сделал эти деньги, а потому заслуживает куда более солидного вознаграждения. По мнению Джона Гутфренда, главной в этом деле была фирма. Это она создала Рубину все возможности играть и выигрывать. Естественно, что значение имела только точка зрения Гутфренда. Первые два года работы Рубин, как все новички, получал плату в рамках установленного коридора. В первый год это составило 90 тысяч долларов – максимум того, что было положено работающему первый год. В 1984 году, на второй год, Рубин наторговал 30 миллионов долларов. Ему заплатили 175 тысяч долларов – максимум того, что было положено на втором году. Он вспоминает, что «в Гарварде было железное правило: действительно классные студенты в течение трех лет после выпуска получают до ста тысяч долларов». Железные правила больше не работали. В начале 1985 года он оставил Salomon Brothers и перешел в Merrill Lynch с гарантированными условиями: на первые три года не менее одного миллиона долларов в год плюс процент от добытой им торговой прибыли.
Кто может его обвинить? Уж никак не такие же, как он, маклеры. Они его понимали. Ты готовишь маклера, чтобы он умел использовать слабости других, чтобы он выжимал из рынка все до последнего цента в пользу фирмы, и не следует от него ждать, что при раздаче премий он будет спокойно сидеть и урчать, как кот в ожидании миски молока. В конце каждого года люди с торгового этажа Salomon Brothers забрасывали на несколько недель все свои дела и занимались только собственной карьерой. Что они мне платят? Что мне обещают на будущее? Сколько я смогу получить в другой фирме? Была даже игра, сильно смахивающая на покер лжецов, в которой маклеры играли против фирмы. Вольф Нэдулман называл ее «Как, получая 350 тысяч долларов, делать вид, что ты этим недоволен». (Кстати, я был очень хорош в этой игре. Просто невероятно.) Игра заключалась в том, чтобы довести до сведения фирмы, что, может быть, всего лишь может быть, в этом году тебя удовлетворят 350 тысяч долларов. Но если в следующем году тебе не будут платить как следует, ты уйдешь. Ты мог блефовать. А мог действовать и всерьез.
Хотя Джон Гутфренд и сам был в прошлом маклером, он не чувствовал противоречивости системы оплаты. Невиданные прибыли, получаемые на рынке закладных, создали в ней сильнейшие напряжения. Идеи Гутфренда в области оплаты сложились в дни, когда фирма представляла собой товарищество. Тогда на лояльность маклеров можно было рассчитывать с полным основанием. В товариществе маклер должен оставлять в общей кассе фирмы значительную часть своей прибыли. Если он покидал ее, он лишался права на свою долю.
Эта система кончилась, когда в 1981 году Гутфренд продал фирму компании Phillips Brothers. Теперь зеленая (с точки зрения Гутфренда) молодежь, только что после учебных курсов, получала на рынке закладных прибыль в десятки миллионов долларов и требовала своей доли. У Гутфренда и в мыслях не было платить кому бы то ни было «долю». Он твердо держался убеждения, что Х достаточно, и эта идея укоренилась и закоснела в эпоху, когда платить миллион баксов маклеру, который только второй год как на торговой площадке, считалось немыслимым и непристойным. Да и в любом случае прибыль в 25 миллионов долларов – это заслуга Salomon Brothers, а не Хью Рубина.
Гутфренд открыто критиковал чрезмерную алчность молодого поколения. В 1985 году он, величественно взмахнув рукой в сторону торговой площадки, заявил репортеру Business Week: «Я не знаю, что происходит в головах этих юных искателей». Маклеры замечали его лицемерие и были обижены на него. Гутфренду легко было говорить, что деньги ничего не значат. Себе он платил столько, сколько не получал ни один генеральный директор на Уолл-стрит. И он уже был богат. Он получил 40 миллионов долларов от продажи фирмы компании Phillips Brothers. После изъятия прибыли в результате продажи у него, так же как и у всех старых партнеров фирмы, изменилось к ней отношение. Она перестала быть для них инструментом накопления богатства, а стала инструментом власти и престижа, игровым полем, на котором можно было вполне безопасно козырять своей крутостью.
