Глава 2
America Online вступает в игру

Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя» за один день.

Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»

Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.

Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:

– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.

Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.

– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в омут. – Нам нужно создать свою торговую марку и продвигать ее на рынок самим. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана. Давайте объединим все наши независимые отдельные сервисы – Q-Link, PC–Link, AppleLink и Promenade – в один.

– У нас и «взлетная полоса» уже готова? – не удержался Марк.

– Нет, – терпеливо ответил я, – но мы должны найти способ набрать инвестиций и совершить этот переход на другой уровень. В первую очередь нам следует вытянуть из Apple как можно больше денег. Если они хотят разрыва с нами – это их дело, но заплатить они обязаны. А дальше придется идти уже в одиночку.

Я вернулся в свой кабинет, собираясь еще раз внимательно изучить условия договора с Apple. Самым тщательным образом я переписал все обязательства, которые «яблочники» брали на себя, но так и не выполнили, а затем еще раз все обсудил наедине с Джимом. После этого, сделав глубокий вдох, я взял телефонную трубку.

Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.

Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.

Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.

Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.

Однажды я обсуждал с сотрудниками вопросы удобства и доступности нашего софта. Совещание проходило в штаб-квартире AOL, в Тайсон-Корнере. На наш взгляд, скептиков, которые не понимали перспектив и будущности Интернета, было еще немало. Им казалось, что виртуальность общения носит слишком обезличенный характер, что оно оторвано от подлинного, реального взаимодействия людей между собой. Я уже тогда, исходя как из собственного опыта, так и из опыта обладателей нашего сервиса, был уверен в том, что эти люди неправы. AOL нисколько не ограничивал социальное взаимодействие, напротив, он расширял круг общения пользователей и позволял им связываться друг с другом так, как никогда ранее в истории человечества. Но нам требовалось знать мнение тех, кто еще не пробовал AOL, и убедить их воспользоваться нашим сервисом.

И тут меня осенило. А почему бы не добавить в софт возможность голосового общения, что прибавило бы сервису более личный характер?

– Нам может помочь мой муж Элвуд, – предложила Карен Эдвардс из отдела клиентского обслуживания. – У него огромный опыт озвучивания на радио.

Раньше я никогда не встречался с этим человеком и не слышал, как он говорит. Тем не менее я предположил, что он может стать хорошим прототипом и его голос послужит образцом, когда мы будем устраивать кастинги актеров. Поэтому я набросал несколько фраз на клочке бумаги и протянул его Карен:

– Взгляни. Если он заинтересуется, то сможет записать эти фразы к концу недели?

– Он их запишет прямо сегодня вечером, – ответила Карен. – Уж я об этом позабочусь!

На следующий день она принесла мне образцы голоса, и мне показалось, что они более чем удачны. Этот человек говорил, словно доброжелательный незнакомец, который вызвался помочь вашей бабушке донести ее сумку с продуктами. Услышав Элвуда, я сразу понял, что мы не станем пробовать кого-то еще. Наши программисты добавили аудиофайлы в новую версию сервиса, и уже в течение одного месяца у миллионов американцев, получивших новые дистрибутивы по почте, звучал голос Элвуда: «Добро пожаловать. У вас есть новое почтовое сообщение».

Можете ли вы почувствовать офисный энтузиазм, возникший у нас после того, как мы осознали: наши начинания оказались успешными? Утихла боязнь сделать что-то не так, и вся команда была увлечена открывающимися горизонтами. Наконец-то после двух фальстартов мы поняли, что нашли свою нишу. Оказалось, что в нашей компании я начал выступать в роли лидера. Сотрудники, безусловно, высоко ценили роль Джима и Марка как людей, умевших расшевелить рабочий процесс, но за советами все чаще обращались ко мне. В январе 1991 года совет компании проголосовал за то, чтобы сделать меня генеральным директором. На тот момент мне было 32 года.

Своей главной задачей я видел расширение клиентской базы. Мы знали, что идет очень жесткая конкурентная борьба, и в этих условиях я все время подталкивал свою команду к постоянному росту. Наш девиз заключался в том, что упрощение и дешевизна программного обеспечения должны стать залогом стабильного успеха на этом рынке. Подобный подход стал своеобразной мантрой дальнейшего расширения компании. Условно говоря, мы резко «нажали на акселератор» расходов на маркетинг.

Но подобное «нажатие» требовало и издержек на дополнительное «топливо». В конце 1991 года мы осознали необходимость более широкого освещения работы нашей компании для общественности. Совет согласился с моим мнением на этот счет, но оставалась одна загвоздка. Дело было в том, что AOL претендовала на роль первого интернет-провайдера страны, но размер рынка при значительных конкурентных рисках оставался неясен. Совет пришел к выводу, что я был слишком молод для успешного привлечения потенциальных инвесторов. Джим пригласил меня на обед, чтобы обсудить этот вопрос.

– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.

Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен их поддержкой, но не мог ни позволить себе покинуть компанию, ни дать это сделать другим. Я вложил в нее слишком много, как и мои сослуживцы. Безусловно, я испытывал недовольство, но решил смириться с ним.

В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL, Wall Street Journal называл нас не интернет-компанией и даже не технической компанией. В его публикациях мы числились «поставщиками компьютерных потребительских услуг».

Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.

Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.

Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.

– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.

– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.

– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.

Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.

– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.

Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.

После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.

Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.

«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).

На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».

В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.

Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.

– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.

– Да, конечно!

– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?

– Твою новую должность.

– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.

– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…

Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».

Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.

В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.

– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.

Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.

В то время нашим клиентам не был доступен Twitter, с помощью которого они могли бы обсудить возникшую проблему. Не существовало даже Google, а пресса все еще писала слово «email» в кавычках и давала объяснения о том, как происходит обмен электронной почтой. Всемирная паутина все еще оставалась новой концепцией, и весь опыт общения для большинства ее пользователей был связан с сервисом, который предоставляла AOL. В то время более половины всего интернет-трафика страны принадлежало нашей компании. Когда услуги такого глобального сервиса вдруг оказались недоступны, то даже в 1996 году это было событием национального масштаба.

Образно выражаясь, «часы продолжали тикать», и клиентские жалобы захлестнули всю страну. Отсутствие электронной почты парализовало работу как частных клиентов, так и целых компаний. Техники буквально сходили с ума, пытаясь вычислить источник проблемы. Прошло 12 часов, но причину пока так и не обнаружили. Престиж AOL начал падать, чему сопутствовали комментарии телевизионных СМИ. Почти каждая заглавная статья в газетах, издаваемых по всей стране, посвящалась нашей проблеме. Мне пришлось давать десятки интервью, в которых я объяснял произошедшее и прогнозировал, как скоро устранят этот технический сбой. Потребовалось целых 23 часа для того, чтобы восстановить все наши онлайновые системы.

В результате мы получили не только несколько экстремальный опыт, но и разработали способы, которые помогали технически устранить ситуации подобного рода. После стольких лет, в течение которых мы проповедовали онлайн-активность перед весьма скептически настроенной аудиторией, возникший переполох казался чем-то фантастическим. Мы ощущали себя словно в осаде, пытались успокоить потребителей и лихорадочно работали над тем, чтобы получить онлайновый доступ. В конце концов, мы просто волновались, причем не за себя. Что могло бы стать лучшим доказательством того, что Интернет влился в нашу повседневную жизнь? Десятилетняя борьба не прошла даром: Интернет стал неотъемлемой частью цивилизации.