Проблема № 2. Отсутствие контекстуальной структуры

Назад: Проблема № 1. Недостаток драматизма

Дальше: Самая большая сложность – миф о том, что совещаний слишком много

Во всех типах организаций, с которыми я работаю – независимо от размера, отрасли и расположения, – людей выводит из себя в совещаниях одно и то же. Вот типичный пример.

Скажем, перед нами стандартное совещание персонала в понедельник утром, которое по расписанию длится с девяти до одиннадцати. Ведущий составляет повестку, обычно из пяти-шести пунктов, и рассылает ее участникам с просьбой поделиться отзывами, комментариями и дополнениями. Конечно, никто ничего не присылает.

Совещание начинается примерно в девять часов с первого – не обязательно самого важного – пункта повестки. Эта тема занимает долгий час. Все знают, что просидеть положенное время придется в любом случае, поэтому что-нибудь да скажут.

Следующие сорок пять минут заполняет вторая тема (опять не обязательно вторая по значимости). После этого остается пятнадцать минут на последние три пункта (которые могут быть важными, а могут и не быть), а также на прочие административные, тактические и стратегические вопросы, которые кто-то неизбежно сочтет необходимым поднять.

Совещание закрывается в 11:20, и все по разным причинам недовольны.

Одному участнику очень не нравится, что совещание затянулось дольше положенного и из-за этого он опоздал на следующее, а это ломает его график на весь день.

Другой нервничает, что его вопрос так и не вынесли на обсуждение, потому что осталось мало времени и еще меньше интереса.

Третий считает, что совещание было слишком административным и не касалось важных стратегических проблем, например конкурентного позиционирования и брендинга, а четвертый полагает, что мозговых штурмов было, наоборот, слишком много и не хватило времени для рассмотрения непосредственных тактических проблем, например контроля расходов и политики в отношении отпусков.

Наконец, еще один член команды огорчился, что не удалось окончательно определить дату корпоративного пикника.

Ведущий выходит из зала заседаний с грузом всех этих претензий и поражается, что люди могут быть недовольны такими разными вещами. Он клянется, что следующее совещание будет и более практичным, и более стратегическим, и, уж конечно, надо определиться с пикником.

Может быть, это не очень похоже на совещания в вашей организации, но с такими проблемами я раз за разом сталкиваюсь в компаниях, с которыми работаю. Все вместе они складываются в одну большую неразбериху, которую я называю «совещание-рагу».

СОВЕЩАНИЕ-РАГУ

Крупнейшая структурная проблема, стоящая перед ведущим, – желание вместить в одно совещание все виды проблем, которые нужно обсудить. Получается плохое рагу из множества случайных ингредиентов. Отчаянно пытаясь свести к минимуму впустую потраченное время, руководители решают проводить одно большое совещание раз в одну-две недели. Участники запираются в комнате на два, три, четыре часа и говорят обо всем : стратегии продаж, политике расходов, потенциальных слияниях, программах поощрения сотрудников, бюджете, брендинге, – чтобы каждый быстрее мог вернуться к своей «реальной» работе.

К сожалению, такие совещания всегда оказываются неэффективными и никого не устраивают. Почему? Потому что одни хотят, чтобы совещание было содержательным, быстрым и четким обменом данными и тактической информацией. Другие думают, что оно должно быть интерактивным, стратегическим, с ключевым анализом и данными для принятия важнейших решений. Еще кто-то хотел бы перевести дыхание, взглянуть на ситуацию со стороны, побеседовать о культуре компании и людях. А кому-то хочется просто принять конкретные решения и двигаться вперед. Кто прав? В том-то и дело, что правы все.

ЧЕТЫРЕ ТИПА СОВЕЩАНИЙ

Для разных целей следует организовывать разные совещания, каждое из которых будет выполнять нужную и важную функцию. Я предлагаю организациям обдумать что-то вроде приведенной ниже схемы, в которую входит четыре базовых типа совещаний.

Совещание № 1: ежедневные пятиминутки

Я колебался, стоит ли начинать именно с этого, потому что такие совещания подходят не всем организациям. Однако если получится внедрить ежедневные пятиминутки, это будет очень мощный инструмент. Понять их смысл полезно даже тем, кто не может их проводить.

Этот тип совещаний я позаимствовал у своего друга Верна Харниша и адаптировал. В отличной книге Mastering the Rockefeller Habits он сравнивает их с быстрым обсуждением перед самым началом матча. Участники собираются каждое утро и, даже не садясь, сообщают о своих делах на день. Пять минут. Стоя. Это все.

Цель такой ежедневной сверки заключается в том, чтобы коллектив четко понимал, что в приоритете и над чем работает команда в регулярном режиме. Это быстрое обсуждение гарантирует, что в течение дня ничто не будет упущено, никто не будет наступать друг другу на ноги. Не менее важно и то, что пятиминутки помогают избавиться от ненужной и поглощающей время электронной переписки по поводу координации графиков.

В то же время для многих организаций ежедневные пятиминутки могут оказаться неудобными, особенно если участники работают в разных местах и часовых поясах. Конечно, можно провести такое совещание и по телефону, но устраивать их любой ценой не всегда разумно. Таким образом, ежедневные пятиминутки – не незаменимый элемент жизни во всех коллективах, но они могут стать ценным инструментом для многих организаций, которые хотят лучше координировать работу руководства.

Неизбежные трудности

Одна из часто возникающих трудностей при внедрении ежедневных пятиминуток – заставить участников придерживаться их регулярно, чтобы они вошли в рутину. Занятым сотрудникам чрезвычайно легко пролоббировать отмену таких совещаний, не дав им шанса.

Для преодоления этого этапа нужно быть последовательным в отношении времени и места проведения совещаний. Кроме того, крайне важно не отменять их, даже если придут всего двое участников.

Довольно часто во время ежедневных сверок сложно ограничиться пятью минутами. Если совещание слегка превышает лимит времени из-за неформального общения, это даже неплохо. Однако нельзя каждое утро затягивать разговор ввиду того, что участники пытаются заниматься темами, которые надо обсуждать на еженедельном тактическом совещании. В конце концов пятиминутки превратятся в полноценные ежедневные совещания, и люди просто устанут.

Чтобы избежать этого, полезно запретить участникам садиться. Но еще важнее соблюдать дисциплину, довольно строгую, и завершать встречи не позже чем через десять минут.

Наконец, чтобы избежать обоих вероятных осложнений, надо взять на себя обязательство проводить пятиминутки определенный период времени – скажем, два месяца – и только потом оценивать, работают они или нет.

Совещание № 2: еженедельные тактические совещания

Каждому коллективу необходимы регулярные совещания, сосредоточенные исключительно на неотложных тактических проблемах. На самом деле не столь важно, как часто их проводить – раз в неделю или в две. Главное, чего нужно добиться: посещаемость, дисциплина и последовательная структура.

Еженедельные тактические совещания должны длиться от сорока пяти минут до полутора часов в зависимости от частоты их проведения и включать ряд критически важных элементов, в том числе следующие.

Блиц

Это быстрый отчет, во время которого участники по очереди называют два-три своих приоритета на неделю. Каждый должен уложиться в одну минуту и быстро описать, что ему предстоит сделать. Да, всего шестьдесят секунд! Поэтому даже большие команды должны уложиться примерно в десять минут.

Такой опрос крайне важен, потому что он задает тон оставшейся части совещания. Благодаря ему у участников возникает ощущение, что они действительно знают, что в данный момент происходит в организации, поэтому им легче выявить потенциальные пробелы и другие вопросы, которые требуют немедленного внимания.

Обзор результатов деятельности

Следующий ключевой элемент еженедельных тактических совещаний – это отчет о важнейших параметрах и данных: выручке, затратах, удовлетворенности клиентов, материальных запасах и так далее. Конечно, его содержание будет зависеть от отрасли и ситуации в организации. Смысл в том, чтобы выработать привычку делать обзор деятельности с ключевыми параметрами успеха (но не всех возможных). Таких пунктов может быть, например, четыре-шесть. Обзор не должен занять более пяти минут, даже если учесть короткие поясняющие вопросы. Следует избегать продолжительных дискуссий по поводу глубинных проблем.

Повестка в реальном времени

Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пятнадцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных тактических совещаниях нужно составлять не заранее, а только после блица и отчета о результатах.

Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результативности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания. Пытаться угадать приоритеты до ознакомления с этой критически важной информацией неразумно.

Таким образом, ведущий должен воспользоваться тем, что я называю дисциплинированной спонтанностью : нужно избежать искушения заранее составить повестку и позволить ей сформироваться по ходу самого совещания. Хотя из-за этого придется отчасти пожертвовать контролем над ситуацией, это сделает совещание эффективным и актуальным.

Составить повестку дня в реальном времени не так уж сложно, потому что важные темы к этому моменту прояснятся. Неизбежно будут подняты несколько требующих обсуждения вопросов: «Следует ли в этом месяце усилить рекламу, чтобы резко начать продажи?», «Должны ли отделы маркетинга или развития обсудить с аналитиками наши проблемы с продукцией?», «Набор сотрудников лучше заморозить или ускорить?», «Как быть с излишними затратами?» С тактическими вопросами такого рода следует обязательно разобраться, чтобы не ставить под угрозу краткосрочные цели.

Еженедельные тактические совещания преследуют две основные цели: решить назревшие вопросы и внести ясность. Нужно выявить и устранить препятствия и добиться, чтобы все были в курсе происходящего.

Неизбежные трудности

Внедрению еженедельных тактических совещаний может помешать целый ряд препятствий.

Одно из них – искушение составить повестку заранее как формально, так и неформально. Учитывая расхожие заблуждения, это желание можно понять. И тем не менее готовить повестку не стоит. Дело в том, что участники должны приходить на еженедельные тактические совещания с настроем на открытость, и вопросы, которые нужно обсудить, должны вытекать из реальной деятельности и успехов.

Другая частая проблема – это склонность слишком углубляться в детали во время блица. Из-за этого участники теряют интерес, а это мешает определить уместные, актуальные вопросы для обсуждения. Чтобы избежать этой проблемы, главное, не давать докладчикам выйти за пределы шестидесяти секунд: этого времени более чем достаточно, чтобы быстро подытожить ключевые дела и даже ответить на пару проясняющих вопросов. Не верите? Тогда шестьдесят секунд смотрите на часы, и вы поймете, что это гораздо дольше, чем кажется, и что за это время можно сообщить много информации.

Обе эти проблемы важны, и о них стоит помнить, но намного более частым и опасным препятствием при внедрении еженедельных тактических совещаний становится искушение погрузиться в дискуссию по поводу долгосрочных стратегических вопросов. Почему так важно этого не допустить?

Прежде всего, еженедельные совещания слишком короткие, чтобы как следует обсудить серьезные проблемы. Важные, сложные темы заслуживают соответствующего времени для проведения мозгового штурма. Нужен анализ, возможно, даже предварительная подготовка. Более того, даже лучшим руководителям нелегко переключаться между темами разного калибра, например изменением политики в отношении перелетов бизнес-классом и потенциальным слиянием с компанией-конкурентом. Это как если муж с женой будут пытаться обсуждать проблемы с дисциплиной у ребенка и параллельно решать, что приготовить на ужин.

Наконец, смешивать стратегические и тактические вопросы нельзя из-за склонности руководителей пересматривать стратегические решения, когда возникают неизбежные тактические препятствия. Если ограничить еженедельные совещания конкретными темами, люди будут сосредоточиваться на проблемах как таковых, а не на ненужном обсуждении уже принятых долгосрочных решений.

Ключ к преодолению этой трудности – дисциплина. Если во время дискуссии поднимаются стратегические вопросы (а это неизбежно произойдет), ведущий обязательно должен закрыть тему и внести ее в список возможных вопросов для другого типа совещаний: ежемесячных стратегических встреч.

Совещание № 3: ежемесячные стратегические встречи

Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну-две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах.

Продолжительность стратегических совещаний варьирует в зависимости от рассматриваемых тем, однако лучше выделить на каждую как минимум два часа, чтобы было удобнее включиться в открытый разговор и дебатировать.

Не столь существенно, как часто коллектив проводит такие совещания: раз в месяц или каждые две недели. Важнее, чтобы они проходили регулярно, поскольку в таком случае на них можно будет переносить критически важные стратегические вопросы, которые возникают на еженедельном тактическом совещании. Благодаря этому проще отложить главные темы: они наверняка не будут упущены.

Ситуационные стратегические совещания

В некоторых случаях стратегические или просто очень важные вопросы, поднятые на еженедельном тактическом совещании, нельзя отложить до следующего планового ежемесячного обсуждения. Однако это не значит, что ими надо заниматься прямо сейчас.

Вместо этого следует организовать ситуационное совещание специально по этой теме. Его следует четко отделить от еженедельной тактической встречи, чтобы руководители могли перестроиться, а также выделить достаточно времени для основательного анализа и дискуссии. Если для этого участникам нужно изменить расписание или задержаться вечером, так тому и быть. Если вопрос по-настоящему важен, он стоит жертв.

Ситуационные стратегические встречи во многом самые важные для организации. Они показывают, что команда руководителей умеет выявлять те редкие стратегические вопросы, которые заслуживают немедленного внимания даже ценой неотложных, но менее важных тактических вопросов, возникающих каждый день. Лучшие организации перед лицом таких проблем проявляют исключительную сосредоточенность и скорость реакции, что позволяет им обойти конкурентов, увязших в монотонных совещаниях или ждущих полноценного кризиса, который сплотит их вокруг важной темы.

Если стратегические встречи можно проводить каждый раз, когда назревает важная проблема, почему я называю их ежемесячными ? Потому что, если не запланировать регулярных собраний для обсуждения серьезных вопросов, через четыре месяца окажется, что ни одного стратегического разговора не было вообще. Выбрать регулярные интервалы – это важный шаг к тому, чтобы стратегические совещания не были отодвинуты на обочину.

Неизбежные трудности

Самое очевидное препятствие на пути внедрения ежемесячных стратегических встреч (и их ситуационной разновидности) – это неспособность выделить для них достаточно времени. В горячке ежедневного графика вечно занятым руководителям выкроить три-четыре часа для обсуждения пары вопросов сложнее, чем может показаться. И тем не менее это критически важно. Даже чтобы сформулировать серьезный, ключевой вопрос, добраться до сердца проблемы, могут потребоваться сорок пять минут обсуждения в начале совещания.

С этим связана и другая проблема: перегрузка повестки. Это большое искушение, и руководителей, которые хотят оговорить все важные вопросы сразу, можно понять. К сожалению, такой подход плохо сказывается на качестве обсуждения ключевых тем.

Чтобы избежать обеих трудностей, нужно позаботиться, чтобы каждой теме было уделено более чем достаточно времени: если надо решить три вопроса, совещание должно быть гораздо длиннее, чем когда тема всего одна. Если для этого всем участникам придется освободить целый день, так тому и быть.

Работая с руководителями, я вижу в их расписаниях очень много тактических и административных пунктов. Часто это результат адреналиновой зависимости, потребности непрерывно чем-нибудь заниматься. Поначалу такие люди сопротивляются и не хотят выделять целый день на обсуждение стратегии, не желая терять ежедневную дозу адреналина. Однако, заставив себя выкроить время для стратегической дискуссии, они почти всегда довольны и удивляются, что не упустили ничего важного, пока их не было у себя в кабинете.

Другая трудность при внедрении стратегических совещаний возникает, если не проводить предварительных исследований и подготовки. Качество стратегической дискуссии и принимаемых во время нее решений значительно улучшается, если немного подготовиться: исчезает невероятно частая проблема – решения на основе отдельных случаев. Чтобы обеспечить подготовку, главное, как можно раньше сообщить участникам, какие темы будут подняты на ежемесячном или ситуационном совещании. Разумеется, ведущий должен добиться, чтобы члены коллектива пришли на совещание подготовленными.

Наконец, нельзя не упомянуть последнюю трудность: боязнь конфликтов. Ежемесячные и ситуационные стратегические встречи не будут эффективными, если у участников нет желания вступать в свободные, продуктивные дебаты по принципиальным вопросам. Это касается и последнего типа совещаний: ежеквартальных выездных обзоров.

Совещание № 4: ежеквартальные выездные обзоры

Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих случаях совершенно справедливо. Руководители играют в гольф, лазают по деревьям, изучают коллективного внутреннего ребенка и занимаются другими интересными делами, а устойчивой пользы для организации мало.

Это совершенно недопустимо не только потому, что впустую тратятся время, деньги и авторитет, но и из-за того, что в контексте всех остальных совещаний, обеспечивающих работу организации, выездные сессии должны играть важнейшую роль.

Темы для рассмотрения

Эффективные выездные совещания дают руководителям возможность регулярно отвлекаться от ежедневных, еженедельных и даже ежемесячных вопросов, которые поглощают их внимание, и более целостно посмотреть на бизнес и его долгосрочные перспективы. На качественном ежеквартальном выездном совещании можно поднять и обсудить, например, следующие темы:

• Полноценная оценка стратегии. Руководители должны периодически оценивать направления стратегического развития: не каждый день, как делают многие, а всего три-четыре раза в год. Отрасль меняется, появляются новые конкуренты, требуются разные подходы. Как правило, пересматривать стратегию раз в год или раз в полгода недостаточно, чтобы быть в курсе.

• Оценка руководящей команды. Топ-менеджеры и менеджеры высокого уровня должны регулярно оценивать себя и свое командное поведение, выявляя вредные для организации тренды и тенденции. Для этого бывает полезно сменить декорации, чтобы пообщаться менее формально, а также вспомнить о своих обязательствах как команды.

• Оценка коллектива. Три-четыре раза в год руководители должны побеседовать о ключевых сотрудниках в разных отделах организации. Каждый должен знать, кого коллеги считают звездами, а кого отстающими. Благодаря этому можно узнать другие точки зрения и изменить восприятие, опираясь на чужой опыт. Еще важнее, что сообща будет легче направлять и удерживать самых результативных сотрудников, а также эффективнее работать с отстающими.

• Оценка деятельности конкурентов и отрасли в целом. Информация о конкурентах и трендах в отрасли просачивается в организацию понемногу, постепенно, поэтому руководителям полезно слегка отстраниться и посмотреть, что происходит вокруг. Благодаря этому станут заметны тенденции, которые не всегда видны в отдельных крупицах информации. Даже лучшие руководители в море ежедневных забот не всегда видят главного.

Неизбежные трудности

Правильному внедрению эффективных ежеквартальных выездных обзоров могут помешать самые разнообразные препятствия. Хотя по отдельности они не представляют особой опасности, вместе они могут подорвать эффективность этих важных мероприятий и в конце концов привести к поражению.

Одна из таких трудностей – тенденция перегружать совещания и излишне их структурировать. Обычно это проявляется в форме строго регламентированных презентаций со слайдами и затянутых, нудных информационных отчетов. Цель ежеквартальных выездных обзоров – обдумать и обсудить состояние организации, а не снабдить руководителей буклетами и презентациями.

Другая трудность – это искушение сделать совещания слишком праздными : проводить их в экзотических местах, куда еще надо добраться, и перегружать их неформальными мероприятиями. Цель поездки – не развлечься, а, скорее, дать участникам возможность исключить помехи, которые отвлекают их изо дня в день. Для этого, как правило, достаточно отправиться в комфортабельный отель или конференц-центр в часе езды от места работы. А если улететь на Гавайи, отвлекающие факторы не исчезнут: просто на смену одному их виду (помехам на рабочем месте) придет другой (например, подводное плавание и гольф).

Еще один интересный вопрос – приглашать ли на совещание людей извне, проявлять ли открытость. Это по самым разным причинам может показаться очень привлекательным (новые идеи, усиление вовлеченности и расширение кругозора сотрудников), но лучше не делать этого ровно по одной причине: меняется динамика команды. Даже один новый, не входящий в команду сотрудник, каким бы обаятельным и информированным он ни был, может перечеркнуть одну из самых важных целей организации выездного совещания: сплочение команды.

Единственным исключением из этого правила может быть привлечение внешнего координатора – человека, которому команда доверяет, который понимает бизнес организации и настроен помочь добиться ее целей, а не своих собственных. Самая большая польза от привлечения такого рода координатора заключается в том, что он освобождает лидера команды, и тот может полноценно участвовать в дискуссиях, не заботясь об объективности и необходимости поддерживать других участников.

(Обратите внимание: таблица ниже слегка отличается от доски Уилла в истории: в ней нет сравнений с фильмами и телевидением.)

Четыре типа совещаний

Назад: Проблема № 1. Недостаток драматизма

Дальше: Самая большая сложность – миф о том, что совещаний слишком много