Книга: HR как он есть
Назад: Глава 5 HR и управление корпоративной культурой
Дальше: Глава 7 HR и управление производительностью сотрудников
Глава 6
HR и управление талантами
К управлению талантами в организации (в широком смысле этого слова) относятся и подбор сотрудников в компанию, и оценка их потенциала, и управление преемственностью, и программы развития карьеры и лидерских компетенций. Поэтому управление талантами – это самая положительная и самая популярная сфера HR-знания. Первые шесть лет своей карьеры я занималась в основном обучением и проведением бесконечного количества ассессмент-центров для оценки внешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому мне казалось, что работа в HR это сплошной позитив и нас окружают доброжелательные и всем довольные сотрудники. Только потом, столкнувшись с организационными реформами, массовыми сокращениями, внедрением новых систем оплаты труда, трудовыми спорами, судами и профсоюзами, я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздно что-либо менять в своей карьере.
В области управления талантами все знают, что именно необходимо делать: надо набирать в компанию только высококвалифицированных кандидатов, вписывающихся в нашу корпоративную культуру; надо идентифицировать сотрудников с потенциалом развития и разработать программу по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку запасных» для каждой ключевой должности в компании и готовить будущих лидеров. Но не все знают, как это сделать на практике в условиях отсутствия бюджета и поддержки линейных руководителей или в ситуации, когда численность организации измеряется сотнями тысяч человек.
В этой главе я подробно остановлюсь на том, как построить «фабрику талантов» в большой корпорации. При этом я буду использовать свой опыт работы в крупных российских компаниях, так как в них всё устроено намного сложнее, чем в международных.
Успех программы развития талантов выражается в наличии в компании достаточного количества внутренних кандидатов на появляющиеся вакансии руководящего звена. Вакансии могут появляться вследствие выхода компании на новые рынки, из-за высокой текучести или из-за необходимости замены работников предпенсионного возраста. Как мы уже обсуждали в главе 4, масштабные проекты по оценке потенциала и развитию лидерства предполагают большие бюджеты, поэтому к «строительству фабрики талантов» необходимо подходить, как к инвестиционному проекту, требующему наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, как любой проект, он требует спонсорства со стороны высшего руководства компании и поддержки руководителей и самих сотрудников.
Каковы основные препятствия на пути реализации такого проекта? Первым в голову приходит отсутствие или недостаток финансовых ресурсов в компании. Эта проблема серьёзная, но не единственная. Многие генеральные директора (и особенно акционеры) не хотят ждать несколько лет, пока фабрика заработает и начнёт «выдавать продукцию». В моей практике был случай, когда акционер делал выговор генеральному директору, назначенному несколько месяцев назад, за отсутствие «скамейки запасных».
Одним из основных барьеров при строительстве «фабрики талантов» становятся линейные руководители, не желающие инвестировать время в развитие собственных сотрудников, не отпускающие их на тренинги из-за большого количества срочной работы и тем более не участвующие в кроссфункциональной или региональной ротации. В некоторых компаниях даже сами сотрудники цинично относятся к идее развития талантов из-за недостатка информации об этом процессе и/или из-за негативного опыта в прошлом, когда их отбирали в какие-то кадровые резервы, где они находились годами без движения и без какой-либо обратной связи о прогрессе. Наконец, нужна компетентная HR-команда, особенно на предприятиях и в регионах.
Для преодоления барьеров на пути построения «фабрики талантов» необходимо подготовить аргументацию для каждой категории заинтересованных сторон, соответствующую их приоритетам.
Акционеров, инвесторов и совет директоров волнует наличие «скамейки запасных» для топ-менеджмента компании и в особенности СЕО. Поэтому для них программу развития талантов надо позиционировать как инструмент решения именно этой проблемы. Также данная категория стейкхолдеров (особенно акционеры-основатели) обеспокоена вопросами корпоративной философии и ценностей компании. Им необходимо показать, что ваша программа будет каналом коммуникации и продвижения ценностей всему персоналу через мотивированных и образованных руководителей.
Линейным руководителям можно «продать» проект как инструмент построения собственной карьеры. Если воспитание подчинённых и попадание их в корпоративный кадровый резерв становится критерием оценки руководителя и необходимым условием его продвижения по карьерной лестнице, отношение к талантам станет более заинтересованным.
Для сотрудников хороши все методы корпоративной пропаганды: карьерные карты, где участие в программе развития талантов занимает важное место; статьи в корпоративных СМИ с рассказами о счастливой судьбе резервистов; разъяснения, что такой опыт хорошо смотрится в резюме.
Когда я работала в компании METRO, мы разработали две программы развития талантов: одна под названием «Спутник» для будущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе компании существовала программа подготовки будущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел также остановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сих пор получаю резюме сотрудников компании METRO, в которых с гордостью написано «участник программы развития кадрового резерва «Спутник». Мне приятно.
