Если ваша организация работает в традиционной манере разработки программного обеспечения, в ней могут не совсем ясно понимать, чем должен заниматься владелец продукта. Например, вы участвуете в разработке критически важных систем для банков. Банк знает, что реальные продукты – это банковские услуги, которые он продает своим клиентам. Если у вас есть сотрудник на должности менеджера продукта, то его работа – отвечать за определенный тип банковского счета или кредитного продукта. Компьютерные системы, которые поддерживают этот тип услуги, всего лишь шестеренки в большом механизме. Зачастую бывает, что одна и так же IT-инфраструктура поддерживает множество различных банковских продуктов. Понятно, что банк не рассматривает эту инфраструктуру как продукт, и, как правило, нет никого, кто может выступать в роли ее владельца.

В таких типах организаций бизнес-аналитики часто исполняют обязанности по «сбору требований». Они являются передаточным звеном между программистами и представителями бизнеса, например менеджерами банковского или страхового продукта. Когда этим представителям бизнеса нужны изменения IT-инфраструктуры, которая поддерживает их продукт, они работают с бизнес-аналитиками, чтобы сформулировать эти изменения. Очевидно, что в данном случае они выступают в роли клиентов, а бизнес-аналитики – в роли исполнителей, в результате чего и запускается описанный ранее антишаблон.

Как-то в одном разговоре мой друг Дэвид Хассман предложил лучшую метафору для отношений, которые на самом деле должны существовать между бизнес-аналитиками и представителями бизнеса, – они должны быть такими же, как отношения между музыкальным продюсером и его группой. Дэвид знает в этом толк, потому что он не только гуру Agile, но и экс-гитарист хеви-метал-группы Slave Raider, существовавшей в 1980-х годах. Ему приходилось как работать с продюсерами, так и быть продюсером самому. Группа вступает в шоу-бизнес с энтузиазмом и, хочется надеяться, некоторым талантом, но участники не разбираются в подводных камнях шоу-бизнеса или в процессе записи альбома. В этом компетентен продюсер. Это его работа – помочь группе выпустить настолько успешный альбом, насколько это возможно. Хорошие продюсеры могут вырастить из талантливого новичка популярного, коммерчески успешного артиста.

Такова и работа бизнес-аналитика в IT. Используйте видение представителей бизнеса и помогите им воплотить его в успех. Вы не можете работать как приемщик заказов – вы должны выступать в роли доктора. Иногда это означает необходимость объяснять представителям бизнеса то, что они не хотят слышать. Но если вы искренне хотите помочь им добиться успеха, они заметят это и оценят вашу помощь.

Здесь кроется еще один потенциальный антишаблон, выражающийся в том, что представителя бизнеса пытаются заставить исполнять роль владельца продукта. Я сказал «потенциальный» потому, что это, в принципе, может и сработать, если представитель бизнеса получает помощь и поддержку других членов команды, готов учиться работе владельца продукта и имеет время, чтобы заниматься ею. Владение продуктом – обязанность весьма нетривиальная, не стоит рассматривать ее как нечто необременительное, что можно делать в свободное время. Поэтому советую не возлагать на представителей бизнеса дополнительную работу, а найти продюсера, который поможет им добиться успеха.