10

Как тебя еще ублажить?

В нашем существовании установился определенный порядок. Месяц начинался с анализа достижений нашей маленькой группы, неделя – с рабочего совещания, а каждый рабочий день – с обзванивания тех, кто, по нашим прикидкам, мог втянуться в игру. Дэш Райпрок каждое утро заставлял меня проводить за столом не меньше часа. Ему казалось, что, если босс обнаружит, что он не сидит на телефоне, ему могут срезать премию. Он заблуждался. Наших боссов куда больше интересовало, сколько мы выдоим из наших клиентов, чем сколько времени мы отдаем процессу доения. Дэша поражало, что мне хватало наглости появляться на работе после 7.45, и время от времени он озвучивал мой приход через матюгальник: «Хочу поблагодарить Майкла Льюиса за выход на работу. Выразим ему нашу огромную признательность, леди и джентльмены».

Затем мы погружались в своего рода бессознательное общение. Если мы не разговаривали о нашем будущем, или о том, как обыграть рынок, или о судьбе Salomon Brothers, или о том, как воспитывать недавно появившихся в нашей группе трех новых геков, мы болтали между собой, как еврейские мамаши на лавочке у дома. Вот образец такого, с позволения сказать, диалога.

Дэш. Видел сегодня картину в Сотби. Может, куплю.

Я. Где ты добыл этот костюм?

Дэш. Куда оно пропало?

Я. Можно позаимствовать у тебя [журнал] Atlantic Monthly?

Дэш. Купил в Гонконге. Четыреста баксов. Здесь такой не меньше восьмисот.

Я. Кто художник?

Дэш. Да, только не забудь вернуть. А то убью.

Я. Они собираются дать нам премию в конце года?

Дэш. Майкл, а они нам разве платили прежде в конце года?

24 сентября 1987 года порядок нашей жизни был разрушен. Дэш, как обычно, сложился и скрылся под столом ради тайны телефонных переговоров. Я, как обычно, ждал, когда он оттуда вылезет с готовой сделкой и я смогу отмочить очередную безвкусную шуточку. Но пошутить мне не удалось. Пока я сидел так и ждал, кто-то крикнул: «Нас поставили на кон!»

Дэш, заткнувший пальцем свободное ухо и целиком поглощенный подробностями сделки, ничего не услышал. А я прильнул к экрану. Когда люди не могут поверить тому, что видят, они начинают протирать глаза. Вот и я так же поступил. Во весь экран светился текст, извещавший, что Рональд О. Перельман, долговязый (1,95 метра) муж нью-йоркской обозревательницы светской жизни, знаменитый наездами на корпорации, последним подвигом которого был захват производителя косметики компании Revlon, намерен купить большой пакет акций Salomon Brothers. Финансовую поддержку ему оказывала фирма Drexel Burnham, а консультантами были Джозеф Перелла и Брюс Вассерштейн из First Boston. Такое на Уолл-стрит было впервые – атака на одного из своих.

Все мои телефоны заработали одновременно. Звонили клиенты с соболезнованиями, что наша фирма попала в передрягу и теперь какие-то скверные хищники ее изувечат. Но все эти слова сочувствия звучали не очень-то искренне. Им просто было интересно прикоснуться к свеженькой катастрофе – точь-в-точь зеваки, которые собираются вокруг разбитого автомобиля и не могут оторвать глаз от искореженного металла и стонущих жертв. Довольно многие считали, что вот, свершилось, большая и плохая фирма Salomon Brothers наконец наткнулась на еще большую и еще худшую силу; при этом людей забавляло, что захватчиком оказался производитель дамской косметики. Мой француз отреагировал на это меланхоличным остроумием: «Скоро каждому, купившему облигаций на миллион долларов, вы будете вручать бесплатный набор губной помады, так что у меня окажется изрядная ее коллекция». Сострил и повесил трубку.

Чего ради на нас наехал производитель помады? Самый интригующий ответ заключался в том, что это не его идея. В затее Перельмана легко было предположить проявление личной ненависти со стороны Майкла Милкена, короля мусорных облигаций из Drexel Burnham, который и стоял за спиной Перельмана. За Милкеном такое числилось – сводить через рынок личные счеты с теми, кто плохо с ним обошелся. А Гутфренд обошелся с ним скверно. В начале 1985 года Милкен приехал в наш офис, чтобы позавтракать с Гутфрендом. Здесь Милкен быстро завелся, потому что Гутфренд отказался говорить с ним на равных. Кончилось все криками и оскорблениями, и Милкена выставили из здания наши охранники. После этого Гутфренд свел к нулю взаимодействие с Drexel на рынке облигаций.

Потом Drexel оказалась в центре обширного расследования, предпринятого Комиссией по ценным бумагам и биржам. Вместо того чтобы послать цветы в знак сочувствия, директор Salomon Brothers разослал клиентам Милкена копию заявления в суд, поданного на Милкена тремя его клиентами (обвинения в вымогательстве и рэкете). К сентябрю 1987 года отношения между фирмами сложились – хуже не бывает.

Милкен был наваждением для Гутфренда. При всех его притязаниях на мировое господство Гутфренд оставался поразительно традиционным и провинциальным. Вот почему, к примеру, ему и в голову не пришло, что руководство лондонским отделением можно доверить не только американцам. Боссы фирмы были лишены стратегического мышления. Никто не использовал период, когда мы были сильны, для диверсификации бизнеса. Единственное, что мы умели, – это торговать облигациями. Никто никогда в Salomon не создавал нового бизнеса, если не считать Леви Раньери, да и того закопали. Милкен со своей стороны создал крупнейший на Уолл-стрит новый бизнес, тесно примыкающий к нашему собственному, и он стремился теперь захватить наши позиции на рынке облигаций. «Что бы ни говорил Гутфренд сейчас, – заявил один из моих коллег, намного лучше меня знавший Гутфренда, – он всегда считал, что только одна фирма способна оторвать нам яйца и отнять наш бизнес, – Drexel. Он не боялся, что нас прикончит Morgan Stanley, потому что считал, что в нас намного больше энергии. Но Drexel такая же крутая, как и мы. И Генри Кауфман предсказывал долговременный упадок качества корпоративных кредитов. Все облигации потихоньку превращаются в мусорные. А это значит, что наша клиентская база уже давно дрейфует в сторону Drexel».

Но проблему составляли не только наши клиенты. Наши служащие все чаще перебегали к Drexel. Не менее десятка бывших маклеров и продавцов из Salomon Brothers теперь в составе 85 других работали на Милкена на торговой площадке по мусорным облигациям, и много большее число их работали на Drexel в Нью-Йорке.

Примерно раз в месяц очередной маклер, продавец или аналитик ценных бумаг оповещал наше руководство, что он уходит в Drexel. И как реагировало на это руководство? «После такого заявления, – рассказывает один из ушедших, – тебе не разрешали даже вернуться на место, чтобы забрать пиджак».

За одним дезертиром, что и неудивительно, тянулся другой. До нас доходили рассказы о сумасшедших деньгах, которые зарабатывали у Майкла Милкена, и люди просто безумели. Один менеджер средней руки присоединился к команде Милкена в Беверли-Хиллз в 1986 году. Отработав три месяца, он обнаружил, что очередной недельный чек больше обычного на сотню тысяч долларов. Для премиальных было не время, и он решил, что это простая ошибка бухгалтерии, о чем и сообщил Милкену. «Нет, – ответил невозмутимый Майкл, – это не ошибка. Мы просто даем тебе знать, что нам ужасно нравится, как ты работаешь».

