В следующих двух главах мы поговорим об использовании подписки в быстрорастущих сегментах интернет-торговли, где компании предлагают не услуги, а продукты, но тоже работают по подписке. У таких компаний, как правило, возникают дополнительные проблемы, связанные с необходимостью закупить большой объем продукции, а потом обеспечить ее доставку заказчикам.

Следующую модель я называю «Расходные материалы»: клиенту можно предложить подписку на регулярную доставку товаров, которые им часто покупаются и используются. Ценностное предложение очень простое: покупатели не всегда следят за тем, что нужно пополнить запасы бытовой химии или лезвий к бритвам. А оформив подписку на данную категорию продуктов, они будут регулярно получать их в оговоренном количестве.

Марк Левин и Майкл Дубин познакомились в 2010 году на вечеринке. Оба в разговоре посетовали на то, сколько хлопот доставляет покупка обычных сменных лезвий для бритвы. Левин, имевший опыт в области производства и развития продуктов, сказал, что знает, где закупить лезвия оптом и дешево.

В январе 2011 года они приступили к созданию бизнеса, который позже превратился в Dollar Shave Club: оформив подписку, клиенты регулярно получали сменные лезвия с доставкой на дом. В июле 2011 года партнеры запустили сайт и стали продавать подписку на доставку лезвий. Дубин использовал связи в медиа, и уже к концу года у новой компании была тысяча подписчиков. Но настоящий бум начался после публикации на YouTube в 2012 году первого видео о компании. Ролик был очень смешным: Дубин собирает вокруг себя недовольных мужчин, которым надоело переплачивать за сменные лезвия. Видео получило огромное количество просмотров, а наплыва потенциальных клиентов не выдержали серверы Dollar Shave Club. В течение 48 часов после публикации ролика компания получила 12 тысяч заказов. Дубин принялся искать поставщиков и собирать друзей, чтобы их все выполнить.

В интервью New York Times он рассказал о тех суматошных днях:

К июню 2014 года штат Dollar Shave Club вырос до 40 человек, у компании было 330 тысяч подписчиков, а то легендарное видео собрало 15 миллионов просмотров.

За пятнадцать лет до знакомства Дубина и Левина Сэми Ликти уже экспериментировал с моделью «Расходные материалы» и строил сервис подписки на доставку носков. Ликти и его тогдашний партнер Марсель Рот создали в Цюрихе компанию Blacksocks, которая с периодичностью в несколько месяцев отправляла подписчикам набор черных носков под строгие костюмы. Ликти придумал идею с доставкой носков по почте еще в 1994 году, будучи начинающим рекламщиком и отчаянно пытаясь произвести впечатление на руководство одной японской компании. После совместного ужина он с клиентами отправился в японский чайный дом, где перед входом принято снимать обувь. Ликти снял ботинки, и оказалось, что на нем непарные носки, а один еще и с дырой на большом пальце. Торопясь на ужин, Ликти надел старую поношенную пару. В тот вечер он пережил позор, но по пути домой у него возникла идея: больше никому не придется испытать подобную неловкость.

Сегодня компания Blacksocks обслуживает около 30 тысяч подписчиков по всему миру: за 100 долларов в год все они регулярно получают посылки с черными носками. Все носки одинаковые, поэтому вопрос о раскладывании их по парам после стирки решается сам собой.

И Dollar Shave Club, и Blacksocks смогли преодолеть первоначальные сложности, связанные с логистикой и скачкообразным ростом количества подписчиков, но это не значит, что проблем больше не будет.

Самая большая сложность, с которой сталкиваются компании, работающие по модели «Расходные материалы», в частности Dollar Shave Club и Blacksocks, связана с необходимостью дистанцироваться от крупных ретейлеров вроде Amazon или Walmart. По последним данным, у Amazon уже действуют и вот-вот войдут в строй 40 крупных дистрибьюторских центров по всем Соединенным Штатам Америки, поэтому компания может себе позволить доставку тысячи видов товаров подписчикам Amazon Prime в течение двух дней, причем бесплатно и не в убыток себе. Amazon также предлагает подписку на любые товары частого использования (те самые «расходники») в рамках услуги Subscribe & Save, а это означает, что практически любые продукты доступны подписчикам на сайте Amazon.

Теперь недостаточно просто предлагать подписку, чтобы отличаться от конкурентов. Если Amazon (или Target, или Walmart) увидит, что у вас растет число платящих подписчиков на какой-то базовый и всем известный продукт или услугу, ваша компания долго не проживет. Скорее всего, такой независимый бизнес просто разорится, а если повезет, то его можно будет продать за минимальную цену одному из мегаретейлеров: «Мы вас купим или обанкротим». Это подтверждается историей покупки гигантской компанией Amazon бизнеса Diapers.com.

Марк Лоре и Винит Бхарара создали Diapers.com еще в 2005 году, чтобы помочь недосыпающим измотанным родителям новорожденных хотя бы с регулярной покупкой подгузников, влажных салфеток и прочих аналогичных товаров по уходу за младенцами. В отличие от Dollar Shave Club компания Diapers.com не скрывала названий поставщиков подгузников: на ее сайте продавались все те же Huggies Little Snugglers и Pampers Swaddlers, которые можно было заказать и у Amazon.

Бизнес быстро рос и привлек внимание Amazon: Джефф Блекберн приехал познакомиться с Лоре и Бхарарой. Как пишет Брэд Стоун из Bloomberg Businessweek, автор книги «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon», Блекберн был старшим вице-президентом Amazon по развитию бизнеса и занимался покупкой компаний для Джеффа Безоса. По словам Стоуна, Блекберн сказал Лоре и Бхараре, что Amazon готовится инвестировать в сегмент продажи подгузников и они должны хорошо обдумать вопрос продажи бизнеса ретейлеру-гиганту.

Вскоре после встречи с Блэкберном Лоре и Бхарара увидели, что цены на подгузники на сайте Amazon упали на 30 процентов. Партнеры решили, что компания намерена вытеснить их из бизнеса, и начали играть с ценами, поднимая и опуская их и наблюдая за реакцией конкурента-гиганта.

Amazon стала активнее манипулировать ценами, и Diapers.com почувствовали серьезное давление: выручка перестала расти, и венчурные капиталисты, инвестировавшие в бизнес Лоре и Бхарары, начали возражать против ценовой войны с Amazon. Под их давлением партнеры полетели в Сиэтл на переговоры о продаже компании.

В то самое время, когда Лоре и Бхарара говорили с руководителями Amazon, вышел пресс-релиз о запуске сервиса Amazon Mom: компания готова была гарантировать доставку заказанных пользователями подгузников в течение двух дней, предоставляя при этом 30-процентную скидку тем, кто подписался на регулярную доставку подгузников в рамках Subscribe & Save. Прочитав эту новость, сотрудники Diapers.com в панике пытались дозвониться до Лоре или Бхарары, чтобы обсудить, как реагировать на появление Amazon Mom. Но ни один из партнеров не отвечал на звонки: они сидели в переговорной Amazon и обсуждали варианты продажи компании.

Amazon объявила о покупке Quidsi – материнской компании Diapers.com за 500 миллионов долларов 8 ноября 2010 года. «Не знаю, что более неприятно: менять подгузники, переплачивать за них или вдруг оказаться без единого подгузника в доме, – сказал Джефф Безос, основатель и СЕО Amazon. – В результате этой сделки объединяются две компании, которые намерены гарантировать своим клиентам лучшую цену и максимально быструю доставку. Так хотя бы одной проблемой у родителей станет меньше и расходы немного сократятся.

Diapers.com повезло: ее команда смогла построить бизнес с годовым оборотом в размере 300 миллионов долларов, прежде чем Amazon решила выйти в этот сегмент и купить ее. Но на каждую подобную историю успеха найдется тысяча никому не известных компаний, которым не удалось выстоять в борьбе со столь сильными конкурентами, как Amazon. К тому же в ценовой войне перевес всегда на стороне гиганта.

Так есть ли у маленькой компании шанс преуспеть, используя модель «Расходные материалы»? Да, есть, но при условии, что ей удастся создать сильный собственный бренд и контролировать отношения с поставщиками.

Амир Элагизи – один из пионеров в области онлайн-торговли по подписке. Он основал Cratejoy, платформу для развития торговли по подписке, которую многие компании, например Conscious Box, используют для развития собственного бизнеса. Во время нашего разговора Элагизи подробно рассуждал о том, насколько для компании, работающей с товарами из категории «расходников», важно сформировать сильный бренд: «Те, кто намерен работать и развивать бизнес хотя бы лет десять, не могут просто хвататься за те продукты, которые принесли успех другим. Все компании-долгожители имеют как минимум две сходные черты: им очень важен продукт, с которым они работают, и они занимаются популяризацией собственного бренда».

Для создания уникального бренда необходимо, чтобы позиционирование соответствовало двум критериям: находило отклик у клиентов и делало компанию уникальной. Практически во всех продуктовых категориях с серьезным потенциалом Amazon уже использует два наиболее очевидных фактора, с помощью которых вы могли бы обеспечить себе конкурентное преимущество, но, увы, Amazon всегда будет дешевле и быстрее. И у вас остается совсем немного способов выделиться на фоне конкурентов.

Dollar Shave Club не просто продает дешевые лезвия: Левин и Дубин строят бренд, который ассоциируется с чем-то веселым и забавным. И это отражено в их продуктовом предложении: покупатель выбирает между простой моделью бритвы с двумя лезвиями, которая на сайте компании представлена как «Скромная пара», и моделью посерьезнее, с четырьмя лезвиями, под названием «Бритва для любовника». А можно заказать и целых шесть лезвий: такая модель называется «Директор».

В отличие от лидеров рынка, работающих с традиционными каналами дистрибуции и продающих бритвы с более привычными названиями, скажем Fusion ProGlide или Schick Hydro 5, компания Dollar Shave Club создает бренд, который обращается к людям на понятном языке.

«Технологические стартапы часто фокусируются исключительно на функциональности продукта, – сказал Дубин в 2013 году на отраслевой конференции в Ирландии, – а наш успех в огромной степени основан на том, что нам удается наполнить свой бренд эмоциями».

Модель работы «Расходные материалы» кажется совсем несложной, но для создания бренда, инвестирования в технологии, развития инфраструктуры для обслуживания тысяч подписчиков требуются значительные средства. Вот поэтому Дубину и Левину пришлось обратиться к инвесторам. В октябре 2013 года Dollar Shave Club объявила о привлечении 12 миллионов долларов в рамках раунда Б, которому предшествовал раунд А на сумму 9,8 миллиона долларов; а на этапе посевного инвестирования компания привлекла миллион долларов.

Компания Blacksock, как и Dollar Shave Club, тоже строит свой бренд. В Европе она более авторитетна и получила уже несколько наград за качество, включая высшие оценки от Kassensturz и K-Tipp, изданий, аналогичных американскому журналу Consumer Reports. Я говорил с Лори Розеном, управляющим партнером Blacksocks в США, и обсудил с ним маркетинговую стратегию его компании. «Наша политика продаж строится на качестве и удобстве, – сказал он. – Мы продаем носки отличного качества, сделанные в Италии».

Если ваша компания работает по модели «Расходные материалы» и вы не собираетесь строить бренд, ваши клиенты и не заметят качества ваших услуг. Подписываясь на , пользователи хотят иметь возможность регулярно тестировать новые косметические средства, им это интересно. А вот в покупке постоянно требующихся в хозяйстве «расходников» ничего увлекательного или любопытного нет. Некоторые продукты людям интересно осматривать и сравнивать: скажем, выбирая машину, мы можем посидеть в роскошном кожаном салоне, где совершенно особый запах. А когда нужно в очередной раз купить что-то повседневное, мы ищем место, где это можно сделать быстро и без хлопот, если только кто-то из продавцов не предложит нам какой-то особый опыт.

Для строительства успешного бренда крайне важно полностью контролировать продукт. Компания Dollar Shave Club не производит лезвия, которые продает: по данным CBS MarketWatch, она закупает их у южнокорейской компании Dorco через ее представительство в Сан-Диего. Нигде на упаковках, полученных от Dollar Shave Club, вы не найдете бренда Dorco. Интересно, почему компания скрывает название производителя? Это непосредственно связано с развитием бренда. Если пользователи увидят, что Dollar Shave Club – просто посредник, и решат, что такие же лезвия и бритвы можно купить и в другом месте, они наверняка начнут искать более выгодные предложения. А вот если вы хотите купить «бритву для любовника», то можете сделать это только в одном месте, причем для этого вам придется оформить подписку.

Amazon, Walmart и Target умеют выбирать товары и обеспечивать их максимально быструю доставку покупателю лучше, чем подавляющее большинство компаний. В ситуации, когда многие крупные компании выходят в сегмент онлайн-торговли, а ассортимент продуктов, предлагаемых по подписке, растет, вам нужно предоставить клиентам новые причины для того, чтобы они по-прежнему покупали у вас.

Чем сильнее мы как покупатели верим в уникальность выбранного продукта и чем выше уровень сервиса, тем легче продавцу назначить нужную ему цену. Вот поэтому некоторые готовы вдвое переплачивать за футболку только потому, что на ней стоит фирменный значок Nike: они влюбились в этот бренд и считают, что, выбирая именно эти футболки, они сообщают миру нечто важное о себе. По той же причине многие из нас покупают именно кока-колу, хотя на соседней полке стоят почти такие же по вкусу напитки под менее известными названиями.

Чтобы модель продажи «расходников» работала в долгосрочной перспективе, вам нужно конкурировать с большими игроками рынка не по цене и не по ассортименту.

• если торгуете продуктами, которые приходится покупать регулярно, так как они довольно быстро заканчиваются;

• продаете товар, покупка которого – совершенно неинтересное и скучное дело.

• Чтобы конкурировать с Amazon (или любой другой крупной компанией в области электронной коммерции), вам нужно брендировать продаваемые продукты собственным брендом. И названия лучше придумать свои, даже если вы закупаете товар у оптового поставщика.

• Помогите покупателям по-настоящему полюбить ваш бренд и весь связанный с ним потребительский опыт. Крупные игроки выигрывают в конкурентной борьбе по цене, скорости доставки, широте выбора; вы должны помочь покупателям найти иные причины делать покупки именно у вас.

• Крайне важно, чтобы цепочка поставок работала без сбоев. Лучше либо сотрудничать с производителями, либо заключить соглашения с несколькими поставщиками.

• Отнеситесь серьезно к организации логистики и доставки каждого заказа или оказания услуги для тысяч интернет-подписчиков.