После получения одобрения на высшем уровне можно начать детальную проработку структуры программы и количества ее участников. На рисунке 5 приведен обобщённый пример компании, у которой есть корпоративный центр (КЦ) и дивизионы, сформированные по функциональному или региональному принципу. Система грейдов является сквозной для КЦ и дивизионов. Предполагается, что данной компании требуется кадровый резерв на управленческие позиции, начиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатура корпоративного центра, то есть те должности, назначение на которые должно согласовываться с HR-корпоративного центра, а иногда и с СЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям относятся начальники отделов, управлений, директора департаментов и первая линейка под СЕО. В дивизионах – генеральные (или управляющие) директора дивизионов, их первая линейка подчинения, директора предприятий (или региональные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например, начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).
Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее образование (желательно профильное). В данном примере количество должностей, на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисот человек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области (юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из компании. В международной практике таких сотрудников называют pillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно они сами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новую должность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программу развития талантов могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести персонала. По категории «руководители» она составляет до 15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственно ежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо часть вакансий заполнять внешними кандидатами.
Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях организации
Есть ещё одна причина, по которой количество участников программы развития талантов должно быть небольшим: это повышает вероятность их горизонтального или вертикального продвижения на новую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в течение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы не менее 70 % участников программы развития талантов получали продвижение в течение одного года после окончания программы.
Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатура дивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они при этом очень важны для эффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программа может включать большее количество человек (около двухсот), так как на производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена (так называемые first line managers), и текучесть среди них может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровне обычно реализуются программы сотрудничества с учебными заведениями, охватывающими будущих сотрудников компании. Их может быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).
Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себя общекорпоративную («номенклатура КЦ») и дивизиональные («номенклатура дивизиона»)
После дизайна программы и определения потенциального количества участников начинается продвижение проекта, а также формирование внутри организации компетенций по реализации программы (building capabilities).
Продвижение программы начинается с брендинга: она должна получить звучное название, которое потом будет пиариться как внутри организации, так и во внешнем мире. Я уже приводила пример «Спутника» и «Союза». В металлургической компании мы придумали название «Сила Чистой металлургии», которое, с одной стороны, отражало корпоративную философию, а с другой – было созвучно названию трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мы являлись. Другие варианты названий программ: «Достояние», «Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая лига талантов» и «Первая лига талантов».
После создания бренда его можно начинать продвигать внутри компании. Это могут быть стратегические воркшопы или конференции для руководителей, на которых вы подробно объясните им цели и структуру программы, статьи в корпоративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализации подобных программ в других компаниях. При этом важно выбрать правильного opinion-лидера, так, например, для «Росатома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, для группы ЧТПЗ – лидер мирового рынка труб Tenaris, а для российских ритейлеров – Tesco или Walmart. Когда программа заработает, можно переходить к пиару во внешнем мире: выступления на конференциях, статьи и интервью. Хорошим пиаром станет участие и желательно победа в конкурсах «HR Brand года» и аналогичных ему. Если сотрудники и линейные руководители увидят, что программы развития талантов известны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогут оценить повышение их «стоимости» внутри компании.
Говоря про формирование внутри организации компетенций по реализации программы, я имею в виду создание HR-команды, способной воплотить в жизнь этот проект, определение куррикулума и центра ответственности за программы развития (например, корпоративный университет), а также разработку IT-платформы, позволяющей администрировать все активности.
HR-команда очень важна для внедрения любых организационных изменений. Какую бы гениальную HR-стратегию вы ни разработали, её невозможно будет реализовать, если на каждом предприятии вы не сформируете профессиональную команду во главе с HR-бизнес-партнером. У меня обычно уходит от одного года до двух на замену команды (или на upgrade существующей). Такая продолжительность связана со многими факторами: сначала надо понять, кого необходимо уволить, а кого оставить в компании. Затем несколько месяцев идёт «показ» кандидатов первым лицам тех подразделений, где требуется замена. Они капризничают, хотят брать своих, убеждают вас, что «новый человек будет слишком долго погружаться». У меня было два случая (а два – это уже закономерность), когда генеральные предлагали сделать HR-директором крупной компании своего бизнес-помощника (референта), так как «он хорошо знает всех людей и понимает наши бизнес-процессы». Для того чтобы отсечь непрофильных «блатных» кандидатов, мы разработали сложные профессиональные тесты на знание трудового законодательства и HR-технологий. С их помощью было легче аргументировать, почему не подходит кандидат.
Ситуация усложняется, когда предприятие находится в небольшом городе с плохо развитым рынком труда. В этом случае кандидатов приходится привозить из столиц или из крупных региональных центров. На обсуждение релокации и физический переезд тратится ещё несколько месяцев. Около 30 % релокированных кандидатов в течение первого года понимают, что они хотят жить дома, находят там работу и уезжают.
Но несмотря на длительность и болезненность процесса апгрейда HR-команды, пройти его придется всё равно. Иначе ваши гениальные планы просто некому будет воплощать в жизнь. Но будьте готовы к тому, что генеральный или акционер устанут ждать, и работать с новой командой будет уже другой директор по персоналу. Ему повезёт больше, чем вам, потому что удастся сэкономить два года и начать быстро приносить результаты.
Важным этапом программы является создание куррикулума, то есть списка программ, которые будут предлагаться сотрудникам на каждом уровне. Мне нравится структурировать куррикулум по корпоративным компетенциям. Это может выглядеть следующим образом:
Таблица 6
Если в области развития профессиональных (технических) компетенций я строго за обучение своими силами (об этом речь пойдёт в следующей главе), то в области развития талантов хорош смешанный подход. Стандартные курсы можно проводить самостоятельно, силами тренинг-центра или корпоративного университета, а что-то более сложное можно заказывать у внешних тренинг-провайдеров.
Когда я начала работать в металлургической компании на Урале, выяснилось, что местные HR-специалисты привлекают для обучения начальников цехов местные челябинские компании, например, учебный центр «Диалог» или школу менеджеров «Лидер». Необходимо либо приглашать тренинговые компании федерального уровня с лицензионными западными программами (как, например, «Семь навыков высокоэффективных людей»), или просто нанять в штат хорошего тренера, который проведёт семинары не хуже «Лидера» или «Диалога». Мы решили в основном использовать внутренние ресурсы и пригласили на работу двух тренеров из компании МТС и компании Coca-Cola, известных своими качественными системами обучения, а для топ-менеджеров стали использовать известных московских провайдеров.
Центром ответственности за программу развития талантов в целом может стать корпоративный университет, который будет не только разрабатывать программы, проводить их и контрактовать внешних тренеров, но и организовывать центры оценки для выявления кандидатов в кадровый резерв каждого уровня. Есть несколько вариантов формирования пула кандидатов на программу развития талантов.
Если в компании существует система оценки потенциала и эффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal), можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляются в виде матрицы «Performance – Potential» (рисунок 7).
Рисунок 7
Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут стать сотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют бюджеты – и 5. Однако такая система существует не во всех компаниях (например, в моем случае две из трёх российских компаний подобной системы не имели, а формировать кадровый резерв надо было срочно). Также есть мнение, что в ближайшее время традиционная ежегодная система оценки эффективности деятельности канет в Лету и на смену ей придут формы оперативной обратной связи (check-ins) с использованием гаджетов.
По этой причине иногда приходится использовать менее «технологичные» механизмы формирования пула кандидатов, например, рекомендации линейных руководителей или самостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода крайне субъективны, так как руководители обычно «прячут» сотрудников с потенциалом, а сотрудники склонны себя переоценивать.
В одной из корпораций мне пришлось столкнуться с самостоятельной номинацией работников, потому что на этом настаивал генеральный директор. Мы нуждались в кандидатах на должности уровня руководителей департаментов в корпоративном центре или заместителей генеральных директоров предприятий. Он считал, что где-то в недрах огромной компании есть молодые и талантливые сотрудники, которые никак не могут пробиться наверх, и мы должны освободить их от произвола непосредственных руководителей. Для того чтобы максимально ограничить круг номинантов, мы сформулировали обязательные требования:– возраст до 35 лет;– знание английского;– абсолютная географическая мобильность.
Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие три изменения я бы реализовал в первую очередь для повышения эффективности работы предприятия?»
Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотели проверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.
К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либо они хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родном городе, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения по расширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.
Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. По результатам только около двадцати человек действительно обладали тем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта, которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого метода составила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративной иерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути до целевой должности.
Например, структура предприятия устроена следующим образом:
Соответственно, если мы идентифицировали талантливого начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителя начальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать на должность заместителя генерального. На каждой должности нужно отработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.
Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий: «Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующим образом: количество полных лет всех руководителей предприятия (от начальника отдела/участка и выше) делилось на количество руководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждому предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного статистического моделирования мы пришли к выводу, что для достижения нужного показателя крупным предприятиям будет необходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых. Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились на должности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.
Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент «омоложения» руководства компании и появления вакансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться на своих текущих должностях».
В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).
Рисунок 8
Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.
Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.
На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании в качестве единственной оценочной процедуры используют решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонница данного метода, так как считаю его недостаточно валидным.
Несколько ассессмент-центров можно провести с помощью консультантов – сначала они показывают, как делать, потом – наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качестве экспертов по методикам развития тех или иных компетенций, но именно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в каком направлении необходимо развивать его компетенции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственный руководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на два уровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный начальник очень ревностно относится к своему сотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины по организации).
После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».
Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI:
– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов;
– относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.
Подведем основные итоги главы 6
С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два с половиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то единственным выходом становится масштабный внешний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятые новые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполне возможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся к идее «фабрики талантов».
Таблица 7
Построение фабрики предполагает серьезное вовлечение линейных руководителей как в процесс оценки, так и в процесс развития компетенций работников. От функции HR понадобится создание корпоративного тренинг-центра или университета, а также повышение собственной квалификации в области оценки и развития персонала.
Назад: Глава 5 HR и управление корпоративной культурой
Дальше: Глава 7 HR и управление производительностью сотрудников