Гутфренд в особенности упивался ростом своего поля. Он любил напоминать, что Salomon является крупнейшим в мире инвестиционным банком с капиталом 3 миллиарда долларов. Он получал неприкрытое удовольствие от мысли, что управляет «глобальным» инвестиционным банком. Открыты и стремительно расширяются отделения в Лондоне, Токио, Франкфурте и Цюрихе. Фирма, на которую в 1982 году работали 2 тысячи человек, в 1987 году имела 6 тысяч служащих.
Можно подумать, что все это было отражением здорового стремления сохранить конкурентоспособность. Но многие маклеры по закладным утверждают, что весь этот рост ради роста имел целью только престиж самого Джона Гутфренда. Он часто говорил о том, что каждый вечер на счетах Salomon Brothers остаются ночевать ценные бумаги на сумму 80 миллиардов долларов. Немедленно после этого он вспоминал, что по величине активов Salomon Brothers является «крупнейшим коммерческим банком мира» и «одной из сорока крупнейших стран мира». Как заметил в ответ один маклер по закладным (еврей), «брось, Джон, ты говоришь не о Голландии, а всего лишь о горстке торгующих в кредит евреев».
Идея, что он стоит во главе всего лишь горстки торгующих в кредит евреев, была Гутфренду столь же чужда, как и Голландия. Фирма Salomon Brothers, которой он руководил, была чем-то большим. В таком случае, по законам ассоциации, и сам Гутфренд становился чем-то большим и более значимым. Хью Рубин, с другой стороны, был всего лишь мелкой сошкой. Его можно было заменить другим выпускником учебных курсов. Маклеры не одобряли систему Гутфренда. Это был плохой бизнес. Привлекало то, что если остаться в Salomon и если фирма и впредь будет процветать, то можно надеяться, что когда-нибудь ты будешь вознагражден за прошлые достижения. Но если фирма перестанет быть прибыльной, лучшие годы маклеров останутся потраченными впустую.
Итак, в марте 1985 года Хью Рубин получил в Merrill Lynch контракт на 3 миллиона долларов и стал легендой. Рассказы о том, как он обошелся с фирмой, были известны и в нашем классе, и его имя возникало в разговорах людей, никогда его не встречавших. «Слыхал, сколько Хью Рубин получает в Merrill?» Вопрос был чисто риторический, потому что эту историю знал каждый. Легенда о Хью Рубине начала привлекать в отдел закладных людей, которые заранее планировали уйти оттуда, как только они где угодно добудут контракт на 3 миллиона долларов. Возникло совершенно новое отношение к работе в Salomon Brothers: добиться и бежать.
Именно благодаря этому фирма Salomon Brothers и прежде всего ее отдел закладных превратились в источник кадров для всех остальных уолл-стритовских фирм. Постоянно растущее число маклеров из отделов правительственных, корпоративных и ипотечных облигаций срывались с мест, и дошло до того, что один старший продавец корпоративных облигаций пожаловался, что подумывает о переходе в Merrill Lynch, потому что у него там намного больше знакомых. Крепче всего это ударило по отделу закладных. С точки зрения других фирм, маклеры по закладным из Salomon Brothers обходились дешево, сколько бы им ни пришлось платить. Они обеспечивали вход на невероятно богатый рынок, на котором без них никто не умел работать. Поэтому дезертирам зачастую платили намного больше, чем они когда-либо рассчитывали.