Другой беглец рассказывает о первой премии у Милкена. Майкл выписал ему на несколько миллионов больше, чем тот рассчитывал. Он привык к стилю Salomon Brothers, где премии почти никогда не превышали суммы, на которую ты имел право рассчитывать. Теперь он в полном обалдении смотрел на чек, сумма которого была больше, чем годовой доход Джона Гутфренда. Денег было достаточно, чтобы безбоязненно уходить на пенсию, и он даже не знал, как выразить свою благодарность. Наблюдавший за ним Милкен подошел ближе и спросил: «Ты счастлив?» Тот молча кивнул в ответ. Тогда Милкен наклонился к нему и спросил: «Как тебя еще ублажить?»

Своих людей Милкен заваливал деньгами. Сказочные истории заставляли многих служащих Salomon мечтать о телефонном звонке от Милкена. Эти же истории поддерживали верность и дисциплину на его торговом этаже в Беверли-Хиллз. Порой создавалось впечатление, что Милкен был главой религиозного культа. «Мы всем обязаны этому человеку, – рассказывает один из маклеров фирмы Drexel. – Мы все здесь чужаки. Майкл завладел личностью каждого». Всякий имеет свою цену. Один из моих бывших сокурсников, перешедший к Милкену, рассказывал мне, что из 85 человек, составлявших штат торгового этажа в Беверли-Хиллз, «двадцать или тридцать получают не меньше десяти миллионов, а пять или шесть – больше сотни миллионов долларов».

Все домыслы газетчиков относительно доходов самого Милкена вызывали только смех у людей в Беверли-Хиллз. И мой приятель, и другие, работавшие там, были убеждены, что Милкен уже заработал больше миллиарда долларов. Оставалось только гадать, что доставляет больше удовольствия Майклу Милкену – иметь свой миллиард или наблюдать за агонией Гутфренда, фирму которого захватывал Рональд Перельман, один из крупнейших клиентов самого Милкена. «Я знаю Майкла, и он мне нравится, – рассказывает Леви Раньери, которого Гутфренд уволил за два месяца до этого (и который теперь появляется как тень из прошлого). – На его могильном камне напишут: „Он ни разу не предал друга и не пощадил врага“».

Наезд Перельмана можно было еще рассматривать как возмездие за грехи руководства Salomon. Мы с Дэшем решили, что захват нашей фирмы не такая уж глупая затея, хотя, вообще говоря, никто нашим мнением особо не интересовался. Мы знали, что король губной помады Рональд Перельман, головорез и мерзавец, не имел ни малейшего представления об управлении инвестиционным банком. Но мы также знали, что если ему удастся захватить хозяйство Гутфренда, то прежде всего он проанализирует фирму как бизнес, а не как империю, и это непременно пойдет на пользу Salomon Brothers. Нет спору, захват корпораций часто всего лишь едва завуалированный грабеж. Налетчики заявляют, что они намерены вымести вон тупых и ленивых менеджеров, тогда как на самом деле их привлекает только возможность пообщипать активы компании. Но наш случай был приятным исключением. В Salomon активом были люди. У нас нельзя было поживиться ни землей, ни деньгами чрезмерно жирных пенсионных фондов, ни патентами. Здесь цель захватчиков была неподдельно благородна. Наше руководство заслужило виселицу.

Уолл-стрит еще не знала более нелепого бизнес-плана, чем тот, что приняла фирма Salomon Brothers на ближайшие месяцы, если только не считать ее же предыдущего плана. У нашего руководства темперамент и мозги были точь-в-точь как у ливанского таксиста: мы либо выжимали до предела акселератор, либо изо всех сил били по тормозам. Никакой середины, ни капли взвешенности в поведении. Когда мы решили, что наше прежнее нью-йоркское помещение стало тесновато, могли мы, как обычные смертные, просто перебраться через улицу в более просторный офис? Ни за что. Мы заключили договор с Мортом Цукерманом, застройщиком площади Колумба, о строительстве самого дорогого и самого крупного небоскреба в Манхэттене. Сьюзен Гутфренд заказала ящик стеклянных пепельниц, на дне которых был изображен будущий небоскреб. В конце концов мы откупились от проекта, потеряв на этом 107 миллионов долларов, а она осталась с этими дурацкими пепельницами.

Мы создавали наши офисы с прицелом на мировое господство и потому отгрохали самый большой в мире торговый этаж прямо над станцией лондонской подземки. Теперь лондонское отделение обратилось в руины и подлежало перестройке, а примерный размер убытков составлял 100 миллионов долларов. Остряки из английских газет называли нас не иначе как «копченая лососина». Мы создали гигантский и всесильный отдел по торговле ипотечными облигациями, а затем позволили половине его сотрудников разбежаться, а остальных уволили. Леви и его монопольная власть ушли, а прибыль усохла еще на несколько сот миллионов долларов. На своем 41-м этаже мы позволили вспыхнуть ожесточеннейшей битве за власть. Отголоски неистовых раздоров оглушили Нью-Йорк. Ценой этой ошибки могла стать потеря фирмы. Со щитом или на щите. Покупай или продавай. Вперед или назад. Последовательность и постоянство – не для нас. Это для простых людей.

При этом самыми тяжкими ошибками были не наши дела, а наши упущения. Ведь не было такого, чтобы операции с ценными бумагами в 1987 году стали неприбыльными. Напротив, они были прибыльнее, чем когда-либо. Откройте любую газету – и увидите, что в то время инвестиционные банкиры получали на комиссионных по 50 миллионов долларов за несколько недель работы. Впервые за многие годы доходы текли в карманы других фирм, а не на счета Salomon. Была ирония в том, что среди новых победителей числились как раз те, кто помогал Рональду Перельману в его наезде на нас: Милкен, Вассерштейн и Перелла. Спасибо Майклу Милкену но уже в 1986 году не мы, а Drexel стала самым прибыльным инвестиционным банком на Уолл-стрит. При доходе в 4 миллиарда долларов их чистая прибыль составила 545,6 миллиона – больше, чем в наши лучшие годы.

Drexel зарабатывала на мусорных облигациях, и это было источником терзаний. Всегда считалось, что именно мы главные на Уолл-стрит в торговле облигациями. Но теперь мы рисковали утратить прежнее положение, потому что наше руководство не осознало новой роли мусорных облигаций. Они думали, что это всего лишь модное поветрие. Что и было самой дорогостоящей из их ошибок, потому что мусорные не только ускорили революцию в корпоративном мире и на сумасбродной и общедоступной Уолл-стрит, но и сделали возможной попытку захватить мою фирму. Именно в силу последнего стоит немножко задержаться, чтобы выяснить, что же это такое. Так я и сделал.

Мусорными называют корпоративные облигации, вероятность погашения которых, по мнению двух ведущих рейтинговых агентств, Moody и Standard and Poor, невелика. «Мусорные» – это произвольное, но очень важное обозначение. Где-то в середине спектра облигаций, на одном конце которого корпорация IBM, а на другом – торгующая хлопком бейрутская компания, имеет место разрыв. В какой-то точке облигации уже не являются инвестициями и становятся инструментом дико азартной игры. Мусорные облигации – это самый противоречивый финансовый инструмент 1980-х годов.

