Отправной точкой при составлении impact maps являются четко сформулированные цели проекта. Мой опыт подсказывает, что даже в тех случаях, когда бизнес-цели определены (например, «рост числа игроков»), крайне полезно обсудить показатели, которыми будет измеряться их достижение. Обычно это позволяет внести дополнительную ясность относительно достижимости этих целей и распределить их в порядке важности. После того как вы ознакомитесь со «списком покупок» (документы, описывающие границы проекта, списки фич, предлагаемые к реализации пользовательские истории и т. д.) и обозначите потенциальные бизнес-цели, следует дополнительно конкретизировать их, выбрав ключевые параметры.

В книге «Конкурентный инжиниринг» Том Гилб дает ряд ценных советов, касающихся точного измерения целей. В моей практике особенно полезной оказалась упрощенная версия его списка, состоящая из пяти пунктов:

• что мы собираемся измерять (Гилб называет это «объект измерений»);

• как мы будем измерять его («параметр»);

• какова ситуация на данный момент («бенчмарк»);

• минимально допустимое значение, точка безубыточности для инвестиций («ограничение»);

• целевой показатель («цель»).

Обсуждение и сравнение этих параметров для различных влияний приводит к куда более целенаправленной разработке. В качестве примера сравним цели снижения затрат на IT и увеличения числа игроков. В частности, можно утверждать, что небольшое увеличение расходов на IT вполне оправдано, если в результате число игроков существенно возросло. Подвергайте сомнению все – в том числе конкретные целевые показатели и ограничения. Убедитесь, что цели являются реалистичными и могут быть достигнуты за имеющееся в вашем распоряжении время.

Недавно я проводил серию консультаций, в ходе которых выяснилось, что первоначальный список включает порядка 20 целей. Обсудив их вместе с возможными способами измерения, мы вычеркнули 17 из 20 – они оказались не такими уж важными.

Не беспокойтесь, если в ходе первого совещания выяснится, что вы еще не располагаете всеми необходимыми цифрами. Нужно просто назначить ответственных лиц, которые подготовят их ко второму совещанию. В этом одна из причин, почему лучше сразу планировать две встречи, дав командам достаточно времени между ними, чтобы они могли лучше подготовиться. Распространенная ошибка – выбирать в качестве объекта измерения то, что и так легко отслеживается, вместо того, что нам действительно нужно.