Как иногда сложно бывает поверить в то, что таковые действительно существуют. Я начинаю с руководителей этой категории, поскольку найти по-настоящему «хорошего» начальника, вероятно, столь же трудно, как место на танцполе во время концерта Уэйна Ньютона. Другими словами, миссия не невыполнима, хотя наверняка утверждать и нельзя. Если ваш коллега сидит, откинувшись на спинку кресла, закрыв глаза и глупо улыбаясь, очень вероятно, что мысленно он пребывает в том счастливом месте и времени, когда он работал на хорошего босса. Те, кому посчастливилось работать на руководителя этого типа, часто ностальгируют; никогда не имевшие подобного опыта могут его себе лишь представлять. В остальных главах книги «хорошие» начальники, как правило, будут находиться последними в списке, поскольку в реальной жизни, к сожалению, вам куда чаще буду встречаться те, кто к этой категории совсем не относится.

Вскоре после первого издания этой книги в июньском номере журнала CPA Journal 2004 года были опубликованы результаты исследования, выявившие пять основных причин, по которым сотрудники увольняются. В том же исследовании были отражены пять основных причин, по которым люди предпочитают держаться своих рабочих мест. К ним относятся:

• высокий уровень заработной платы;

• хорошие отношения в коллективе;

• наличие гарантии занятости или долевое участие/руководство;

• хорошие преимущества при медицинском/стоматологическом страховании, пенсионное обеспечение;

• востребованность в работе.

В первую пятерку причин, по которой люди покидают свои рабочие места, входят:

• переход на более высокооплачиваемую работу;

• наличие больших преимуществ;

• большие возможности карьерного роста;

• меньше стресса и давления;

• изменения в темпах работы.

Таким образом, главными условиями успешного привлечения сотрудников к работе являются: удовлетворенность работой, социальная поддержка, уровень заработной платы и перспективы. Подозреваю, что при проведении данного опроса вопрос об отношениях с начальством не затрагивался. Мои исследования в сочетании с многолетним опытом работы в качестве корпоративного директора и исполнительного коуча, а также руководителя и консультанта по корпоративным коммуникациям свидетельствуют о том, что практическое управление персоналом более, чем любой другой фактор, влияет на решение сотрудника уволиться или остаться в компании. Я лично видел, как люди оставляют высокооплачиваемую работу, не имя при этом нового места трудоустройства, лишь потому, что отношения с начальством и коллегами там складывались слишком болезненно. Иногда люди пытаются идти напролом в вопросе устоявшегося взаимодействия между начальством и подчиненными и, в конечном счете, отправляются на поиски своего счастья в другое место.

Проведя исследование, названное «Десять причин, по которым люди бросают свою работу», его автор, бизнес-консультант Грегори П. Смит из Атланты, пришел к выводу, что «люди не покидают своих компаний, они покидают своих начальников». С другой стороны, я сталкивался с ситуациями, когда сотрудники оставались в своих организациях, хотя платили им плохо, а возможностей карьерного роста и перспектив продвижения по службе в рамках компании не предвиделось, однако им нравился руководитель. Я знаю людей, отвергнувших большие деньги и высокие должности в компании своей мечты по той же причине. Многие работники обладают предчувствием, подсказывающим им, что они нашли свое реальное золото.

Быть «хорошим» боссом удивительно просто, и меня всегда поражает, почему так много руководителей этого не понимают. Хороший начальник – самый мощный фактор сохранения хороших кадров. Так почему бы компаниям не уделять больше внимания этому вопросу и не вкладывать больше средств в продвижение на руководящие должности самых популярных и авторитетных сотрудников (которых уважают, которыми восхищаются, которые компетентны и способны повести за собой остальных)? Держу пари, что у каждого из вас был хотя бы один начальник, который вообще ничего не сделал правильно – неважно, был это он, или она, или администрация Клинтона во время его нахождения у власти. Точно так же, вам наверняка известен хотя бы один потрясающий руководитель, который «перешел дорожку» не тому человеку не в том месте и не в то время, пусть даже по ошибке, и с тех пор о нем больше никто не слышал.

Пока я не бросил слишком много камней в чужой огород, должен признаться, что у меня ушло много времени на осознание этой тенденции, и до сих пор я не могу сказать, что понимаю ее полностью. Способы, которыми мы мыслим и действуем, в какой-то мере напоминают автомобильные покрышки: мы не задумываемся о них до тех пор, пока они нас не подведут. Чтобы босс-идиот смог измениться (поверьте, они на это все-таки способны), требуется некое событие или даже целый ряд событий, возможно, весьма масштабного характера, благодаря которым он, наконец, узнает о существовании проблемы. Иногда для этого требуется привлечь профессионального коуча и, возможно, провести тщательную и сбалансированную оценку происходящего, которая прольет свет на «слепые пятна». Как только босс-идиот осознает, что проблема существует и она в нем самом, он начинает совершать переход к «хорошему» боссу, руководствуясь на удивление простым и в то же время глубоким «золотым» правилом управленческой деятельности: «Веди за собой так, как хотел бы, чтобы вели тебя. Только так!» Сказать это гораздо легче, чем сделать, по целому ряду причин, которые мы обсудим на последующих страницах.

Говоря простым языком, «хороший» босс тот, кто управляет так, как хотел бы, чтобы управляли им. Как и в большинстве человеческих взаимодействий, здесь наиболее эффективным оказывается наиболее простой путь. Все мы хотим простых ответов, легких дорог и «легких» денег. Даже если нас осудили, мы всеми силами пытаемся скостить срок. Вы когда-нибудь слышали рекламу, предлагающую приобрести что-либо всего «за три неподъемных платежа»? Магазины канцтоваров Staples построили одну из своих рекламных кампаний целиком вокруг слогана «Нет ничего легче». Они до сих пор продают большие красные кнопки Easy, подтверждающие слоган простотой их использования. «Хорошие» руководители знают себя достаточно хорошо, чтобы осознавать, какое отношение к себе они хотели бы видеть, и обладают развитым здравым смыслом, чтобы понимать, что и другие люди, вероятно, хотят такого же отношения к себе.

Общение с другими – отличная отправная точка для руководителя, принимающего решение, становиться ли ему хорошим боссом или продолжать «выживать». Не забывайте, все мы разные, и нельзя всех грести под одну гребенку – держите это в уме, читая дальше. «Хорошие» руководители обеспечивают постоянный приток ясной и краткой информации, а также призывают делать то же самое остальных членов команды. Они не будут разгадывать загадки, пытаясь выяснить, что же именно вы имеете в виду, они не станут прибегать к изощренным тактикам, чтобы узнать, что вы недоговариваете. «Хорошие» руководители, как правило, чтением мыслей не занимаются.

Заставляя своего босса играть с вами в Jeopardy каждый раз, когда он пытается выяснить, чем вы занимаетесь, вы напрашиваетесь на неприятности. Не говоря прямо о том, чего именно вы хотите, недоговаривая или скрывая какую-то важную информацию в своих маленьких лапках, вы избираете пассивно-агрессивную линию поведения, которая вызывает у собеседника чувство обиды. Мы склонны занимать именно пассивно-агрессивную позицию, когда общаемся с людьми, которых хотим за что-то наказать. Когда в последний раз вы были счастливы, играя с кем-нибудь в молчанку? Эту концепцию легко проверить: представьте себя по другую сторону баррикад, подумайте о том, как вы будете себя чувствовать, если начальник утаит важную информацию от вас? Ваше воображение, вероятно, начало рисовать дикие картины. Он мне не доверяет? Он думает, что я слишком глуп, чтобы быть посвященным в «большой» секрет? Он боится, что я могу что-нибудь сделать, за что потом потребую похвалы? Подобные мысли наверняка мелькают в вашей голове, и вряд ли какая-либо из них поднимает в вас волну теплых и добрых чувств по отношению к боссу. Но ведь если из-за вашего поведения ваш начальник и сам пребывает в точно таких же сомнениях, какой теплоты и мягкости по отношению к себе вы можете от него ожидать?

Неопределенность всегда вызывает тревогу. Как часто люди, отправляясь вместе на обед, рассуждают о том, что же все-таки происходит в офисе? Бывало, что вы подслушивали сотрудников, о чем-то шепчущихся по телефону, прикрыв трубку ладонью? А давно ли вы, когда в туалет заходил ваш начальник в сопровождении кого-нибудь из руководства, оставались в своей кабинке, замерев, как мышка, надеясь подслушать какой-нибудь «лакомый» кусочек информации, способный повлиять на вашу работу? Вы замечали, насколько часто напрягаетесь, чтобы услышать, о чем говорят в соседнем помещении или за углом? Вспомните Главу 1, в которой говорится о разговорах, способных решить ваше будущее в компании, и о том, что ведут их обычно тогда, когда вас нет рядом.

«Хорошие» руководители понимают, что тщательный и своевременный обмен информацией помогает людям чувствовать себя включенными в процесс, вызывает ощущение уважения и признания, не говоря уже о том, что в результате сама работа становится гораздо продуктивнее. «Хорошие» начальники считают открытое общение приоритетным и всех постоянно держат в курсе происходящего. Точно так же они восприимчивы и к обратной связи, готовы к ней в любое время, а не только в рамках рабочих совещаний с 15 до 16 часов в 3-й вторник каждого месяца. Это настолько естественно и легко, что руководителей, которые ведут себя иначе, следует подвергнуть принудительному психиатрическому лечению, а при необходимости и электрошоковой терапии. Действительно, ну как можно игнорировать удивительные выгоды такого стиля управления!

Справедливое отношение ко всем членам команды почти так же важно, как и общение. Я говорю «почти», поскольку если вы не придерживаетесь идеи равенства, лучше прямо так и говорить, чем притворяться, что ничего не происходит. Реальное жало преференциального стиля управления находится как раз в голословном заявлении, что «у нас в компании ко всем сотрудникам одинаковое отношение». Люди куда охотнее соглашаются побыть Золушкой, зная, когда именно их карета превратиться в тыкву, и очень злятся, если им пообещать и принца, и вечную сказочную жизнь, но ничего из этого не выполнить.

Справедливость в офисе означает применение одних и тех же норм и правил в равной степени ко всем сотрудникам, невзирая на их политические взгляды и прочие убеждения. Даже если эти правила чересчур консервативны и громоздки с точки зрения применения, именно повсеместное их использование обеспечивает хорошие отношения в коллективе. Когда руководитель заставляет одних идти по горящими углями, спуская другим все с рук, он порождает вражду, обиду и даже месть, если ситуация заходит слишком далеко. Честно и открыто общайтесь с людьми и обращайтесь с ними справедливо, то есть так, как вам бы хотелось, чтобы поступали с вами. Повторите вслед за мной еще раз: «Управляй так, как хочешь, чтобы управляли тобой». Это может показаться слишком простым, однако это работает. Это не трудно и не требует никаких особых затрат. Причем этот принцип работает на любой ступени организационно-структурной иерархии компании. По-настоящему хорошие руководители должны одинаково вести себя как с подчиненными, так и с теми, кто находится у власти. Но люди есть люди. Как часто вам приходилось сталкиваться с двойными стандартами? А ведь нередко вы их и сами практикуете, не так ли? Скажу честно, я и сам в этом повинен.

Из хороших сотрудников, как правило, получаются хорошие руководители, а хорошие руководители, как правило, создают хороших сотрудников как для вышестоящего руководства, так и для равных себе коллег – поскольку в обоих случаях важными являются одни и те же факторы. Позитивные установки порождают хорошую атмосферу во всем коллективе. И наоборот, эгоистичные подчиненные способствуют развитию эгоизма у начальства. Люди, которые помыкают маленьким человеком, с удовольствием сядут на шею и «большому» при появлении у них такой возможности. Если вы не справедливы и не умеете общаться открыто, вы едва ли сможете занять кабинет руководителя, и все, что вам останется, – лишь мечтать об этом с глупой улыбкой на лице. Понимание ведения управленческой деятельности в различных направлениях очень важно, так как оно имеет далеко идущие последствия. Если у вас хороший начальник, он, скорее всего, одновременно и хороший работник, а те ценности, которые он демонстрирует при вас, он транслирует и в ваше отсутствие.

Быть хорошим начальником настолько просто, что все те усилия и энергия, которые люди порой вкладывают, чтобы перейти в категорию «плохих», не могут не поражать. Полагаю, происходит такой переход из-за непонимания своей роли, поверхностного отношения к своим обязанностям или выбора далеко не лучшей модели поведения из всех возможных. Как бы ни хотелось всем этим чрезмерно общительным и социальным офисным работникам верить, что домашние животные и маленькие дети, оставленные без присмотра, неспособны себе навредить, всегда есть какая-то цель и некий неизменно популярный тайный мотив. Если ваш босс «с гнильцой», значит, и с его сотрудниками точно что-то не так.

Справедливость – это здорово, но сохраняйте реалистичность в своих ожиданиях. Как выздоравливающий руководитель-идиот, я ответственно заявляю, что настоящие проявления справедливости случаются так же часто, как снег в мае, и всегда обходятся очень дорого. Так что если ваши отношения с руководством кристально честны, советую вам воспринимать их как к вишенку на торте.

Не нужно быть особо одаренным, чтобы понять – если сын владельца компании в ней же и трудоустроен, то работает он на особых правах. И без глубоких познаний в области истории мы все знаем, что кровь не водица, а семейные деньги гуще крови. Я встречал глав семейств, которые игнорировали талантливых, способных, лояльных сотрудников, долго проработавших в компании, и передавали бразды правления своим сыну или дочери с весьма сомнительными умственными способностями, ставшими результатом инбридинга. Снижение руководящего потенциала зачастую приводит к гибели предприятия. Как правило, первое поколение создает бизнес, второе развивает, третье кое-как сводит концы с концами, а четвертое окончательно разваливает то, что от этого бизнеса осталось. Причем речь здесь идет не просто о семейных магазинчиках, доставшихся от мамы или папы, а о крупных компаниях с сотнями миллионов дохода. Вот и поди разберись.

Безусловно, встречаются и исключения. Я знаком с несколькими представителями четвертого поколения владельцев бизнеса, которые по-прежнему развивают семейное дело. Я также знаю и основателей бизнеса, которые за одно поколение успели пройти весь цикл от воплощения в жизнь своего замысла и до вбивания последнего гвоздя в крышку его гроба. Существует много вещей, против которых я когда-то активно восставал, но сейчас семейная преемственность как таковая входит в мой список «Смирись с этим и живи своей жизнью». В упражнении в конце Главы 1 кумовство, безусловно, займет строчку в списке того, что мы не можем изменить или контролировать. Но даже в том случае, когда этот вопрос является для вас реальной проблемой, открытое и честное общение наряду со справедливостью во всем остальном смогут решить многие проблемы и значительно уменьшить напряжение. Работа на семейный бизнес тоже может стать полезным опытом.