Но следует подчеркнуть, что в них нет ничего нового. Компании, как и люди, всегда занимали деньги на покупку вещей, для которых не хватало собственной наличности. Они занимают деньги еще и потому, что, по крайней мере в Америке, это самый выгодный способ финансирования предприятий: проценты по долгу вычитаются из налогооблагаемого дохода. А предприятия, находящиеся в шатком положении, всегда норовят занять денег. Бывали периоды, как, например, в начале XX века, когда бароны-грабители создавали свои промышленные и финансовые империи на базе бумажных пирамид, а кредиторы проявляли редкостную снисходительность. Но никогда в прошлом они не были столь покладисты, как сегодня. Новым является только размер рынка мусорных облигаций, изобилие пошатнувшихся, обремененных долгами компаний и число инвесторов, готовых рискнуть своими деньгами (и принципами) ради участия в кредитовании этих компаний.

Майкл Милкен создал в Drexel этот рынок, для чего ему пришлось убедить инвесторов, что мусорные облигации выгодны. Примерно так же действовал и Раньери, внушивший инвесторам, что ипотечные облигации очень выгодны. В конце 1970-х и в начале 1980-х годов Милкен колесил по стране, устраивая деловые обеды с нужными людьми до тех пор, пока к нему не начали прислушиваться. Ипотечные и мусорные облигации сделали более доступным кредит для компаний и людей, которых прежде сочли бы недостаточно надежными. А можно сказать иначе. Новые облигации впервые в истории дали возможность инвесторам непосредственно ссужать деньги домовладельцам и шатким компаниям. И чем больше ссуд предоставляли инвесторы, тем больше росла задолженность. Возникший в результате кредитный рычаг является самой характерной особенностью новой финансовой эпохи.

В своей книге «The Predator’s Ball» («Бал хищников») Конни Брук отслеживает рост отдела мусорных облигаций в Drexel (Милкен пытался заплатить автору за отказ от публикации). Рассказываемая ею история начинается в 1970 году, когда Майкл Милкен изучал облигации в Уортонской школе финансов Пенсильванского университета. Природа наделила его нестандартным умом, который одержал победу над его традиционным для среднего класса воспитанием (отец его был аудитором). В Уортоне он изучал «падших ангелов» – облигации некогда надежных, но попавших в сложное положение корпораций. В то время падшие ангелы были единственной доступной разновидностью мусорных облигаций. Милкен заметил, что даже с учетом дополнительного риска они были дешевы по сравнению с голубыми фишками. По результатам проведенного им анализа портфель падших ангелов был всегда существенно прибыльней, чем портфель надежнейших голубых фишек. Причина поразительно проста: инвесторы избегали падших ангелов из страха показаться опрометчивыми. Милкен, подобно Александру, заметил, что инвесторы подчинены условностям, а это оставляет окно возможностей для маклеров, не связанных предрассудками. Вот так стадный инстинкт, лежащий в основе столь многих видов человеческого поведения, образовал базу для революции в мире денег.

Милкен начал свою карьеру в том же самом 1970 году в канцелярии фирмы Drexel. Он сумел пробиться на торговый этаж и стал маклером по облигациям. Милкен носил парик. Даже друзья считали, что тот ему не идет, а враги говорили, что он выглядит так, будто у него на голове лежит шкурка дохлого хомячка. Сходство между Милкеном и Раньери поразительно. Подобно Раньери, Милкен был лишен такта и учтивости, но уверенности в нем было достаточно. Его вполне устраивала недружелюбность коллег. Презираемый ими, он сидел в углу торгового зала и выстраивал свой рынок до тех пор, пока не начал зарабатывать столько, что не мог не сделаться боссом. Подобно Раньери, он сумел сколотить команду преданных сподвижников.

Как и Раньери, Милкен ревностно относился к своим делам. «Проблемой Майкла всегда было то, что ему не хватало терпения выслушивать другие точки зрения, – записала Брук со слов бывшего администратора Drexel. – Он был чудовищно высокомерен. Придумав что-то, он считал, что уже решил проблему и может идти дальше. Совершенно бесполезный человек в любой комиссии, то есть всюду, где нужны коллективные решения. Его интересовала только истина. Если бы Майкл не занялся ценными бумагами, он мог бы создать движение по возрождению церкви».

Милкен – еврей, а Drexel, когда он к ней присоединился, была старомодным англосаксонским инвестиционным банком с антисемитским душком. Милкен считал себя аутсайдером. И это было очко в его пользу. Если бы в 1979 году кто-нибудь взялся определить кандидатов на осуществление революции в мире финансов в наступающем десятилетии, ему пришлось бы следовать таким рекомендациям: найди немодные углы Уолл-стрит, отбрось тех, кто одевается по каталогу «Brooks Brothers», является членом элитарных закрытых клубов и происходит из семьи англосаксонских протестантов с восточного побережья. (Среди кандидатов оказались бы не только Милкен и Раньери, но еще и Джозеф Перелла и Брюс Вассерштейн из First Boston, лидеры движения по захвату корпораций, в силу чистой случайности попавшие в команду Рональда Перельмана в его охоте на Salomon Brothers.)

На этом сходство кончается. В отличие от Раньери Майкл Милкен сумел установить полный контроль над фирмой. Он перенес операции с мусорными облигациями из Нью-Йорка в Беверли-Хиллз и кончил тем, что выплатил себе годовое жалованье в размере 550 миллионов долларов – в сто с лишним раз больше, чем когда-либо получал Раньери. Когда Милкен открыл свой офис на бульваре Вилшир (который полностью принадлежал ему), он оповестил об этом весь мир, украсив вход собственным именем, а не фирмы Drexel. Созданный им механизм в одном важнейшем отношении отличался от Salomon Brothers: успех здесь измеряли по количеству заключенных сделок, а не по числу работающих на тебя людей и не по тому, избран ли ты в совет директоров и как часто твое имя поминают газетчики.

Всегда трудно определить качества, дающие человеку силу опрокинуть условности, на которых держался привычный ход жизни. В случае Милкена это особенно трудно, потому что его закрытость и отвращение к публичности имели почти невротический характер, и биографу остаются для опоры только вехи деловых свершений. На мой взгляд, ему помогло наличие двух качеств, которые в период его расцвета считались взаимоисключающими. В начале 1980-х они явно не могли бы одновременно проявиться в Salomon Brothers. Милкен обладал природным инстинктом и мастерством торговца облигациями и настойчивостью в развитии идей. Он имел дар сосредоточиваться.

Здесь Милкену удалось преодолеть значительные препятствия. Полная утрата способности сосредоточиваться – чуть ли не главное профессиональное заболевание тех, кто работает на торговой площадке. Превосходный и типичный пример этого – Дэш Райпрок. Наблюдение за Дэшем приводило в такое же замешательство, как музыкальные клипы. У Дэша, например, случались редкие моменты угрюмости. Обычно это следовало за обломом в делах, и тогда Дэш с грохотом шваркал на место телефонную трубку и объяснял мне, что однажды он бросит инвестиционный банк и вернется в университет. Он мечтал на несколько лет зарыться в библиотеке и стать профессором истории. Либо писателем. Картинка – Дэш, погруженный хотя бы на пять минут в мирные размышления, – поражала меня своей полной нереалистичностью, и такого рода наши разговоры всегда кончались тем, что я пытался ему об этом сообщить, а он отмахивался и не слушал, потому что ему это уже наскучивало и он хотел сменить тему. «Я не имею в виду немедленно броситься в библиотеку, – втолковывал он. – Вот будет мне тридцать пять и несколько миллионов в банке». Как будто после многих лет отжимания облигаций несколько миллионов на банковском счете вернут ему способность концентрировать внимание.