С Роном Дипаскуале все это дошло до абсурда. По словам одного маклера, Дипаскуале был «маклером третьего разлива». На торговую площадку он пришел из канцелярии и имел совсем небольшой опыт, когда его позвали в Merrill Lynch и предложили на два года гарантированный миллион долларов в год. Он должен был возглавить их отдел торговли ипотечными облигациями (в этом смысле он оказался предшественником Рубина). Через пару лет Дипаскуале действительно превратился в достойного маклера, но в то время он не умел почти что ничего. Свою ошибку в Merrill Lynch поняли примерно через неделю, но было поздно. Контракт уже был подписан, и Дипаскуале просидел у них два года в канцелярии, а когда контракт истек, он под бурные аплодисменты вернулся в Salomon. Ура герою-победителю! Мало кому из маклеров, покинувших корабль, предлагали вернуться обратно, но для Дипаскуале сделали исключение. С точки зрения руководства, его возвращение было отличным возмездием для Merrill Lynch.
Но история с Хью Рубином не была шуткой. Самым странным в ней было то, что он не хотел уходить. Рубин утверждает, что был момент, когда он почти отклонил предложение Merrill Lynch. Однако, решившись его принять, он не стал ни с кем в фирме делиться своими планами, потому что знал, как легко его было уговорить остаться и не уходить. Он мечтал сделать карьеру в Salomon Brothers. «Здесь я был счастлив, как нигде», – рассказывает он. Больше всего ему по душе было то, что «здесь можно было заниматься только торговлей». Чтобы больше не появляться у себя в фирме, он просто позвонил Мортаре, и они договорились о совместном ланче в Южном порту.
Даже маклеры по закладным иногда теряют контроль над собой. Рубин вспоминает, как он говорил и плакал, а Мортара и Кронталь молча сочувствовали ему. «Это было как расставание с семьей», – рассказывает он. Его начальники даже не стали делать вида, что уговаривают его остаться в Salomon. Они его поняли и высказали свое сочувствие. Попросту говоря, Хью Рубина купили. Ни один маклер не может считать себя защищенным от такого будущего. Подобное могло бы случиться с Мортарой и Кронталем (хотя им за переход заплатили бы больше). А вот что рассказывает Мортара: «Смотри, пока я был здесь, я старался быть хорошим гражданином корпорации, но я считаю, что люди, которые участвовали в развитии рынка ипотечных облигаций, стали жертвами или по меньшей мере были сурово наказаны системой оплаты, существовавшей в Salomon Brothers. Им платили намного меньше, чем они заслуживали».
В своем роде это была трагедия. Все участники страдали, но от души пожалеть кого-нибудь из них было не так-то легко. В 1984 году отдел закладных заработал целое состояние, тогда как фирма в целом сработала не так уж блестяще. Соответственно, оплата маклеров никак не отвечала результатам их деятельности. Если учесть, как они относились к остальной части фирмы (мать их так и так!), саму идею подкармливать в тощие годы всех прочих за их счет нельзя признать удачной. После ухода Рубина Том Кенделл, Стив Баум и лучший продавец Рик Борден приняли предложение Фермерского сберегательного банка в Девисе, штат Калифорния, где каждому из них гарантировали по миллиону в год. Стив Рот и новый маклер по закладным Энди Астрахан приняли по миллиону долларов (а может, и много больше) и перешли к Майклу Милкену в Drexel Burnham.
Как-то вдруг ушли трое из четверых самых прибыльных маклеров по закладным (Рот, Баум и Рубин). Четвертым был Энди Стоун, который в 1984 году один сделал 70 миллионов долларов на торговле пятнадцатилетними закладными, прозванными из-за короткого срока до погашения «гномы», «карлики» и «лилипуты». В середине 1985 года Стоуна позвали в Merrill Lynch, предложив удвоить его доход. Стоун отказался. «Я собираюсь проработать в Salomon до пятидесяти лет», – ответил он вербовщику. Он, как и Рубин, не хотел расставаться с семейной атмосферой отдела закладных. «Тогда вербовщик спросил, за сколько я соглашусь на переход. Он сказал, что у каждого есть своя цена». Чтобы от него отвязались, Стоун ответил, что его цена – учетверенный доход за 1984 год. Но они сказали только «это нас устраивает». Вот так все и кончилось. Стоун принял еще более жирный гарантированный доход, чем Рубин, и присоединился к своему дружку для совместного руководства операциями на рынке закладных в Merrill Lynch. Вот тут в Salomon Brothers возникла паника. Раньери и Мортара попросили Стоуна изменить свое решение. Поскольку они были как одна семья, он, выйдя на работу в понедельник, согласился остаться.
