Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Идеальный CDO стимулирует бизнес-возможности.
Если компания хочет внедрить управление на основе данных, должен быть увлеченный этой темой человек, который будет привлекать внимание к тому, что для этого нужно.
Мы уже рассмотрели достаточно много аспектов. Наше изучение темы проходило в парадигме «снизу вверх» — от данных и влияния необработанных данных до аналитической цепочки ценности. Мы начали с основ — с уровня данных (то есть сбора правильной информации и правильного сбора информации). Затем перешли к структуре аналитического подразделения и поиску профессионалов с необходимыми навыками, которые способны сделать важные аналитические выводы. Далее мы изучили разные типы статистических инструментов и инструментов визуализации, а также подходы с использованием сторителлинга, которые в итоге могут превратить сырые данные в презентации, облегчающие принятие решений. Важный пункт, на который мы обратили отдельное внимание, — что аналитики и их непосредственные руководители могут сделать для стимулирования корпоративной культуры на основе данных и для достижения успеха.
Теперь пришло время сменить парадигму и изучить тему с точки зрения вертикали власти. Конечно, в компании с управлением на основе данных корпоративная культура может процветать и приносить плоды, действуя с самых низких уровней организации, но, чтобы полностью реализовать заложенный в ней потенциал, ее должны поддерживать и направлять «сверху», то есть в компании должно осуществляться руководство на основе данных. Этой теме и будет посвящена эта глава.
В компании должен быть топ-менеджер, отвечающий за данные. В течение длительного времени это был CTO (Chief Technology Officer, технический директор) или CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям). Однако для них данные не представляли стратегический актив, поскольку эти сотрудники преимущественно концентрировались на информационных системах как таковых, то есть на инфраструктуре для поддержания компании на плаву. К счастью, в последнее десятилетие наблюдается определенный сдвиг, так как все больше компаний уже не ассоциируют данные только с расходами и обязательствами, но оценивают их как актив. В свете этого информация и аналитика приобретают все более важное значение и становятся теми аспектами, которыми следует управлять и которые необходимо оптимизировать. В результате появился целый ряд позиций в рамках руководства высшего звена: CDO, CAO и Chief Digital Officer. Если вам кажется, что две позиции с аббревиатурой CDO создают путаницу, должен вам сообщить, что недавно корпорация Johnson & Johnson наняла на работу Chief Design Officer (директора по дизайну), так что появилась третья позиция с этой аббревиатурой.
Эти новые управленческие позиции вызывают много вопросов, а потому я подробнее остановлюсь на двух из них: CDO и директор по аналитике. (Я не буду особо касаться позиции Chief Digital Officer, так как он играет менее важную роль во внедрении в компании управления на основе данных). Для каждой из этих позиций я опишу функционал, историю и персональные качества, необходимые для успеха. Кроме того, я остановлюсь на потенциальном влиянии на компанию и на том, как определить, нужен ли компании один из этих топ-менеджеров, оба или не требуется ни одного.
CDO — позиция, которая исторически появилась раньше двух остальных. Первым CDO в январе 2002 года была назначена Кэтрин Клей Досс в компании Capital One. С этого момента количество назначаемых CDO начало стремительно расти.
Сегодня CDO преимущественно встречаются в следующих областях:
Это распределение уже само по себе может дать некоторое представление о роли CDO. Что объединяет все эти области? Регулирование. Все они подчиняются строгому регулированию на уровне местного самоуправления, штата или на федеральном уровне. Соответствие финансовой отчетности требованиям закона Сарбейнза–Оксли, или исполнение требований Закона США о сохранении медицинского страхования и персонифицированном учете в здравоохранении (HIPAA), или банковские требования в сфере противодействия отмыванию средств — все эти виды деятельности непосредственно связаны с большими данными и представляются сложными, подлежащими непрерывному контролю, а их нарушение сопряжено с серьезным наказанием. Для этих организаций это основной фактор риска.
Однако это еще не всё. Организации, действующие в перечисленных областях, подчинялись требованию сбора и защиты данных задолго до 2002 года. Что же изменилось? Вероятно, пришло осознание, что управлять данными можно иначе, что данные могут быть активом, а не только обязательствами, требующими расходов, и что можно заставить данные работать по-новому. На последнем симпозиуме банковских аналитиков Banking Analytics Symposium в Нью-Орлеане только 15% участников подтвердили, что в их организации есть CDO или аналогичная должность. Чарльз Томас, вновь назначенный CDO банковской компании Wells Fargo, выступая на этом симпозиуме, отметил: «Вскоре этот тренд станет более заметным [в банковском секторе], так как фактически мы сидим на тоннах данных и не используем их должным образом».
Таким образом, основная обязанность CDO (или она должна быть таковой) заключается в стратегическом использовании данных. Марио Фариа, один из первых CDO, как-то сказал мне: «Лучшие из CDO занимаются не только контролем и управлением. Они стимулируют бизнес-возможности и через свою команду реализуют новые способы использования данных для потребностей бизнеса». Учитывая сказанное, давайте подробнее остановимся на роли CDO.