Спустя три года торговли облигациями Дэш начисто утратил способность к концентрации, позволяющую находить отраду даже в приступах хандры. Редкие приступы уныния («Не лезь, блин, ко мне, у меня хреновое настроение», – остерегал он маклеров) мгновенно проходили, стоило ему продать правительственных облигаций на несколько сот миллионов долларов. Мир опять делался радужным. «Эй, Майки! – выкрикивал он, заполняя продажную квитанцию. – Эти япошки, они любят меня. А я их запряг и погоняю. Эгей! У-ух!» Его голова была постоянно занята поисками очередной сделки. В сущности, он не мог и минуты прожить без дозы этого наркотика.

Майкл Милкен, который вначале занимался примерно тем же, что и Дэш, создавал бизнес, а не организовывал бесконечную серию сделок. Ему было по душе рассматривать мир через экран своего компьютера и заглядывать в будущее на годы вперед. Выживет ли компания, производящая микрочипы? Сможет ли она через двадцать лет погашать полугодовые процентные купоны? Сохранится ли в США сталелитейная промышленность хоть в какой-нибудь форме? Фред Джозеф, ставший генеральным директором Drexel, слушал размышления Майкла о корпорациях и думал, что «в понимании кредита ему в стране нет равных». Заодно Майкл развил тонкое понимание компаний.

В течение длительного времени компании были предметом занятий и хлопот коммерческих банков и отделов корпоративных финансов и акций в инвестиционных банках. Торговцы облигациями компаниями не интересовались. У нас в Salomon, как я уже рассказывал, отдел акций был загнан в самый дальний угол подвала. Маклеры по облигациям обычно относились к отделу корпоративных финансов как к административно-вспомогательной службе. Уничижительное прозвище этого отдела было «команда ксерокопирования». Человек с таким пониманием проблем рынка, как у Милкена, никогда бы ничего у нас не достиг. И это наш великий стыд, потому что именно из-за этого мы просмотрели добычу, которая была вполне в пределах нашей досягаемости.

Подойдя к делу с позиций торговца облигациями, Милкен построил совершенно новую картину корпоративной Америки. Он сделал два верных наблюдения. Во-первых, многие крупные и внешне устойчивые компании занимали деньги в банках под невысокий процент. Но их кредитоспособность могла изменяться только в одном направлении – падать. Чего ради ссужать им деньги? Не имеет смысла. Это идиотская торговля: крошечный навар и скверные перспективы. Многие компании, которые некогда отличались образцовой жизнеспособностью, со временем рухнули. Нет в мире такой вещи, как безрисковый кредит. Даже гигантские корпорации валятся в пропасть, когда сворачиваются соответствующие отрасли. Вспомните об американской сталелитейной промышленности.

Во-вторых, есть два вида компаний, которые не в силах получить нужные им деньги у избегающих риска коммерческих банкиров и менеджеров рынка денег: небольшие новые компании и крупные старые, попавшие в трудную ситуацию. Менеджеры рынка денег ориентируются на оценки кредитоспособности, создаваемые рейтинговыми агентствами, которые подсказывают, куда вкладывать безопасно (вернее, санкционируют их вложения, чтобы те не казались опрометчивыми). Но рейтинговые агентства, как и коммерческие банки, вырабатывают свои оценки почти исключительно на базе прошлого опыта – по данным балансовых отчетов. Результат такого рода анализа определяется не столько аналитиком, сколько процедурой. Это плохой подход к оценке предприятий, будь то новые небольшие компании или старые крупные и шаткие. Лучше опираться на субъективную оценку достоинств руководства и судьбы отрасли. Ссудить деньгами такую компанию, как MCI – которая профинансировала свое развитие практически только за счет эмиссии мусорных облигаций, – это бриллиантовый риск (для того, кто способен предвидеть будущие перспективы спутниковой телефонной связи и верно оценить качества руководства MCI). Хорошее дело также ссужать под грабительский процент деньги компании Chrysler – пока компания зарабатывает достаточно, чтобы выплачивать проценты.

Милкен часто выступал перед студентами в бизнес-школах. В таких случаях он любил для достижения драматического эффекта демонстрировать, насколько трудно довести до банкротства крупную компанию. Силы, способствующие сохранению крупной компании на плаву, намного мощнее тех, что способствуют ее гибели. Он предлагал студентам разобраться в следующей гипотетической ситуации. Во-первых, говорил он, разместим наш крупный завод в области, подверженной землетрясениям. Во-вторых, приведем в бешенство профсоюзы, для чего установим очень высокую оплату руководству и начнем сокращать заработную плату остальным. В-третьих, для снабжения незаменимыми компонентами выберем поставщика, находящегося на грани банкротства. В-четвертых, поскольку наше правительство склонно приходить нам на помощь в трудных ситуациях, давайте-ка подкупим нескольких бесчестных иностранных чиновников. Именно это, заключал Милкен, сделала компания Lockheed в конце 1970-х. Милкен приобрел облигации Lockheed, как раз когда компания быстро двигалась к ликвидации, и нажил небольшое состояние, когда ее спасли вопреки собственному желанию. Точно так же Александр купил облигации сельскохозяйственного кредита, когда эта организация казалось уже конченой. Ан не тут-то было.

В сущности, Милкен утверждал, что американская рейтинговая система насквозь порочна. Она вся была ориентирована на прошлое, тогда как думать надо о будущем, и к тому же она была обременена фальшивым чувством осмотрительности. Милкена привлекали дыры в системе. Он игнорировал крупнейшие компании, входящие в список Fortune 100, и предпочитал им компании, не имеющие кредитной истории. Чтобы компенсировать кредиторам повышенный уровень риска, по их мусорным облигациям устанавливался повышенный процент – иногда на 4, 5 или 6 процентных пунктов выше, чем по облигациям лучших компаний (голубым фишкам). Они также склонны выплачивать кредитору жирную премию, если заемщику удавалось заработать достаточно денег для досрочного погашения кредита. Так что, когда компания делает деньги, ее мусорные облигации воспаряют в ожидании золотого дождя. А когда компания теряет деньги, ее мусорные падают на дно в ожидании дефолта. Короче говоря, мусорные облигации ведут себя скорее как акции, чем как старомодные корпоративные облигации.

В этом и заключается поразительно хорошо скрываемый секрет успехов Милкена. Благодаря тесным связям с компаниями исследовательский отдел Drexel имеет частный доступ к внутренней информации компаний, которая никогда почему-то не доходила до Salomon Brothers. Когда Милкен торгует мусорными облигациями, он опирается на внутреннюю информацию. В современном мире совершенно незаконно использовать внутреннюю информацию в торговле акциями, как отлично продемонстрировал бывший клиент фирмы Drexel Иван Бески. Но относительно облигаций таких запретов не существует (кто в момент написания закона мог вообразить, что на свете объявится такое количество облигаций, ведущих себя подобно акциям?).

Неудивительно, что граница между акциями и облигациями, столь отчетливо проведенная в мозгах маклеров Salomon Brothers, стала туманной и расплывчатой в головах маклеров по облигациям в Drexel. В шатких предприятиях владение долгом означает полный контроль, потому что, когда компания не в состоянии погашать процентные платежи, держатель облигаций может предъявить права и ликвидировать ее. В конце 1970-х годов, встретившись за завтраком с Мешуламом Риклисом, тогдашним фактическим владельцем корпорации Rapid American, Майкл Милкен объяснил это ему с изумительной краткостью. Милкен заявил, что право контроля принадлежит не ему, а фирме Drexel и ее клиентам. «Как это возможно, если я владею 40 процентами акций?» – спросил Риклис. «У нас лежат ваши облигации на сто миллионов долларов, – отвечал ему Милкен, – и, если вы пропустите хоть один процентный платеж, мы заберем компанию за долги».

Эти слова как бальзам на душу для любого продавца облигаций вроде меня, уставшего от того, что приходится доить инвесторов в пользу корпоративных заемщиков. Если вы пропустите хоть один процентный платеж, мы заберем компанию за долги. «Майкл Милкен, – рассказывает Дэш Райпрок, – вывернул бизнес наизнанку. Он выдаивает корпоративных заемщиков в пользу инвесторов». Заемщики позволяли себя доить, потому что за деньгами они могли прийти только к Милкену. А Милкен контролировал доступ к кредиторам. Они делали деньги – кредиторы и Милкен. Милкен предлагал кредиторам следовать следующей логике: создайте большой портфель мусорных облигаций, и вас не будет пугать, если некоторые из них скиснут. Прибыль по остальным намного перекроет убытки от банкротов. Drexel готова играть в эту азартную игру, объяснял он институциональным инвесторам. Присоединяйтесь к нам. Вкладывайте деньги в будущее Америки, в маленькие быстрорастущие компании. Они сделают нас великими. Это был чистый популизм. Те, кто первым инвестировал деньги в мусорные и ипотечные облигации, хорошо зарабатывали и были очень собой довольны. «Нужно было слышать ежегодные выступления Майкла на семинарах по мусорным облигациям в Беверли-Хиллз [которые в честь таких плотоядных посетителей, как Рональд Перельман, называли Балом Хищников], – рассказывает нью-йоркский администратор Drexel. – Всякий бы прослезился».

Невозможно подсчитать, сколько же денег привлек Милкен к своим операциям. Многие инвесторы просто отдавали ему в управление свои портфели. Том Шпигель из сбербанка Columbia в ответ на призыв Милкена раздул свои балансовые активы от 370 миллионов долларов до 10,4 миллиарда, и прежде всего за счет мусорных облигаций. Компания, которая в теории должна была предоставлять ссуды на покупку домов, просто брала миллиарды долларов сберегательных вкладов и покупала на них мусорные облигации. До 1981 года сбербанки и на самом деле занимались почти исключительно кредитами на покупку и строительство жилищ. Поскольку сберегательные вклады были застрахованы федеральным правительством, что гарантировало сбербанкам наличие дешевых фондов, возможности для инвестирования были ограничены властями. Когда в 1981 году они начали пускать пузыри, конгресс США решил дать сбербанкам свободу – выбирайтесь как знаете. В сущности, эта свобода означала право вести азартные игры на правительственные деньги, право инвестировать в мусорные облигации. Этим они и занялись. Часть прибыли от портфеля мусорных облигаций Шпигель потратил на телевизионную рекламу, объяснявшую публике, до чего осмотрительно ведут дела в его банке, что бы там ни писали журналисты. На экране маленький человечек в синем костюме-тройке бойко карабкался по столбцам быстро растущей диаграммы, демонстрируя стремительный рост активов в Columbia.

В 1986 году этот сбербанк стал уже одним из самых крупных клиентов Drexel. Жалованье Тома Шпигеля выросло до 10 миллионов долларов, и он стал самым высокооплачиваемым из 3264 управляющих американскими сбербанками. Другие менеджеры сбербанков считали Шпигеля гением и следовали его примеру. «По всей стране каждый сбербанк теперь держит мусорные облигации», – радостно потирая руки, объяснял мне бывший сокурсник. В середине 1987 года он оставил Salomon и, подобно многим другим, перешел в Беверли-Хиллз к Милкену.

Довольно любопытно, что именно здесь и лежит объяснение того, почему Salomon Brothers не рванула на рынок мусорных облигаций ни в начале 1980-х, когда он только открылся, ни позднее. Сложилось так, что внутри фирмы все сбербанки были клиентами Леви Раньери. Если бы Salomon развернула операции с мусорными облигациями, Билл Войт, глава отдела корпоративных облигаций, потребовал бы равного доступа к этой группе клиентов. Леви Раньери боялся потерять монополию на контакты со сбербанками, и он сумел загнать в тупик еще слабый и неоперившийся отдел мусорных облигаций, созданный Войтом в 1981 году.

В 1984 году наш состоявший из двух сотрудников отдел мусорных облигаций выступал на семинаре Salomon Brothers, собравшем несколько сот менеджеров сбербанков. Собрал их на семинар, естественно, отдел закладных. После того как отдел мусорных в течение трех часов рассказывал о своих перспективах, Раньери вмешался и подвел черту. Слушатели ловили каждое его слово, потому что, как я уже говорил, относились к Леви как к пророку и спасителю. «Двух вещей вы никогда не должны допускать, – подытожил Раньери. – Прежде всего, никогда не покупайте мусорных облигаций. Они опасны». Может, он и в самом деле думал так. Но сбербанки в конечном итоге ему не поверили, и все его возражения только уничтожили доверие к отделу мусорных в нашей фирме и помогли переходу клиентов в лапы Drexel. Люди Билла Войта были в ярости от того унижения, которому их подвергли перед столь важной аудиторией. «Это как если бы тебя пригласили на обед, а ты приходишь и выясняешь, что ты и есть главное блюдо», – рассказывает бывший сотрудник отдела мусорных облигаций в компании Salomon Brothers.

Те же два специалиста по мусорным облигациям полгода мотались по Америке в попытке установить контакты с менеджерами сбербанков. «Мы выкладывались по полной программе, и они очень хорошо реагировали, но потом – ни одного звонка, ни одной проданной облигации», – рассказывает бывший специалист Salomon Brothers по мусорным облигациям. Они рассчитывали, что после бесчисленных обедов с менеджерами сбербанков заказы на мусорные облигации пойдут валом. Но ни один сбербанк даже не отзвонил. «Потом уже, когда у нас один увольнялся и переходил к Милкену, мы все-таки выяснили почему, – рассказывает он. – Ему там клиенты сообщили, что за нами по пятам ездил человек Раньери и внушал сбербанкам, что нам верить нельзя». То, что отдел закладных отважился на такой финт, многое говорит о характере нашего тогдашнего руководства. Но таким уж было состояние нашей корпорации.

Новый рынок рос как на дрожжах. Об успехе Милкена говорит число новых выпусков мусорных облигаций. Если в 1970 году объем этого рынка был буквально равен нулю, то уже в 1981 году объем новых выпусков составил 839 миллионов долларов, в 1985-м – 8,5 миллиарда долларов, а в 1987-м – 12 миллиардов. В 1987 году мусорные облигации составляли 25 процентов всего объема рынка корпоративных облигаций. Между 1980 и 1987 годами на рынок поступили мусорные облигации на общую сумму 53 миллиарда долларов. Но и это только часть возникавшего на глазах рынка, потому что сюда не входят новые, рукотворные падшие ангелы на миллиарды долларов. Милкен изобрел способ превращения облигаций самых стабильных корпораций в мусорные: выкуп компаний под залог их собственных активов.

Добившись успеха в привлечении десятков миллиардов долларов на новый спекулятивный рынок, Майкл Милкен в 1985 году столкнулся с проблемой: не хватало мест для применения этих денег. Ситуация, прямо скажем, неприятная. Майкл был не в состоянии найти достаточное число перспективных малых компаний и старых падших ангелов, которым можно было бы выдать эти деньги в долг. Ему было необходимо создавать новые мусорные облигации, чтобы удовлетворить гигантский спрос на них. Его исходная точка – что мусорные облигации дешевы, потому что кредиторы слишком робки и неопытны, чтобы покупать их, – больше не работала. Теперь спрос был выше предложения. По всей Америке громадные денежные фонды пустились в необузданную погоню за риском. Милкену с коллегами из Drexel удалось найти решение: можно использовать мусорные облигации для финансирования захватов недооцененных корпораций. Для этого достаточно взять их активы как обеспечение риска покупателям мусорных облигаций. (Операция аналогична ипотеке: для покупки дома берут кредит, а обеспечением кредита служит само покупаемое жилище.) Захват крупной корпорации может породить мусорных облигаций на миллиарды долларов, потому что мало того, что будут напрямую выпущены новые мусорные, но увеличение кредитной обремененности корпорации превращает ее прежде выпущенные облигации, являвшиеся до захвата голубыми фишками, в мусор. Однако для наезда на корпорации Милкену нужны были настоящие бойцы.

Для новой увлекательной работы по захвату корпораций требовались мужчины с малым опытом в бизнесе и большим желанием разбогатеть. Милкен профинансировал исполнение желаний каждого из прославившихся захватчиков корпораций: Рональда Перельмана, Буна Пикенса, Карла Айкена, Мервина Дэвиса, Ирвина Якобса, сэра Джеймса Голдсмита, Нельсона Пельтца, Сэмюэла Хеймана, Савла Штейнберга и Эшера Эдельмана. Как сказал один из них, «если вы не получили наследство, нужно его взять взаймы». Размещая через Drexel мусорные облигации, они привлекали деньги для штурма прежде казавшихся неприступными крепостей, таких как Revlon, Phillips Petroleum, Unocal, TWA, Disney, AFC, Crown Zellerbach, National Can и Union Carbide. На это никто не рассчитывал – не только они, но и Милкен, который, задумав в 1970 году создание рынка мусорных облигаций, даже мечтать не мог о перестройке всей корпоративной Америки. Такого никто не предвидел. Когда он наткнулся на эту идею, представить себе было нельзя, что корпорации окажутся недооцененными.

На последнем курсе Лондонской школы экономики меня учили, что фондовые рынки эффективны. В широком смысле это утверждение означает, что вся имеющаяся информация о компаниях отражена в цене их акций, а следовательно, их цена всегда адекватна. Но анализ действительности убедительно вколачивал в головы студентов тот грустный факт, что даже брокеры рынка акций и аналитики, располагающие самой лучшей и полной информацией, способны отбирать прибыльные акции на рынке с такой же точностью и пониманием, как обезьянка, вытаскивающая из шляпы лотерейные билеты, или человек, швыряющий дротики в газету Wall Street Journal. Первый вывод из так называемой теории эффективности рынка заключается в том, что надежно зарабатывать деньги на акциях можно только при использовании инсайдерской информации. Милкен и другие на Уолл-стрит видели, что это совершенно неверно. Рынок действительно быстро переваривал данные о прибыли, но был очень неэффективен в оценке всего остального – от принадлежащей компании земли до созданных ею пенсионных фондов.

Этому нет никакого разумного объяснения, да никто на Уолл-стрит и не тратил времени на поиски объяснений. Для людей, работавших на Уолл-стрит в небольших отделах слияний и поглощений, Майкл Милкен был просто даром божьим, открывшим им шанс сделать карьеру. Джо Перелла, создавший в инвестиционном банке First Boston отдел слияний и поглощений в 1973 году и принявший туда на работу Брюса Вассерштейна в 1978 году, утверждает, что действовал «чисто интуитивно». «Были такие возможности, – рассказывает Перелла, – и они валялись прямо на земле. Было полно компаний с недооцененными активами. Не хватало покупателей. Те, кто хотел их купить, не могли монетизировать свои желания. Пришел Милкен и расчистил завал. Теперь достаточно согласиться на 22 процента – и можешь покупать свою компанию».

Перелла, Вассерштейн и множество других наслаждались таким поворотом дел. Каждая операция по захвату требовала не меньше двух консультантов: один для захватчика и один для его добычи. Так что Drexel не смогла целиком удержать созданный ею бизнес. В большинстве операций участвовали четыре и более инвестиционных банков, в соответствии с числом покупателей, конкурировавших за разыгрываемый приз. Захватчики обрушивались как камень в середину тихого пруда, оглашая радостными воплями сонную поверхность корпоративного мира. Начатый ими процесс обрел собственное движение. Менеджеры, управлявшие публичными корпорациями с обилием дешевых активов, заинтересовались возможностью выкупить компанию у акционеров в свою собственность (в Европе эта операция известна как выкуп компании менеджерами, МВО, а в США— как выкуп компании в кредит, LBO). Они сами вовлеклись в игру. Наконец, участие в игре приняли инвестиционные банкиры с Уолл-стрит, которые увидели выгоду в том, чтобы выкупать компании для самих себя. Активы были дешевы. Чего же ради отдавать деньги другим? Консультационный бизнес был внезапно поражен тем же конфликтом интересов, который я постоянно наблюдал в торговле облигациями: если сделка выглядела привлекательной, ее проворачивали в свою пользу; если малопривлекательной – облигации впаривали клиенту.

Иными словами, работы было выше головы. В середине 1980-х годов на Уолл-стрит невероятно расплодились отделы слияний и поглощений, так же как за несколько лет до этого вдруг размножились отделы торговли закладными. В обоих случаях действовала одна и та же финансовая логика: в основе лежало стремление инвесторов спекулировать облигациями. Другой опорой этих процессов была готовность людей брать чрезмерные, трудно выплачиваемые долги. Короче говоря, основой было новое отношение к кредиту. «В каждой компании появились люди, непонятно чем занимающиеся, – рассказывает Джо Перелла. – Если они набирают слишком много долгов, потом им приходится браться за сокращение расходов». Специалисты по захвату корпораций сделали с долгом то же, что Иван Бески с алчностью. Они говорят: долг – это хорошо. Долг работает.

Существовало глубокое поведенческое родство между торговлей облигациями и захватом корпораций: источником стала новая и поспешливая финансовая предприимчивость, которой брезговали те, кто давно работал на Уолл-стрит и помнил былые традиции. Некоторые пытаются внушить публике, что для проведения каждой операции по захвату компаний требовалось много ума и рассудительности. Это не так. Для захвата корпораций нужно не больше ума, чем для сбыта облигаций. При этом куда больше времени уходит на разработку планов операции, чем на попытку понять, зачем вообще это нужно. В глубине их души покоится свирепая убежденность, что все, что позволяет им разбогатеть, непременно хорошо и для мира в целом. Олицетворением рынка захвата корпораций является крайне взвинченный, жутко амбициозный 26-летний мужчина, нанятый крупным американским инвестиционным банком, непрерывно улыбающийся и разговаривающий по телефону.

Процесс захвата корпораций ошеломляюще прост, и это пугает, если учесть его влияние на работников, руководство, акционеров и окрестных жителей. Молодому человеку двадцати шести лет, который поздним вечером в Лондоне или в Нью-Йорке играл со своим компьютером, показалось, что производитель бумаги из Орегона как-то неправильно дешев. Он составляет расчеты и отправляет их телексом во все организации, которые могут хоть с какого-то бока интересоваться бумагой, Орегоном или скупкой дешевых компаний. Подобно организатору званого вечера, наш молодой человек держит на столе схему – кто с кем в родстве. Но приглашения он рассылает не скупясь. Купить может любой, потому что любой может с помощью мусорных облигаций собрать нужные деньги. Теперь орегонский производитель бумаги превратился в мишень.

На следующий день производитель бумаги читает о себе в Wall Street Journal в разделе «Слухи». Цены его акций начинают биться в конвульсиях, как висельник, поскольку спекулянты типа Ивана Бески уже начали скупать его акции в надежде быстренько наварить баксов на их перепродаже захватчику. Производитель бумаги впадает в панику и нанимает инвестиционного банкира, чтобы тот защитил его. Этим банкиром может оказаться даже тот самый молодой человек, который уже стал причиной его бедствий. Пятеро других 26-летних молодых людей из пяти не занятых до этого момента делом инвестиционных банков читают ту же колонку слухов и начинают рыскать повсюду в поисках покупателя для бумажной компании. Как только покупатель найден, компания официально считается выставленной на кон. В то же самое время армия алчного молодняка с помощью своих компьютеров прочесывает подряд всех производителей бумаги в Америке в поисках других дешевых вариантов. В самое короткое время вся отрасль уже готова к захвату.

На предоставлении консультаций нападающей и обороняющейся сторонам в случае крупных компаний делались такие деньги, что даже торговля облигациями стала напоминать нищенское развлечение. За организацию одной только операции по захвату корпорации Drexel получала более 100 миллионов долларов в виде комиссионных.

В 1987 году Вассерштейн и Перелла заработали на комиссионных для своего банка First Boston 385 миллионов долларов. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Shearson Lehman и другие инвестиционные банки, не теряя времени, занимали позиции на рынке консультационных услуг, и, хотя ни одна из этих фирм не обладала такой же рыночной мощью, как Salomon Brothers, они зарабатывали гигантские деньги. Salomon Brothers слишком долго приглядывалась к рынку захватов корпораций и так и не развернулась на рынке мусорных облигаций, оттого-то и золотой дождь ее не коснулся. Для такой пассивности не было никаких разумных причин, если не считать определенного нежелания покидать освоенную нишу рынка облигаций. При наших исходных позициях и легкости доступа к национальным кредитным ресурсам фирма легко могла стать лидером в финансировании операций по захвату компаний. У нас, естественно, было оправдание: упустивший такие великолепные возможности крайне нуждается в оправданиях. Наше было простым: мусорные облигации – это зло и пагуба. Генри Кауфман повсюду произносил речи о том, что корпоративная Америка увязла в долгах и мода на мусорные облигации окончится грандиозным крахом. Может, он и был прав, но ведь мы же не поэтому держались в стороне от мусорных облигаций. Мы обходили этот рынок только потому, что наше высшее руководство не понимало его, а в разгар гражданской войны на 41-м этаже ни у кого не было ни времени, ни энергии в нем разобраться.

Джон Гутфренд может сколько угодно декларировать, что причиной нашей пассивности было то, что он не одобрял результатов – чрезмерную обремененность компаний кредитами. Но все его утверждения рухнули, когда он, как пилот-камикадзе, ринулся в операции с мусорными облигациями и навлек крах на Salomon Brothers и нескольких наших клиентов. (И не имело значения, что он и Генри Кауфман приобретали мусорные облигации на собственный счет, поддерживая при этом чистоту политики фирмы.) В любом случае, с нашим участием или без него, каждая компания, в том числе и Salomon Brothers, стала потенциальной целью для налетчиков Милкена. В этом-то и заключалась главная ироничность нападения, предпринятого Рональдом Перельманом. Нападение на нас финансировалось за счет мусорных облигаций, и все это стало возможным только потому, что мы сами не вошли на рынок скупки компаний, финансируемый с помощью мусорных облигаций.

Вскоре после того, как стало известно о притязаниях Перельмана, Гутфренд обратился к сотрудникам с речью, в которой выразил неудовольствие операциями по недружественному завладению компаниями и намерение противостоять Перельману то есть сказал все то, о чем можно было догадаться и без его речей, но в самом главном мы так и остались, как обычно, в неведении. О том, как разворачивались события, нам пришлось узнавать из репортажей Джеймса Штернгольда в New York Times и из аналитических обзоров в Wall Street Journal.

А история разворачивалась вот как. Первые слезы хлынули 19 сентября, в субботу утром, за несколько дней до появления публикаций. В это утро Гутфренду позвонил домой его приятель и адвокат Мартин Липтон, офис которого он за два месяца до того использовал, чтобы сообщить Леви Раньери об увольнении. Липтон узнал, что крупнейший акционер Salomon Brothers, фирма Minorco, нашла покупателя на свои 14 процентов акций компании. Имя покупателя пока что было тайной. Гутфренда это должно было сильно расстроить. Он уже несколько месяцев был в курсе, что Minorco хочет продать свой пакет акций, но слишком долго соображал, как на это реагировать. Такая медлительность оказалась неразумной, так как он в итоге утратил контроль над процессом. Устав от неопределенности Гутфренда, Minorco попросила о помощи в продаже своих акций другие инвестиционные банки Уолл-стрит.

В среду 23 сентября Гутфренд узнал от президента Minorco дурную новость: покупателем является корпорация Revlon. Стало понятно, что речь идет о попытке захвата. Владелец Revlon Перельман заявил, что, помимо 14-процентного пакета, принадлежащего Minorco, он хотел бы купить еще 11 процентов акций Salomon и довести свою долю до 25 процентов. Если бы Перельману это удалось, Гутфренд утратил бы контроль над фирмой.

Гутфренд начал подыскивать для Minorco другого покупателя вместо Revlon. Он позвонил своему другу Уоррену Баффетту изощренному менеджеру рынка денег. Баффетт, естественно, потребовал, чтобы ему заплатили за спасение Гутфренда, и последний предложил ему поразительно сладкие условия. Чтобы Баффетту не пришлось напрямую покупать наши акции, Гутфренд предложил ему ссудить нам деньги, а мы на них скупим собственные акции. Нам нужно было 809 миллионов долларов. Баффетт сказал, что даст 700 миллионов, а на эти деньги возьмет наши облигации. Предложение довольно справедливое. Гутфренд мог взять недостающие 109 миллионов со счетов самой фирмы.

Все инвесторы мира могли бы позавидовать Уоррену Баффетту, потому что его позиция была неуязвима. Купленные им ценные бумаги – конвертируемые привилегированные облигации – приносили 9 процентов годовых, что само по себе очень недурной доход. К тому же в любой момент до 1996 года он имел право обменять их на акции Salomon Brothers по цене 38 долларов за акцию. Иными словами, в последующие девять лет у Баффетта был выбор. Если фирма так и останется в шатком состоянии, Баффетт удовлетворится своими 9 процентами. Если фирма каким-нибудь образом опять утвердится на ногах, Баффетт сможет конвертировать свои облигации в акции и заработает еще больше. В отличие от Рональда Перельмана, который намеревался купить большой пакет наших акций и поработать над будущим Salomon Brothers, Баффетт всего лишь разумно ставил на то, что фирма не обанкротится.

Заключение сделки на таких условиях имело два следствия: Гутфренд сохранил свой пост, а мы, вернее, наши акционеры, потеряли кучу денег. В конечном итоге именно наши акционеры оплатили щедрое подношение Баффетту. Чтобы подсчитать, сколько именно, проще всего найти стоимость его облигаций. Баффетт заплатил за них фирме по номиналу, то есть 100. Я взял калькулятор и предположил (очень консервативно), что Баффетт мог бы немедленно их перепродать по 118. Разница между 118 и 100 равна 18 процентам, которые Баффетт получает совершенно автоматически, ни за что. Сумма равна 126 миллионам долларов. Почему, спрашивается, акционеры Salomon Brothers (да и служащие, если предположить, что часть этих денег могла бы пойти нам в виде премии) должны платить за спасение группы людей, которые перестали справляться с игрой? Это был первый вопрос, пришедший в голову не только мне, но и многим из наших директоров.

Для блага Salomon Brothers, объяснил Гутфренд. «Я был потрясен, – так отозвался Гутфренд о намерениях Перельмана. – Я его никогда не знал, и Перельман для меня всего лишь имя, но я чувствовал, что структура Salomon Brothers в смысле наших отношений с клиентами, их доверия и надежности не сохранится, если фирма попадет в руки захватчика корпораций».

Если не считать первых трех слов, все это утверждение звучит фальшиво от начала и до конца. Начнем именно с конца. Наши отношения с клиентами не пострадали, когда среди акционеров объявились люди из Южной Африки, – почему им должно повредить появление рейдера? Не будем здесь рассуждать о моральности апартеида или захвата корпораций. Но в самом малом случае нужно признать, что первое никак не лучше второго. А в нашем бизнесе связь с захватчиком корпораций может стать даже полезной. Боящиеся наездов корпорации могут даже оказаться довольными тем, что у нас появился собственный налетчик. Ведут же они дела с Drexel Burnham? Это ведь своего рода крыша. Если бы Перельман стал одним из наших крупных акционеров, мы могли бы пообещать клиентам, что он (и его друзья) своих трогать не будут. И я уверен, что, когда Перельман задумал внедриться в инвестиционный банк, он и сам подумал о том, что его присутствие будет привлекать клиентов.

Во-вторых, для обитателя Уолл-стрит говорить в сентябре 1987 года о Рональде Перельмане, что «это всего лишь имя», просто абсурд. Каждый знал, кто такой Рональд Перельман. Господи, я знал, кто такой Рональд Перельман, еще до того, как приступил к работе в Salomon Brothers. Начав буквально с нуля, он сделал состояние в 500 миллионов долларов. И все эти деньги он заработал, захватывая чужие компании на заемные деньги и увольняя плохое руководство. Гутфренд, без сомнения, знал, что, если Перельман получит контроль над нашей фирмой, его дни сочтены. А если каким-то чудом он до этого сам не додумался, то узнал об этом 26 сентября, встретившись с Перельманом в нью-йоркском отеле «Афинская площадь».

Тогда на нашем 42-м этаже в обеденном зале для директоров ходили слухи, что Гутфренд будет заменен Брюсом Вассерштейном.

Джон Гутфренд сумел убедить совет директоров Salomon Brothers заплатить Уоррену Баффетту большие деньги, чтобы он выступил в роли нашего белого рыцаря. По закону, совет должен был исходить из интересов акционеров. 28 сентября 1987 года Гутфренд заявил совету, что, если они отвергнут план с Баффеттом и предпочтут принять предложение Перельмана, он (вместе с Томом Штраусом и еще несколькими) уйдет. «Заявляя это, я не имел в виду никому угрожать, – объяснил он позднее Стернгольду – Я просто констатировал факт».

Гутфренд обладал гениальной способностью прикрывать свои личные интересы высокими принципами. Бывает, хотя и крайне редко, что то и другое неразделимо. (Если я чему-то и научился на Уолл-стрит, так это тому, что, когда инвестиционный банкир заводит разговор о принципах, он обычно защищает собственные интересы и редко задумывается о высокой морали, если не уверен, что прямо под ним в земле золотая жила.) Вполне возможно, и даже очень вероятно, что Джон Гутфренд испытывал отвращение к финансовой тактике Рональда Перельмана, – он способен к сильным переживаниям, и нет сомнения, что, делая свое заявление совету, он был убедителен, как заправский проповедник. У него был замечательный дар убеждать. Но, заявив о готовности сложить свои полномочия, он ничем не рисковал. Ему нечего было терять, а приобрести он мог все. Если бы Перельману удалась задуманная операция, Гутфренд был бы уволен прежде, чем успел бы написать заявление об отставке.

Прошлое поведение Гутфренда оправдывает циническое истолкование его предложения уйти в отставку. Много лет назад в схожей ситуации он уже сделал подобный ход. В середине 1970-х годов на общем собрании членов товарищества Salomon Brothers произошел удивительный размен. Уильям Саймон, который шел с Гутфрендом ноздря в ноздрю в забеге на право сменить на посту председателя Билли Соломона, заявил, что если участники товарищества продадут свои доли и преобразуют частное предприятие в публичную корпорацию, то все разбогатеют.

Билли Соломон считал, что именно форма товарищества обеспечивала успех и процветание фирмы и что это единственный надежный механизм, гарантирующий верность участников. («Это держит всех вместе, как в семье».) Когда Саймон кончил говорить, встал Гутфренд и смело воспроизвел позицию своего босса. Он заявил, что, если фирма будет продана, ему придется уйти. Он, Джон Гутфренд, должен будет уйти, потому что ключом к успеху является сохранение формы товарищества. «Именно по этой причине я выбрал его на свое место, – рассказывает Уильям Соломон, – ведь он сказал, что верит в товарищество».

Но когда Гутфренд стал главным в фирме и завладел самой крупной долей в товариществе, он изменил свои пристрастия. В октябре 1981-го, через три года после своего воцарения, он продал фирму за 554 миллиона долларов компании Phibro, занимавшейся торговлей биржевыми товарами. В качестве председателя Гутфренд больше всех заработал на продаже: около 40 миллионов долларов. Он оправдывал это решение тем, что фирма нуждалась в деньгах. Уильям Соломон с этим объяснением не согласен. «Фирма была обеспечена капиталом больше чем достаточно, – говорит он. – Его жадность просто постыдна». (Некоторым образом Гутфренд сейчас расплачивался за старые грехи. Если бы фирма осталась товариществом, никаких возможностей для ее захвата не существовало бы.)

Тем не менее угроза отставки подействовала на членов совета директоров. Она отвлекла их внимание от простых экономических соображений, которые были целиком в пользу Перельмана, и заставила думать о социальной ответственности Salomon Brothers. К тому же многие из них получили свои посты из рук Гутфренда и были его друзьями. Просовещавшись два часа, они решили принять предложение Гутфренда. Уоррен Баффетт получил выгодное вложение денег, Гутфренд сохранил работу, а Перельман – деньги.

Жизнь в фирме на несколько недель почти вошла в нормальное русло. Но остался висеть основной вопрос о будущем Salomon Brothers. Все знали, что фирма управляется из рук вон. Но разве настолько плохо, что только пират вроде Перельмана может как-то поправить наши дела? Впрочем, умы людей с 41-го этажа занимал еще более важный для них вопрос. Люди, которые привыкли считать деньги единственным мерилом успеха, не могли не завидовать не только Перельману, но и Вассерштейну Перелле и Милкену Особенно Майклу Милкену Вопрос стоял так: как же это, он сумел сделать свой миллиард, а я?

Этот вопрос подводит нас к тому главному, что случилось в финансовом мире Америки в 1980-х годах. Крупнейшие сделки данного периода связаны с именем не Salomon Brothers, а Майкла Милкена. Это были операции по покупке и продаже американских корпораций. Salomon Brothers упустила возможность сменить профиль и так и не перешла от торговли облигациями к торговле целыми отраслями промышленности.