Дальнейшее типично для любого прибыльного служащего, который затягивает процесс перехода от Salomon Brothers к конкуренту. Его проводят через серию разговоров с начальством, где с помощью разных аргументов пытаются убедить в том, что он делает непоправимую ошибку. Прежде всего ему сообщают, что без Salomon Brothers он кончит свои дни в нищете. По словам одного маклера, «вам внушали мысль, что всякий, работающий на другую фирму, идиот либо жопа, так что если вы уходите, то вы тоже идиот или жопа». Члены исполнительного комитета должны были бы и сами оценить несообразность этого аргумента, потому что уходившие были настоящими профессионалами. К тому же они были приятелями Стоуна, и ему не понравилась бы идея, что все они идиоты или жопы. Как рассказывает маклер по закладным, «твой приятель уходит в Merrill Lynch, и ты говоришь себе: „Минутку, ведь он вовсе не идиот и не жопа“. Потом уходит другой твой приятель, а вскоре очередь доходит и до тебя…».
В понедельник утром Стоун встретился с теми же тремя (и в том же порядке), которые как-то предстали перед нами на учебных курсах: с Джимом Мэсси, Дейлом Горовицем и Джоном Гутфрендом. Первым говорил Мэсси, который, как он и предупредил вполне ясно нашу учебную группу, действовал страхом и угрозами. «Мэсси пытался обвиноватить меня, – рассказывает Стоун. – Он сказал: „Ты в долгу перед нами, мы сделали тебя, и ты теперь не можешь нас бросить“». Но Стоун не доверял никому, кто не принадлежал отделу закладных, и с Мэсси разделался быстро. Он указал на 70 миллионов долларов, которые он заработал для фирмы, и заявил: «Думаю, мы по меньшей мере в расчете». Мэсси передал Стоуна Горовицу.
В исполнительном комитете Дейл Горовиц играл роль хорошего человека. Дядюшка Дейл. «Он начал, – рассказывает Стоун, – так: „Я наблюдал за вами с тех пор, как вы присоединились к нашей фирме. Я следил за вашей карьерой. Может, вы этого не замечали, но я принимал особое участие в вашем развитии“». Начало было вполне обычным, но потом дело приняло странноватый и прискорбный для Горовица оборот, когда он сказал: «Я помог вам перейти с мусорных облигаций на корпоративные, а оттуда на ипотечные…» Минуточку. Стоун никогда не работал в отделе ни мусорных, ни корпоративных облигаций. Стоун понял, что Горовиц говорит об Энди Астрахане, а не о нем. Стоун с самого начала пришел в отдел закладных. «Он, должно быть, попросил свою секретаршу дать ему дело Энди, и она выбрала неправильного Энди. Я был так огорчен за него, что почти ничего ему возражать не стал». Почти ничего. Горовиц передал Стоуна Гутфренду
«Строго говоря, мы с Джоном Гутфрендом не были приятелями, – рассказывает Стоун. – Я пришел в его кабинет, и он начал так: „Раз ты пришел, надеюсь, ты готов обсудить нашу маленькую проблемку. Скорее всего, ты хотел бы поговорить о себе и о том, сколько тебе платят, а не о серьезных вещах типа направления фирмы“». Было неясно, куда должно вести такое предисловие, и Стоун напрягся. Он спросил Гутфренда, готов ли он продать отдел закладных за 10 миллионов долларов, и тот мгновенно откликнулся: «Конечно, нет». Тогда Стоун сказал: «А стоило бы, мы все собираемся уходить. Уйдут все, и на новом месте суммарная прибавка к их доходу составит как раз десять миллионов долларов». Гутфренд проговорил: «Ты вполне соответствуешь своей скверной репутации». Но прежде чем Стоун ушел, Гутфренд спросил его, за сколько он согласится остаться. Стоун отвечал: «Я возьму меньше, чем мне дают твои конкуренты, но не намного». Они сошлись на том, что Гутфренд будет платить ему «80 процентов от того, что предложили в Merrill Lynch».
В первый и последний раз руководство приняло требования собравшегося уходить менеджера по закладным. Когда в конце 1985 года распространились сведения, что Энди Стоуну платят 900 тысяч долларов – неслыханные деньги для маклера, работающего в Salomon только четвертый год, – отделы корпоративных и правительственных облигаций выразили крайнее неудовольствие. Пришлось на сотни тысяч долларов поднять жалованье другим маклерам по облигациям, чтобы привести их доход в соответствие с новым жалованьем Стоуна. Но отделы правительственных и корпоративных облигаций не допустили к новой жирной кормушке. Такого рода отступления от принятого этикета не проходят даром. «С этого момента, – рассказывает Стоун, – ко мне стали относиться недоброжелательно. Когда мои операции приводили к убытку, начинали говорить: „Лучше бы тогда дали ему уйти“».
Фирма достаточно быстро пришла к выводу, что совершила ошибку, приняв требования Стоуна. Стоило в одном случае многократно увеличить жалованье, и не только вся система оплаты, но и порядок старшинства в фирме оказались под сомнением. Деньги были абсолютным мерилом положения человека в фирме. Когда маклеру по закладным стали платить намного больше, чем маклеру по правительственным облигациям, последний почувствовал себя отвергнутым. Нельзя было допустить повторения этого скандала. Чтобы остановить отток юных торговых дарований, Майкл Мортара был вынужден прибегнуть к дипломатии, которая, особенно в случае с маклерами, никогда не дает столь же надежных результатов, как простые наличные. В конце 1985 года он устроил два пышных обеда для своих маклеров с участием Джона Гутфренда.
Первый состоялся в любимом манхэттенском ресторане Гутфренда «Le Perigord», где, по словам одного гурмана, «повар знал, как обходиться с птицей». Среди участников были Мортара, Кронталь, Стоун и маклер Натан Корнфельд. «Гутфренд был очень внушителен и контролировал все происходящее, – рассказывает один из участников обеда. – Я отбросил сомнение в том, как хорошо, что именно он возглавляет фирму».
Во всем остальном обед оказался чистой катастрофой. Сомнительно, чтобы кто-то смог насладиться вкусом пищи. Гутфренд взял застолье в свои руки, как только он умел это делать. Говоря о возможных перспективах, он рассказал, сколько заработал Мортара, бывший в то время одним из директоров компании, на акциях Salomon, когда компания стала публичной, чем вверг его в смущение. Нет сомнений, что перед обедом Гутфренд изучал личные дела в поисках подобных фактов. «Майкл побагровел», – рассказывает один из участников обеда. Затем Гутфренд поднял вопрос об оплате.
Стоун, как обычно, был откровенен. Он сказал Гутфренду, что, поскольку закладные приносят фирме наибольшую прибыль, маклеры по закладным заслуживают большей платы, чем в остальных отделах. «Вот тут-то Гутфренд и взорвался, – вспоминает один из маклеров. – Он завел обычную шарманку – какая это честь работать в Salomon Brothers и что богатство создает фирма, а не люди». В любом случае, закончил Гутфренд, отдел закладных преувеличивает свое значение; по прибыльности он уступает даже отделу правительственных облигаций.
Все знали, что это наглая ложь, но спорить никто не стал. «Никто не хотел, чтобы Джон еще больше вышел из себя», – рассказывает Стоун. Разрядки этот вечер не принес. Следующий обед с участием Гутфренда и маклеров был отменен. Каждому было понятно, что он может только растревожить больное место. Молодые маклеры продолжали покидать Salomon Brothers. В конце 1986 года Энди Стоун присоединился к компании Prudential-Bache в качестве руководителя отдела закладных.
Войти с помощью соц. сетей: