Глава 6
Немного об исследованиях

С наступлением третьей волны состояние многих крупных, стабильных и прибыльных корпораций окажется под угрозой. Как писало в 2015 году информагентство «Рейтер»: «…топ-менеджеры многих гигантских корпораций должны ощущать себя в роли Гулливера, который, проснувшись, обнаружил себя опутанным лилипутами. Эти лилипуты представляют собой огромное число молодых начинающих компаний, которые переполнят рынок новыми конкурирующими технологиями». И в самом деле, подобные корпорации приобрели иммунитет во время первой и второй волн и, как следствие, смотрят на новую волну с некой долей благодушия. Таким образом они подвергают себя большой опасности.

Множество компаний считает, что они отсидятся где-нибудь в сторонке и все будет в порядке. На самом деле они выстроятся в длинную очередь из тех фирм, которые сначала просто не смогут адаптироваться к новым условиям, а затем в конечном итоге потерпят крах. Возможно, именно поэтому в 2015 году при опросе бизнес-лидеров, проведенном Центром Global Center for Digital Business Transformation (структурой, специально созданной бизнес-школой IMD и Cisco), был сделан вывод, что приблизительно половина компаний, занимающих топ-рейтинговые позиции в своих отраслях, просто исчезнут к 2020 году. Но третья волна является не только свершившимся фактом, от которого следует защищаться. Наоборот, лучшие лидерские команды считают, что ею нужно в полной мере воспользоваться. Основатель некоммерческого премиального фонда поддержки революционных инноваций XPRIZE Питер Диамандис сказал, что «…это не означает, будто начинающие предприниматели стали умнее уже существующих компаний. Это значит, что они все больше и больше пытаются воплощать безумные идеи, принимая все больше и больше ударов по своим воротам». И в данном вопросе он, безусловно, прав, поскольку некоторые корпоративные лидеры будут охотнее разрабатывать стратегии, направленные на отражение голов, нежели плестись сзади.

Существует достаточно расхожее мнение, что новые технологические разработки находятся где-то в будущем, в то время как современные крупные корпорации живут реликвиями, доставшимися из другого мира. Это совсем не так, поскольку крупнейшие производители мирового рынка отнюдь не обделены талантами и обладают достаточными финансовыми ресурсами, направленными на создание новых инновационных продуктов. Например, в 2014 году компания Johnson & Johnson затратила только на проведение исследований и разработок больше денег, чем весь Google. И хотя наиболее быстрый рост количества НИОКР происходит в области разработок нового программного обеспечения для интернет-ресурсов, в общей массе их число составляет менее 10 % от всего объема исследований. Большинство крупнейших идей мирового уровня по-прежнему вынашивается в других местах.

Рассмотрим, например, идею создания самоуправляемого автомобиля. Эта технология завладела воображением руководителей Google и Uber, которые давно соревнуются между собой в создании гражданского автомобиля такого типа. Последний должен перевернуть саму концепцию наземного транспорта. Но ведь «родиной» данной идеи был не технологический, а аграрный сектор. Многие фермеры пытались воплотить ее в жизнь, прежде чем этим заинтересовался Google. В частности, Джон Дир из Иллинойса занимался системой GPS-навигации для сельскохозяйственных машин более 20 лет назад, когда Google даже еще и не существовал.

Руководители Джона Дира, скорее всего, не смогли по достоинству оценить, что имели, и поэтому не стали выстраивать коммерческую технологию самоуправляемой техники с нуля. А какую колоссальную прибыль они смогли бы получить, создав подобную технологию и получив на нее лицензию? Такие люди, как Джон Дир, возможно, и были «первыми ласточками» третьей волны в транспортной сфере. Своевременное восприятие третьей волны позволит дальновидным компаниям стать наиболее успешными и авторитетными на своем участке рынка. Серьезное отношение к третьей волне позволяет таким компаниям опередить свое время. Но что это дает на практике?

Это управление начинается с того самого момента, когда вы вынуждены принять за рабочую гипотезу тот факт, что мир претерпевает изменения. Руководителю компании следует понимать, что ему необходимо действовать, поскольку пассивное наблюдение за происходящим может привести к критическим последствиям. Подобное восприятие действительности является своеобразной смесью паранойи и любопытства, заставляющей людей нервничать и выходить из привычной зоны комфорта. Однако вы смотрите в будущее с оптимизмом, а не со страхом; руководитель в такой ситуации автоматически начинает обращать внимание на изменения, происходящие именно в его производственной отрасли, и способен правильно прогнозировать грядущие процессы. Такой подход воодушевляет ваших сотрудников и дает вам как эмоциональную, так и финансовую поддержку.

Консерваторы зачастую терпят неудачу потому, что недооценивают скорость, с которой приближается будущее. Однако перспективные начинающие предприниматели думают об этом будущем каждый день. Венчурные инвесторы заняты поиском компаний, которые способны получить общественное признание, обладая доходностью по крайней мере в $100 млн. На первичном этапе становления огромные денежные суммы и великие идеи тесно взаимосвязаны. Соединение перспективной идеи и получение венчурных инвестиций – лишь вопрос времени. Сама суть корпоративного мышления часто помогает избегать ошибок, но в стремительно меняющемся мире, возможно, самая большая ошибка заключается в пассивном восприятии происходящего.

Зачастую консервативное восприятие действительности связано с размером корпорации. В крупных организациях числится много сотрудников, обладающих властью и имеющих правильное представление о текущей ситуации, однако лишь очень немногие из них наделены полномочиями реально что-то менять. Психологически это создает среду, в которой по отношению ко всему революционно новому существует сильный крен в сторону «нет».

Объекты, отражающиеся в зеркале, кажутся гораздо ближе, чем есть на самом деле. Такой же величайший обманный эффект кроется в воздействии новых технологий на деятельность компании. Слишком часто они становятся видны уже тогда, когда применяются в других сферах, но сами руководители не адаптируют такие технологии для своих целей.

Существует миф, будто подавляющее число талантов тяготеют к проектам новых молодых компаний. Но это не так. Очень многие выдающиеся и творческие умы продолжают работать внутри крупных старых корпораций. Например, в области научных исследований компании Siemens трудятся около 90 000 сотрудников. На Monsanto работают лучшие умы планеты в сфере сельскохозяйственной техники, лаборатории GE переполнены блестящими кандидатами и докторами наук. Безусловно, существует великое множество и молодых дарований, но вопрос заключается в том, насколько они нацелены на инновации. Простого использования таких мыслителей оказывается явно недостаточно. Они должны обладать правом голоса, иметь финансовые ресурсы и какие-то средства защиты для коммерческого продвижения своих идей. Молодые революционные умы должны быть поставлены в равные условия на игровом конкурентном поле.

Главная задача руководителей корпораций, входящих в рейтинговый список Fortune 500, заключается в достаточно быстром внедрении новых технологий, но при соблюдении культуры риска. Инженерам Facebook рекомендовано «двигаться быстро и ломать вещи» не потому, что Марк Цукерберг настолько безрассуден, а потому, что он прекрасно понимает необходимость обладания неким инновационным пространством, в котором следует рисковать. К сожалению, во многих крупных компаниях инноваторам могут даже открыто не рекомендовать высказывать новые идеи. Парадоксально, но это несет в себе одновременно как идею саморазрушения, так и самоусиления.

Приход новых технологий в конечном счете вызовет у руководителей компаний стремление к самостоятельному разрушению установленного порядка. Как сказал однажды Стив Джобс, «если вы не съедите себя сами, это сделает кто-нибудь другой». Но для плотно укоренившихся на рынке компаний такая проблема действительно существует, о чем писал профессор Гарварда Клэй Кристенсен в своей книге «Дилемма Инноватора». По его мнению, самая главная задача крупных компаний состоит в ориентации на текущие предпочтения потребителей при формировании их будущих пожеланий. В интервью CBS Джефф Безос высказался весьма просто: «Amazon умрет за один день. И не стоит беспокоиться на этот счет, поскольку это неизбежно случится».

Создав себе репутацию и наладив получение прибыли от продажи бумажной печатной продукции, компании пришлось признать, что будущее принадлежит электронным книгам. Приступив к разработке аппаратного и программного обеспечения в этом направлении, они теперь владеют и прошлым, и будущим.

Безусловно, руководители желают бросить вызов существующему статус-кво, но тем не менее боятся слишком далеко заглядывать в будущее, поскольку это предполагает слишком много вложений и большие риски. Например, председатель совета директоров PepsiCo Индра Нури стала проталкивать диверсификационные стратегии, основываясь на том, что в долгосрочной перспективе изменение потребительских вкусов может привести к самым неприятным последствиям. Прежде всего это относилось к снижению продаж сладких напитков и высококалорийной еды. Но предложение Нури вызвало сопротивление некоторых акционеров, которые были уверены, что ее попытка внести перемены отрицательно скажется на текущей стоимости акций. Но если Нури удалось отстоять свою точку зрения, то Эллен Холлман, генеральному директору DuPont, это не удалось. Буквально через день после того, как журнал Bloomberg Markets назвал ее одной из самых влиятельных людей современного бизнеса, Холлман пришлось отказаться от некоторых стратегических решений. Дело было в том, что ряд держателей акций выражал крайнее недовольство ежегодным, помимо всего прочего, инвестированием DuPont примерно $2 млрд в исследовательские разработки.

Приблизительно с такой же проблемой столкнулась и компания Kodak. Существует распространенное мнение, будто Kodak не разглядела вовремя будущность цифровой фотографии. Это абсолютно не соответствует действительности. На самом деле первую цифровую камеру в Kodak разработал Стивен Сассон еще в 1975 году. Вообще, данная компания с самого начала делала очень много правильных вещей, в том числе и развивала партнерство с AOL. В Kodak прекрасно понимали, что будущность цифровых технологий таит в себе угрозу их основному бизнесу, но руководство компании в большей степени было озабочено краткосрочными перспективами. Со слов журналиста New York Times Джеймса Эстрина, руководство Kodak спросило Сассона, через какой срок цифровая фотография сможет составить реальную конкуренцию пленочной, и тот ответил, что на это уйдет порядка 20 лет. «Когда ты разговариваешь с кучкой корпоративных ребят, им наплевать, что будет через 18–20 лет, поскольку никто из них к тому времени уже не будет находиться у руля и их не слишком волнуют перспективы», – сказал Сассон в интервью Эстрину. К сожалению, в 2012 году компания Kodak объявила о банкротстве.

На самом деле крупные компании наделены большей властью, нежели они сами полагают. Они обладают масштабом, партнерами, пониманием политики, а зачастую владеют и глобальным охватом. Все перечисленное является очень ценными активами в третьей волне (в гораздо большей степени, чем во второй). Именно это дает крупнейшим мировым корпорациям возможность уверенно нарушать уже сложившийся порядок. В данном смысле неплохо извлечь урок из опыта игры великого Уэйна Гретцки, который обладал даром сосредотачиваться не на том, где находилась шайба, а на том, где ей следовало быть.

Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.

Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.