IBM определяет CDO как «руководителя, разрабатывающего и реализующего стратегии работы с данными и стратегии аналитической работы для стимулирования бизнес-возможностей». Таким образом, зона ответственности CDO получается довольно обширной и охватывает как технические, так и нетехнические аспекты. Обратите внимание, что спектр обязанностей, который мы будем обсуждать, идеализированный и весьма условный. Вряд ли вам удастся найти двух CDO с одинаковым набором обязанностей, так как все зависит от конкретной ситуации в компании: бюджета, персонала, формы отчетности (обо всем этом мы поговорим далее).
Одна из возможных функций CDO заключается в наблюдении за информационными технологиями по работе с данными или в управлении ими. CDO определяет видение, стратегию, процессы и методы, посредством которых в компании осуществляются сбор, хранение и управление данными, а также контроль их качества. Это подразумевает управление персоналом, например специалистами по работе с данными. Как отмечалось в , это основополагающий компонент, и его отсутствие может привести к некачественным исходным данным и сомнительному итоговому результату.
В обязанности CDO часто входит контроль над определением стандартов и политики деятельности. Это может быть довольно широкий круг — от качества данных и обмена информацией до определения уровней доступа к данным. Кроме того, CDO отвечает за разработку и поддержание словарей данных и обеспечение доступа к ним во всей компании. Это основной компонент, позволяющий избежать путаницы с принятой в компании терминологией и убедиться, что все сотрудники говорят на одном языке. Важность этого шага трудно переоценить. В компании Warby Parker моя команда тесно работала с руководством для определения словаря данных, его документирования и реализации этих четких бизнес-правил в основном инструменте бизнес-аналитики. Возможно, это самое важное из того, что удалось нам сделать вплоть до настоящего момента, так как это позволило устранить путаницу, позволило проводить рациональные сравнения показателей и обеспечило создание надежного единого источника данных внутри компании. В успешной компании с управлением на основе данных бывает множество проектов, связанных с данными, в реализации которых принимают участие как команда специалистов под руководством CDO (если он есть), так и команды других подразделений. Таким образом, роль CDO должна заключаться в осуществлении поддержки этой деятельности путем управления, координирования и следования общей стратегии. Кроме того, CDO должен измерять и контролировать эффективность этих проектов, стимулируя работу для получения максимального эффекта и рентабельности затраченных аналитических усилий.
CDO может осуществлять руководство аналитическим подразделением, контролируя команды аналитиков и/или специалистов по работе с данными. Но если нет, он в любом случае непосредственно взаимодействует с участниками и руководителями этих команд. Все эти ресурсы стоят денег, так что CDO может иметь в своем распоряжении бюджет, который расходуется, например, на покупку программ по повышению качества данных, привлечение высокопрофессиональных аналитиков, обучение, покупку данных для дополнения доступных внутренних данных и так далее.
Основная функция CDO — определение и изучение новых бизнес-возможностей. Это включает как возможность генерировать новые источники прибыли, так и развитие бизнеса в новых направлениях. В зависимости от положения CDO в компании, бюджета и ресурсов, которыми он располагает, это может означать как изучение самих идей, так и обеспечение возможностей для других команд изучить данные, результаты визуализации данных и другие продукты на основе данных.
Какой тип возможностей окажется рациональным, зависит преимущественно от сферы деятельности компании и ее бизнес-модели. Например, в области государственного управления, где деятельность CDO сконцентрирована на обеспечении прозрачности и публичной подотчетности, это может означать определение и обеспечение доступности тех наборов данных, которые имеют ценность для других городов, штатов или граждан в целом. Желательно, чтобы эти данные были в формате, доступном для обработки с помощью программных кодов. Уровень успеха определяется тем, что другие применяют ваши данные и извлекают из них пользу в качестве всеобщего блага. Для многих компаний успех может означать возникновение инноваций в результате использования данных, которыми они располагают на данный момент. Выступая в Нью-Йорке на конференции Strata+Hadoop World 2014, заместитель министра торговли по вопросам экономической деятельности Марк Домс рассказал, что доля ответивших на опросы в ходе переписей населения США составляет 88%. Чтобы повысить этот процент, нужно ходить по домам, что очень дорого. Чтобы максимально повысить эффективность этих визитов, они дополнили данные переписи данными из программы по социальному страхованию, чтобы оценить, кто должен быть дома и в какое время.
Другие компании занимаются бизнесом по сравнению данных, их дополнению и продаже. Для этих компаний успех определяется возможностью найти новые источники данных, по-новому дополнить данные и предоставить специалистам по продажам информацию о новых товарах, которые могут иметь ценность для их клиентов.
Все больше компаний из сферы маркетинговых услуг и работы с данными начинают вводить должность CDO. Выступая на форуме Chief Data Officer Executive Forum в Нью-Йорке, Мэттью Грэйвз, занимающий эту позицию в компании InfoGroup, обозначил суть роли CDO — евангелизм, то есть продвижение и популяризация, даже если речь идет о компании, занимающейся продажей данных. Нужно образовывать сотрудников компании, внутренних специалистов по продаже данных, клиентов, объяснять им суть улучшений, которые происходят в области работы с данными, и давать информацию о новых данных. Клиенты не привыкли использовать данные, и в этом главная причина, по которой компании, торгующие данными, стремятся ввести должность CDO.
Чтобы внедрить управление на основе данных, компания должна начать относиться к данным как к стратегическому активу. А чтобы этого добиться, необходимо стимулировать всех сотрудников: им нужны конкретные примеры, показывающие, как данные влияют на их деятельность и повышают ее эффективность. Поэтому CDO должен обладать хорошими навыками коммуникации и способностью разговаривать с ИТ-специалистами на одном с языке, чтобы мотивировать их и вдохновлять.
CDO должен менять корпоративную культуру, оказывать влияние на других (как на топ-менеджеров, так и на простых сотрудников), чтобы изменить их отношение к использованию данных. Ему необходимо способствовать созданию в компании открытой корпоративной культуры, основанной на обмене данными, а также демократизировать данные, делая доступными их источники, что включает ликвидацию обособленных закрытых хранилищ данных. Иными словами, он должен повысить уровень доступности данных и усовершенствовать умение обращаться с ними в компании в целом. Это масштабная и очень серьезная задача.
Директор по большим данным — это, главным образом, евангелист и агент изменений. Как однажды заметил Питер Айкен, соавтор книги The Case for the Chief Data Officer: «Никто не привлекает CDO, если дела в компании идут хорошо». Если так, то что необходимо для успеха? Конечно, требуется совокупность технических навыков и социальных компетенций. Например, когда я спросил Марио Фариа, какие навыки необходимы CDO, он ответил: «Мы должны совмещать технические навыки (опыт работы с данными, техническую и статистическую грамотность, профессиональные знания, деловую хватку) и социальные компетенции (навыки коммуникации, управления, уважение разнообразия, стремление изменить существующее положение дел).
Питер Айкен провел опрос среди руководителей, применяющих принципы управления на основе данных, и выяснилось, что тремя главными качествами CDO они считают:
Очевидно, что это выходит за рамки только технической роли.
Итак, кому иерархически подчиняется CDO? В идеале он отчитывается в своих действиях перед СЕО и занимает равное положение с другими топ-менеджерами: CTO, CIO, CFO (Chief Financial Officer, финансовым директором), COO (Chief Operating Officer, операционным директором), CISO (Chief Information Security Office, директором по информационной безопасности) и так далее. Однако на практике в 80% случаев CDO подчиняется непосредственно CTO (цит. по Айкену, на основе его опроса 2013 года).
Что плохого в подчинении техническому директору? Айкен (с. 52) утверждает:
CDO неспособен обеспечить использование данных, если иерархически он находится в подчинении у технического директора. Более того, если до первых лиц компании результаты его работы доносит человек, не обладающий навыками работы с данными, то улучшить процесс принятия решений оказывается практически невозможно.
Автор полагает, что в большинстве случаев технические директора не обладают нужными навыками по управлению данными, закрыты и придерживаются иного взгляда на управление проектами. По его словам, «работа с данными происходит в другом ритме, нежели работа с программным оборудованием, и ее нельзя рассматривать как проект. Управление данными должно осуществляться на программном уровне. В противном случае у данных должны быть начало и конец, а с ними так не получается».
Иными словами, данные могут поддерживать несколько проектов одновременно, и, поскольку они составляют основу проектов, то часто выходят далеко за их границы. Таким образом, CDO смогут принести компании больше пользы, если будут подчиняться людям, отвечающим за коммерческую составляющую, а не за техническую.
Самое поразительное открытие, следовавшее из опроса Айкена, состоит в том, что «почти половина CDO не располагают бюджетом, у половины из них нет сотрудников в подчинении, более 70% не имеют нужной поддержки на организационном уровне».
С такими скудными ресурсами CDO фактически остается только роль евангелиста и лидера группы поддержки. К сожалению, на голом энтузиазме долго не продержишься. В конце концов, от него ждут результатов, добиться которых фактически можно только при наличии команды и бюджета. Признавая это, компания Gartner предполагает, что «людям, занимающим пока еще новую должность CDO, придется столкнуться с серьезными вызовами и конфликтующими приоритетами, так как для этой роли в компании пока еще не определена профессиональная структура и нет самых эффективных методов работы».
Чтобы успешно справляться со своим функционалом, даже если у вас нет команды или бюджета, вы должны обладать полномочиями принимать решения. Марк Хэдд, первый CDO в Филадельфии, успешно выпустил ряд массивов данных, но столкнулся с непреодолимым препятствием в виде API, связанного с налогом на имущество, который выплачивается в городской бюджет. Он встретил серьезное сопротивление со стороны представителя налогового управления. Вот что рассказывает Марк:
Филадельфия стояла на перекрестке и была готова сделать следующий шаг в направлении эволюции данных. Мы были готовы начать обмениваться данными между департаментами (да что там, даже между органами управления) и находить новые, более эффективные способы ведения деятельности. Я приложил все мыслимые усилия, чтобы этот перекресток был пройден в верном направлении. Мне это не удалось, и теперь очевидно, что у меня никогда бы этого не получилось. Механизм самостоятельной сертификации через сайт — это ответ ХХ века на проблему неплательщиков налогов. Но XXI век предлагает новое решение этой проблемы — открытый интерфейс программирования приложений (API). Это стало моим сильнейшим разочарованием за время работы в этой должности: мы постоянно применяли решения прошлого века для тех проблем, где требовался новый подход.
Менять отношение и общую культуру очень непросто.
Когда Джон Боттега пришел на работу в Bank of America, у него уже был блестящий послужной список: CDO в обоих Citi (2006–2009) и в Federal Reserve Bank of New York (2009–2011). Он рассказывает: «Когда большинство компаний только вводили должность CDO (хотя называться она могла по-разному), это казалось отдельным и обособленным направлением в бизнесе. Сегодня это скорее горизонтальная функция, которая распространяется на всю компанию». С учетом сказанного, у Боттеги не было организационной структуры, с которой он мог бы начать работать и определить зону ответственности, и у него практически отсутствовала поддержка. Более того, он попал в очень сложную ситуацию. Bank of America — это огромная организация (более 200 тыс. сотрудников), а отдельные направления бизнеса — сами по себе отдельный бизнес: управление активами, депозиты, ипотечное кредитование, кредитные карты и так далее. «Если вы стремитесь объединить сотрудников вокруг корпоративной цели или задачи, сделать это нереально сложно», — признаётся Питер Прэсланд-Брин, на тот момент старший вице-президент, главный архитектор подразделения Bank of America по жилой недвижимости. «Представьте, что вы пришли в Bank of America на должность CDO. Это позиция корпоративного уровня, и предполагается, что вы будете влиять на все направления бизнеса, которые и без того успешны и получают свое вознаграждение независимо от действий CDO». Должность, которую занимал Боттега, упразднили всего через два года.
Конечно, можно привести и противоположные примеры. Некоторые CDO располагают бюджетом, ресурсами и поддержкой, необходимыми для достижения успеха. В распоряжении Чарльза Томаса из Wells Fargo, по его словам, «скромная команда» из 600 человек и бюджет в 10 млн долл. У Кайла Эванса, CDO компании RP Data, в подчинении 200 человек. У Мишелин Кейси, CDO совета управляющих Федеральной резервной системы США (и CDO штата Колорадо в период с 2009 по 2011 год) команда из 25 человек, а операционный бюджет в 2014 году составил примерно 10 млн долл. «Если почитать стратегический документ Federal Reserve Board (Федеральная резервная система США), это просто идеальная работа для CDO», — говорит Льюис Брум. CDO подчиняется COO, который, в свою очередь, подчиняется председателю совета. Более того, инициатором введения этой должности был именно председатель совета. Таким образом, требуется поддержка CEO и совета директоров и понимание того, что управление данными — один из стратегических приоритетов для компании, для реализации которого нужен руководитель уровня топ-менеджера, а также бюджет и всесторонняя поддержка.
Еще одна стратегия достижения успеха заключается в том, чтобы найти единомышленников. Для Грега Элина, первого назначенного CDO Federal Communications Commission (FCC, Федеральная комиссия по связи США), таким соратником стал Майкл Брин. «Майкл, который был первым в истории FCC GIO (Geographic Information Officer, директор по географической информации), как и я, верил в эффективность RESTful APIs, — рассказывает Грег. — Хочется верить, что именно наличие этих двух ключевых позиций, CDO и GIO, продвигавших новый, особенный подход к работе с данными, повлияло на появление интерфейсов программирования приложений в проекте такого уровня [создание National Broadband Map — Национальной карты широкополосного доступа] в агентстве, где подобные инструменты никогда не использовались».
ПЕРВЫЕ 90
Я попросил Марио Фариа рассказать о его стратегии поведения в первые три месяца после вступления в должность:
Первые 90 дней очень важны, особенно если вы пришли в новую компанию. Первый месяц стоит потратить на то, чтобы как можно больше общаться с сотрудниками — от топ-менеджмента до стажеров. Вы должны понять, что происходит в компании, и начать выстраивать свои стратегические связи.
В течение второго месяца определитесь со своими краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами. Помимо этого, в это время вам следует сформулировать миссию и видение для компании. На основе этого вы сможете понять, как вашей команде действовать дальше.
На третий месяц, после того как ваш план готов и получил одобрение, приступайте к реальным действиям. Самое время начать добиваться пусть небольших, но положительных результатов. Вы должны продемонстрировать прогресс своей команде, чтобы их мотивировать, и всей остальной компании, чтобы доказать, что принять вас на работу было верным решением.
Грег Элин:
Для меня самыми важными были евангелизм и поиск очевидных возможностей повысить эффективность сбора данных, их использования, управления данными и распределения, чтобы стимулировать изменения в отношении сотрудников к данным и работе с ними. На момент, когда я стал CDO, в агентстве уже реализовывались важные проекты на основе данных. Уже был объявлен Национальный план развития широкополосного доступа, и FCC проводила тестирование широкополосного доступа. Осуществлялась разработка национальной карты широкополосного доступа. Руководитель FCC требовал обзор всех массивов данных с учетом и обоснованием затрат и потребностей, и мы готовили список массивов данных от трех основных бюро для вынесения его на публичное обсуждение: что стоит сохранить, что изменить, а от чего избавиться. Так что мне пришлось выполнять множество срочных задач и по ходу дела оценивать, как в агентстве обстоит дело с работой с данными.
Моя личная стратегия чем-то напоминает стратегию Марио: я беседовал со многими сотрудниками из разных подразделений, чтобы понять текущую ситуацию, систематизировать разные источники данных и оценить их относительную важность. В каждом подразделении я задавал два основных вопроса. Первый: в чем вам требуется помощь с текущими данными и процессами? Это помогало мне определить болевые точки и понять, что нужно сделать в первую очередь для достижения быстрых результатов. Второй вопрос был направлен на перспективу: что вы не в состоянии делать сейчас, с чем мы вам можем помочь? Это помогало определить новые источники данных или недостающую функциональность, на основе чего можно было строить долгосрочные планы работы.
Если CDO — это преимущественно агент изменений, занимающийся продвижением культуры работы с данными, что станется с этой должностью, когда цель будет достигнута? Будет ли по-прежнему необходимость в этом специалисте? Айкен (2013, с. 65) высказывается в пользу того, что эта должность может быть временной, и проводит параллель с должностью директора по электрификации. Эту должность можно было встретить в организациях примерно в 1880-е годы, в эпоху перехода от использования пара к применению самой современной технологии — электричества. Конечно, сегодня электричество стало нашей повседневной реальностью, а сама должность постепенно исчезла в 1940-е годы. Возможно ли, что нечто похожее произойдет с данными, а также с ролью CDO?
Грег Элин в основном согласен:
Думаю, роль CDO, как она понимается сейчас, то есть определенного топ-менеджера, отвечающего за преобразование данных в актив для повседневного использования, должна исчезнуть в ближайшие пару десятков лет, поскольку использование данных и проведение анализа станут неотъемлемой частью ведения бизнеса. Компании выигрывают больше всего, когда и данные, и ИТ-направление в целом развиваются как часть бизнес-процессов. Иными словами, сегодня CDO должен сосредоточиться на развитии возможностей данных и даже их самодостаточности в рамках всей компании.
К сожалению, как и со многими другими должностями, которые были созданы в компаниях для решения конкретных проблем, должность CDO может закрепиться в структуре организации и после того, как все соответствующие проблемы будут решены. Эта должность имеет важное значение сейчас, поскольку компаниям оказалось легче продвигать и внедрять изменения, когда за них отвечает конкретный назначенный человек.
Ричард Стэнтон, CDO компании Penton Media, более категоричен:
Нет никаких сомнений в том, что роль CDO станет еще более важной. Не знаю, как именно она будет называться, но ее функционал — тот спектр вопросов, за который сейчас несет ответственность человек на этой позиции, — будет присутствовать в каждой организации. Я абсолютно в этом уверен.
Кортни Амберкромби (Emerging Roles Leader в корпорации IBM) в разговоре с Дейвом Велланте (соруководителем SiliconANGLE) отметила:
Больше чем уверена, что позиция CDO никуда не денется. Более того, она заставит некоторые другие должности видоизмениться, поскольку сегодня данные приобретают очень большое значение для конкурентного преимущества компаний. Это на самом деле новый способ внедрять инновации, лучше узнавать свои сегменты покупателей. Я не вижу предпосылок для упразднения этой должности, ее важность будет только расти.
Дейв поддержал эту точку зрения:
Согласен. Особенно в сферах деятельности с жестким регулированием. Это станет нормой.
При этом Льюис Брум более осторожен:
Я не уверен, что люди настолько хорошо изучили данные, чтобы понять, нужна эта должность или нет.
После этого краткого обзора роли CDO давайте сравним ее с ролью CAO.
Функционал CDO и САО в значительной степени перекликается. Но если первый фокусируется в большей степени на бэкэнде (то есть на управлении данными), то второй сосредоточен на стратегическом использовании данных, то есть, как следует из названия этой должности, на их анализе. Если в подчинении CDO могут быть специалисты по аналитике, то у САО они обязательно должны быть.
По словам Фрэнка Бина, СЕО компании Looker, «данные имеют стратегический характер, только если их проанализировали, поняли и на их основе начали предпринимать действия в рамках всей компании, так что ценность этих данных была полностью реализована».
Итак, мы добрались до основной мысли книги. Роль САО — повысить эффективность методов работы и корпоративной культуры на основе данных и принести ощутимую пользу компании. Билл Фрэнкс, САО компании Teradata, утверждает:
По мере усложнения технологий компании все отчетливее начинают понимать силу того, что делает аналитика. Появление должности директора по аналитике — естественное расширение этого процесса, потому что чем больше аналитика укореняется на всех уровнях организации, тем выше потребность в топ-менеджере, который будет отвечать за этот стратегический аспект.
САО должен обладать способностью разглядеть потенциал в имеющихся данных, понять, как они соотносятся, и объединить все разрозненные источники данных из разных подразделений оптимальным образом. Кроме того, он должен контролировать деятельность аналитической структуры компании, обеспечивать обучение и повышение квалификации и при необходимости проводить реорганизацию. Как правило, это означает централизацию в рамках модели центра компетенций, а также интегрированной или гибридной модели. То есть, вероятно, должность директора по аналитике вводится тогда, когда специалисты по аналитике уже работают в разных частях компании, например в составе отдельных бизнес-единиц. Как отмечалось ранее (), эта модель ведет к недостатку стандартов, избытку усилий и неопределенному карьерному пути для специалистов по аналитике. Благодаря централизации всей аналитической деятельности под руководством одного лидера компания получает экономию от масштаба, стандартизацию процессов, кроме того, повышается качество работы и степень удовлетворенности работой у команды аналитиков.
Как сказано в одном из отчетов, «директор по аналитике не просто руководитель, а человек, который больше всех остальных требует генерирования ценности из данных. В качестве топ-менеджера он должен обеспечить, чтобы полученные аналитические выводы ложились в основу постоянных действий. Кроме того, он должен лучше технических руководителей понимать, куда и как направить компанию в бурных водах больших данных и большой аналитики». Компания Sandhill Group подготовила доклад под названием Mindset over data set: a big data prescription for setting the market pace, в котором выделены следующие качества директора по аналитике.
| Характеристика | Качества |
| Аналитик | Обладает отличными навыками анализа данных и бизнеса; формулирует и оценивает рациональные показатели эффективности деятельности; обладает обширным опытом аналитической работы, что вызывает уважение и у команды, и у руководящего звена. |
| Евангелист | Помогает другим осознать ценность больших данных и многочисленные способы их применения; приводит примеры, вдохновляющие остальных на использование больших данных. |
| Исследователь | Обладает внутренним любопытством, которое заставляет его задавать интересные бизнес-вопросы и находить инновационные и эффективные решения. |
| Руководитель | Формирует и поддерживает высокоэффективную команду, умеющую работать с большими данными; заручается поддержкой и активным участием других организаций; эффективно управляет командами как непосредственно, так и в матричных структурах; разрабатывает реалистичные планы, проводит оценку необходимых ресурсов и расходов. |
| Прагматик | Стремится выявить возможные ошибки на раннем этапе; устанавливает реалистичные ожидания по поводу сроков и результатов; добивается согласия между группами с конкурирующими интересами и приоритетами; поддерживает рациональную расстановку приоритетов в ходе всего проекта. |
| Технический специалист | Разбирается в применяющихся технологиях и может выступать как равноправный партнер CTO, CIO и CISO. |
Как видите, часть тех качеств, которые приписывают директору по аналитике, можно отнести к качествам евангелиста больших данных. В моем исследовании практически каждое описание роли САО содержало этот компонент. Конечно, это отражает текущую ситуацию и шумиху по поводу темы больших данных.
Я придерживаюсь мнения, что ценность данных не измеряется их масштабом и что сегодня кажется большим, завтра может стать маленьким. Технологии и терминология изменятся, но САО должен побудить топ-менеджмент и остальных сотрудников компании осознать силу широких, глубоких, дополненных, качественных данных, обладающих контекстом, — таких, как в случае с покупкой садовой мебели Белиндой Смит в примере из . Данные, имеющие контекст, — настоящая основа прогнозных моделей и рекомендательных сервисов с высокой эффективностью, а также всех более высоких уровней аналитики (). Задача директора по аналитике — способствовать тому, чтобы это было реализовано на практике.
Как и в случае с CDO, САО должен заручиться поддержкой первых лиц компании. В настоящее время эта позиция редко относится к высшему руководящему звену, скорее, САО подчиняется кому-то из топ-менеджеров, отвечающих за коммерческий аспект. По словам Билла Фрэнкса, «САО должен сохранять нейтралитет — этакая Швейцария управленческого звена. Он должен подчиняться топ-менеджеру, отвечающему за все бизнес-единицы, у которого есть потребность в аналитических данных, например Chief Strategy Officer (директор по стратегическому развитию), CFO или COO». Иногда легче бывает сказать, кому не должен подчиняться САО. Например, аналитика маркетинговых данных очень важна для многих компаний. Однако если САО будет находиться в подчинении у Chief Marketing Officer (директор по маркетингу), остальные бизнес-единицы, например занимающиеся разработкой продукта или обслуживанием клиентов, могут счесть, что их отодвинули на второй план.
Должность САО появилась позже, чем должность CDO. Согласно одному из отчетов, 4 ноября 2013 года 477 пользователей социальной сети LinkedIn указали CDO как название своей текущей должности, в то время как 298 пользователей отметили, что их текущая должность — CAO. (Предположительно, это глобальные цифры, но они все равно кажутся высокими. В декабре 2014 года я обнаружил 357 CDO и 248 CAO при осуществлении глобального поиска с фильтром «только текущая позиция». В США результаты были 181 и 171 соответственно, что совпадало с информацией Gartner.) Больше всего директоров по аналитике было в таких областях, как здравоохранение, медиа и финансовые услуги.
Суть работы CAO, как и CDO, — в том, чтобы стимулировать изменение корпоративной культуры. Добиться этого чрезвычайно сложно, и нередко приходится преодолевать серьезное сопротивление. Необходимо заручиться поддержкой всех бизнес-единиц. Стоит ли удивляться, что на этой «войне» не обходится без потерь. В одной из телекоммуникационных компаний руководители бизнес-подразделений очень медленно проходили обучение и внедряли модели удержания клиентов и модели ценообразования, разработанные после прихода в компанию нового руководителя аналитического направления. По словам консультантов McKinsey, они «не видели потенциала, который, откровенно говоря, не входил в “их” стратегические приоритеты. По нашему опыту, в большинстве компаний 90% средств вкладывается в разработку моделей и только 10% — в то, чтобы эти модели действительно использовались при работе с клиентами, хотя на практике именно во второй вид деятельности следует инвестировать до половины средств на аналитическую работу». Директор по аналитике должен инвестировать время, средства и усилия в «последнюю милю», побуждая сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и при этом пользуются инструментами бизнес-аналитики, а также руководителей этих сотрудников осознать ценность этих инструментов. Он должен обучать сотрудников максимально извлекать эту ценность. Иными словами, это самое слабое звено аналитической цепочки ценности, и его следует укреплять.
Один из подходов, который оправдал себя, по крайней мере, с одной из компаний, производящих товары широкого потребления, состоял в привлечении CEO как силы воздействия. По его указанию руководитель направления по работе с данными и руководитель бизнес-подразделения, который имел весьма слабое представление о больших данных, должны были совместно разработать план для максимальной реализации потенциала аналитических данных. «В результате этого сотрудничества, объединившего эксперта в области данных и опытного руководителя в сфере работы с клиентами, аналитические цели, обозначенные в плане работы, были сконцентрированы на действительно важных и актуальных бизнес-решениях. Более того, когда о результатах этого сотрудничества стало известно остальным топ-менеджерам, эта модель стала активно применяться для планирования деятельности других подразделений». Иными словами, то, что руководителя аналитического направления и представителя конечных бизнес-пользователей стимулировали на столь тесное сотрудничество и, что важно, наделили совместной ответственностью за успех данного предприятия, привело к тому, что их усилия были очень узко сконцентрированы на рентабельности от вложений и оказании реального влияния.
Если ситуация с должностью CDO неопределенна, то, я уверен, должность CАO ожидает светлое будущее. Даже если вскоре компании начнут получать данные на всех уровнях, им все равно не обойтись без команды специалистов по работе с этими данными, которые будут задавать правильные вопросы, фильтровать информацию и интерпретировать аналитические выводы, а также взаимодействовать с теми, кто принимает решения. У этой команды должен быть руководитель, например директор по аналитике.
CHIEF DIGITAL OFFICER
Chief Digital Officer — еще одна новая должность в обойме руководителей высшего звена. Впервые эта должность появилась на телеканале MTV в 2005 году. Основная функция Chief Digital Officer состоит в контроле над реализацией стратегии цифрового развития. Он в меньшей степени ориентирован на внедрение в компании корпоративной культуры на основе данных, и я пишу здесь о нем по двум причинам. Во-первых, функции этого руководителя часто путают с функциями CDO. Во-вторых, одна из задач Chief Digital Officer заключается в стимулировании таких изменений в компании, чтобы она успешно отвечала новым требованиям современной цифровой эпохи. Это серьезно отражается на доступных источниках данных, особенно на типах, характере и разнообразии взаимодействия с пользователями и клиентами. Эти новые потоки данных, часто связанные с местоположением через мобильные устройства, обеспечивают аналитикам богатый дополнительный контекст, а также новые точки контакта и источники взаимодействия, через которые можно предложить продукты на основе данных, например рекомендации, одобрение кредита в режиме реального времени и другие сервисы.
Количество Chief Digital Officer ежегодно удваивалось в период 2005–2013 годов (см. Chief Digital Officer Talent Map) и сегодня достигает более тысячи человек. Фактически их количество превышает совокупное количество CDO и CAO. По мере того как количество мобильных устройств и объем их применения растут, активно развивается интернет вещей, характер нашего взаимодействия в цифровом мире быстро меняется. Задача Chief Digital Officer — понять и отследить эти изменения, определить новые сервисы и цифровые предложения, которые может обеспечить компания, а также выявить новые способы привлечения клиентов. Он понимает, как и когда перевести маркетинговые расходы из аналоговой плоскости в цифровую (с четкой целевой аудиторией) и эффективно использовать социальные сети. Важно, что он помогает связать все эти взаимодействия через разные мобильные устройства в единый, целостный опыт, как со стороны пользователя, так и с позиции аналитика.
«Chief Digital Officer понимает и использует данные бизнес-аналитики, повышая уровень знаний компаний о психологии пользователей и поведении клиентов, — говорит Оливер Наими, старший директор глобальной интернет-платформы и аналитик корпорации Sony. — Аналитические данные, полученные из цифровых каналов, пока остаются новой парадигмой, так что задача определить правильные показатели может оказаться непростой. Директор по цифровым технологиям может повлиять на повышение эффективности компании благодаря обеспечению действенных аналитических выводов на основе измерения, анализа и оптимизации данных бизнес-аналитики, полученных от всех цифровых инициатив через разные каналы».
Надеюсь, теперь разница между этими двумя важными функциональными позициями стала ясна. Как видите, для создания в компании корпоративной культуры на основе данных нужно, чтобы эта идея нашла поддержку у высшего руководства и активно продвигалась по всей вертикали в компании. Руководитель должен быть сконцентрирован на масштабном видении того, чего может и должна достигнуть компания с помощью данных, информации и аналитики. Именно руководителю следует фокусироваться на данных и аналитической стратегии в поисках новых возможностей, определять ключевые показатели и при необходимости реорганизовывать структуру компании, чтобы максимизировать гибкость, продуктивность и эффективность.
Как понять, нужно ли в компании создать какую-то из этих позиций или обе сразу? Как именно будет называться эта должность, не столь важно, главное, чтобы кто-то взял на себя эту стратегическую роль. Для начала отметим, что не так уж много компаний, в которых есть две эти должности одновременно. В недавнем отчете McKinsey упоминается по крайней мере одна неназванная «крупная финансовая консультационная компания», которая ввела должность CDO. «CDO находится в прямом подчинении у CIO, но ежедневно работает с директором по аналитике, чтобы помочь объединить данные и новые аналитические инструменты для ускорения изменения процессов работы с клиентами». Однако это скорее исключение. Как правило, наличие двух этих должностей создает некоторую путаницу и кажется избыточным.
Традиционно должность CDO чаще вводится в компаниях, действующих в областях с жестким регулированием. Вероятно, эта тенденция продолжится, так как другие компании в этих областях стремятся скопировать этот подход. Тем не менее пока не сложилось единого мнения, насколько эта тенденция долгосрочна. Исключение составляет только сектор государственного и муниципального управления, который в большей мере сконцентрирован на прозрачности и открытости: в этом случае у CDO более четкие перспективы на будущее и преимущество перед CAO.
Как уже упоминалось, должность CAO появляется, как правило, в тех компаниях, где уже ведется аналитическая работа и требуется расширить, усилить и популяризировать это направление. Если в вашей компании сложилась подобная ситуация, это имеет смысл. В целом, если сомневаетесь, я бы рекомендовал остановить выбор на позиции CAO, так как данные быстрее имеют шанс стать общедоступными, кроме того, продвигать ценность аналитики в компании будет несколько проще.
Как бы ни назывались эти руководители, чтобы эффективно выполнять возложенные на них задачи, они должны тесно взаимодействовать с другими топ-менеджерами компании — генеральным директором и советом директоров — и получать от них поддержку. Они должны располагать бюджетом, командой, а также возможностью пробиться через границы отдельных бизнес-подразделений и создать открытую корпоративную культуру, стимулирующую обмен данными для формирования более богатого и ценного контекста. В итоге это создаст среду, в которой будут процветать аналитика, ее выводы и влияние данных.
У индивидуальных источников данных продолжительный жизненный цикл, к тому же их можно использовать для разных продуктов, анализа, проектов. К данным следует относиться «как к программе, а не как к проекту». Это означает, что стоит оторваться от ИТ и подойти к этому вопросу с позиции бизнеса. Опять-таки это больше соотносится с позицией директора по аналитике, но лучше иметь CDO, который подчиняется CTO, чем не иметь руководителя в области данных вообще. Следующая глава будет посвящена изучению чрезвычайно важного и широко обсуждаемого аспекта работы с данными — конфиденциальности информации (или ее отсутствию) и этике. Как компания с корпоративной культурой на основе данных должна обращаться с персональной информацией?
Войти с помощью соц. сетей: