9. Преобразование организации: глубокое и устойчивое изменение

Книга: Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Счастлив тот руководитель, который провел организационную трансформацию в Scrum. Так же счастливы и сотрудники организации. Теперь у них есть отличное место работы и прекрасный способ быстро производить и продавать ценное программное обеспечение, и они достигли этого ценой тяжелого труда.

Проект трансформации организации

Путь от начала проекта трансформации до реализации видения состоит из многих видов деятельности и может занимать пять или шесть лет до завершенного перехода, когда глубокие и устойчивые изменения окажутся достигнуты. Основные изменения будут происходить быстро, и польза появится уже в течение первого года трансформации. Значительное конкурентное преимущество будет достигнуто в пределах двух лет. Даже когда трансформация окажется полностью закончена, постоянные улучшения, ключ к успеху, будут продолжаться.

Вы применили Scrum в одном или нескольких проектах и убедились, что хотите использовать его повсеместно в организации. Для начала следует решить, имеют ли изменения, воплощенные в Scrum, достаточно ценности, чтобы стоить инвестиций в проект трансформации. Вы должны собрать основных людей, с которыми будете работать на протяжении проекта, чтобы они, как и вы, обрели эту уверенность.

После того как вы решили реализовать Scrum в вашей организации, начинается путь с верой в то, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом создания программного обеспечения и более отзывчивой и конкурентной компанией. Также факт, что теперь в прогнозе значительное количество организационных изменений.

Подготовка

В этом разделе описаны некоторые типичные примеры того, как можно реализовать Scrum в вашей организации. Он может служить сценарием, заполненным примерными техниками, которые вы можете применять для достижения необходимого изменения. Полный сценарий вы можете найти в .

Основные направления деятельности проекта преобразования приведены в табл. 9.1 наряду со средней продолжительностью каждого вида деятельности. Некоторые виды деятельности могут частично перекрываться.

Таблица 9.1. Основные виды деятельности проекта преобразования

Около видов деятельности, которые необходимы, чтобы сделать переход постоянным, стоит «Да» в колонке «Требуется для перманентности».

Начало проекта трансформации

Первое действие закладывает основу для всего проекта – это действие описано в табл. 9.2, из которой вы узнаете, что такое Scrum и как его использовать для улучшения, чтобы стать гибким. Основные показатели производительности для измерения гибкости и оценки достигаемой ценности строятся на тех же принципах, что обсуждались для Scrum-студии в . Видение, цели, стратегии и тактика проекта разрабатываются в этом действии наряду с бюджетом и дорожной картой. Дорожная карта проекта носит предварительный характер и полностью зависит от энергии и приверженности переходной команды и способности организации меняться.

Таблица 9.2. Начало проекта трансформации

Энергия трансформации зарождается здесь, и каналы коммуникаций начинаются в этой точке.

Определить полезность и срочность

Безотлагательная необходимость возникает из необходимости организации предоставлять конкурентоспособные услуги и продукты. Если она не сможет это делать, ее клиенты обратятся к другим компаниям. Пункт о срочности отражает необходимость решения двух важных задач. Первая – необходимость оставаться конкурентоспособным, чтобы просто не выходить из игры и обеспечить выживание бизнеса. Вторая – желание расти и процветать, увеличивать долю рынка и предлагать наиболее инновационные продукты. Люди, которые считают, что преобразование должно быть срочным, должны представить убедительные аргументы в пользу этого. Цель необходимо заявить всеми возможными способами: важными можно считать официальные презентации, а также финансовые модели. Самое важное – описание того, что произойдет, когда преобразование случится. Оно может быть анекдотичным, метафоричным или в виде макета. Но оно должна стать частью воображения сотрудников компании.

Команда по преобразованию, которая будет управлять этими изменениями, формируется в этой фазе. Определение проекта как срочного может быть отличным инструментом привлечения участников в эту команду.

Причина срочности трансформации может быть простой, например:

Мы знаем, что у нас есть проблемы при использовании программного обеспечения для нашего преимущества. Наши продукты часто задерживаются, не отвечают нашим нуждам и стоят больше, чем мы готовы давать. Это было допустимо только до тех пор, пока мы не имели альтернативы. Теперь она есть, и это Scrum. Его уже используют некоторые наши конкуренты, создавая с его помощью высококачественные продукты быстрее и с меньшими затратами. Они расширяют долю рынка, и если мы не научимся делать то, что они делают, лучше них, у нас начнутся проблемы. Наши доходы будут снижаться, клиенты пойдут к конкурентам, и сотрудники уйдут от нас. Нам нужно трансформировать нашу организацию.

Сформировать команду изменений

Самый старший руководитель, который хочет изменений, формирует новый проект преобразования организации. Он лидер проекта и должен быть заинтересован в трансформации. Он формирует команду проекта, называемую командой трансформации, и эта команда – сердце изменений. В нее входят ключевые руководители, которые заинтересованы в этой трансформации. Думающие лидеры по всей организации, которые понимают актуальность и хотят преобразований, также привлекаются.

Эта команда будет работать в течение всего проекта. Вам может понадобиться назначить некоторых ее членов на важные для перехода позиции внутри организации, что позволит привлечь новых членов команды. Ядро команды трансформации будет состоять не более чем из семи – девяти членов. Все участники должны быть остро заинтересованы в использовании Scrum, чтобы стать гибкими, повысить свой профессионализм и делать хорошую, высококачественную работу, создавая тесные, продуктивные и успешные отношения со своими клиентами.

Сформулировать видение и стратегию

Задача команды трансформации – направлять организацию из текущей критической ситуации к желаемому состоянию. Сначала она разрабатывает видение: как будет выглядеть организация, когда трансформация будет закончена. Например, книга Our Iceberg Is Melting, о которой мы уже упоминали, описывает колонию пингвинов, живущих на тающем айсберге. К сожалению, колония считает айсберг своим любимым домом. Пингвины должны уходить, но мыслят свою жизнь только на этом айсберге. Для них создается новое видение – миграционная колония. Этот текущий айсберг – их настоящий дом, но важнее становится то, что они – колония. Они продолжат свое существование как колония и тогда, когда этот айсберг совсем растает. Они все вместе просто будут жить на другом айсберге. Это видение дает колонии точку опоры, контекст, в котором можно увидеть надвигающиеся изменения. Новая цель для них – спасти колонию, и движение становится способом это сделать. Волнение о процессе трансформации все еще присутствует, но не о будущем.

Каждое видение содержит полезность необходимости его реализации. Формулировка видения может быть следующей:

Наша организация извлекает выгоду из возможностей и вызовов в нашей рыночной нише. Мы постоянно создаем новые, полезные, инновационные предложения и продукты. Мы делаем это, привлекая интеллект и творческие способности каждого в организации. Мы совершаем ошибки и учимся на них. Мы открытая, прозрачная организация, которая честна по отношению к себе и объективно оценивает свои силы, слабости, текущей ситуации и возможности. Мы организация, созданная из наших сотрудников и для них. Мы ценим честный диалог и спор, из которых рождаются истина и возможности.

Эта формулировка видения создает пространство для ценных качеств Scrum, таких как прозрачность, эмпиризм, повышение интеллектуального уровня и создание знаний.

Во время подготовки трансформации команда очерчивает начальную задачи и создает бэклог. Например, задача начала обсуждения следующих этапов деятельности определяется, разбивается на пункты, проясняется и заносится в бэклог трансформации. Работа упорядочена и проверяется в течение времени. Из этого выкристаллизовываются конкретные проекты. Эти проекты – спринты, а инкремент изменения организационной структуры – результат каждого спринта. (Следующая глава, «Скрамить Scrum», объясняет, как команда трансформации использует Scrum для управления трансформацией.)

Результаты начальной деятельности – функционирующая команда трансформации, заявление о необходимости, изложение видения, коммуникационная стратегия, бэклог трансформации, процессы для продолжения, определение выполнимости работы по изменению для следующих нескольких месяцев и идентификация показателей, которые будут использованы для отслеживания прогресса.

Связь видения и стратегии

Должна быть создана четкая стратегия связей по трансформации. Это действие заложено в табл. 9.3. Вне зависимости от того, какие связи имеют место, их всегда недостаточно. Во время работы с организациями мы слышим невероятные вещи, которые принимались за правду. Часто тому причиной становится недостаток ясности. Если люди беспокоятся, потому что они не знают, что делать, или не знают, как делать что-либо, значит, средства связи неэффективны.

Таблица 9.3. Связь видения и стратегии

Плохая коммуникация – причина непрозрачности, сплетен и слухов. Информация, которую разрабатывает и распространяет команда трансформации, должна быть ясной. Уведомление о необходимости трансформации должна идти сверху вниз, снизу вверх и во всех направлениях. Информирование о новом видении и стратегиях должно проводиться всеми способами, включая презентации, распоряжения руководства, рабочие заседания, неформальные форумы, соревнования. Это следует делать на обедах, встречах один на один с сотрудниками, которые обеспокоены судьбой компании, в блогах, почтовых рассылках, в документах и при личном посещении командой трансформации и руководством всех подразделений организации. Общение должно быть частым, актуальным и постоянным.

Общение включает поведение. Все, что руководство и менеджеры говорят и делают, должно последовательно поддерживать изменения. Их поведение должно быть образцом поведения, которого они ждут от подчиненных. Если это не так или они говорят одно, а делают другое, трансформации наносится вред.

Развеять сомнения и сопротивление

Люди видели книги о Scrum на столах и слышали «внутреннюю информацию». Начинают ползти слухи. Проблема слухов в том, что они анонимны, люди вкладывают в них собственное мнение и худшие страхи. Слухи могут остановить каждого на его пути, потому они должны быть развеяны при любом значительном изменении.

Все знают существующий порядок в организации: как менеджеры действуют, как добиваются выполнения, как подняться по карьерной лестнице, как получить повышение зарплаты или бонусы, как исправить ошибки и так далее. Даже если сотрудникам не нравится, как все происходит в организации, им комфортно от того, что они знают порядок. Если люди не понимают образа изменений и того, как они в него будут встроены, не важно, какими бы хорошими ни были изменения, они будут им сопротивляться. Сотрудники на всех уровнях должны точно знать, какое влияние предложенные изменения окажут на них, их работу и безопасность их семей. Многие инстинктивно пытаются проигнорировать или подорвать любые изменения, если они чувствуют, что изменения лично им несут опасность. Если они не поймут, что предлагаемые изменения значат для них персонально, то будут им сопротивляться и сейчас, и в будущем.

Сопротивление принимает множество форм, и самая пагубная из них – пассивное сопротивление. Люди не протестуют, они не спорят и не возражают. Они не хотят быть отождествлены как помеха, но они не хотят меняться.

Жизненно важно усадить менеджеров и остальных сотрудников в одну лодку перед приближением перемен. Эти люди – основа организации. Они знают свое дело, потребителей, системы и продукты. Без них не будет изменений.

Создать и запустить методы коммуникации

Первое уведомление о трансформации должно исходить от руководства компании и сразу во всей организации. Руководители должны описать проблему, необходимость срочных перемен и свое видение. Им необходимо представить команду трансформации и дорожную карту, которую они разработали, а также перечислить все способы, которыми люди могут общаться по этому поводу.

Менеджеры и другие сотрудники должны провести небольшие собрания внутри отделов для ответов на вопросы. Следует подготовить проспекты, описывающие объявленные решения руководства. Покидая это собрание, сотрудники должны знать, с кем связаться внутри организации для получения ответов на возникшие вопросы.

В распоряжении команды трансформации должны иметься способы работы с людьми, для того чтобы узнать реакцию сотрудников на решения руководства в формальной и неформальной обстановке внутри отделов и в целом в организации.

Распространение по всей организации

Первые проекты по разработке программного обеспечения начинаются в действии 3 (табл. 9.4). Ваша организация уже имеет некоторый опыт работы со Scrum, из пилотного проекта (), разовых проектов () или работы Scrum-студии (). Эти проекты – часть устойчивого внедрения и использования Scrum путем разработки продуктов организаций. Также они – причина изменений во всех смежных областях.

Таблица 9.4. Распространение по всей организации

Команда трансформации создает бэклог работы, которая изменит организацию. Коммуникации были вверху списка задач. Теперь команда начинает работать над большим количеством пунктов в бэклоге трансформации. Очень важно, чтобы они включали действия, перечисленные ниже.

Обучение и внедрение нового видения, процессов и ценностей. Сотрудники должны понимать, что их ждет и почему это важно для них. Учебные мастерские помогут им лучше понять и укрепить связи.

Уберите очевидные препятствия. Начните устранять некоторые из хорошо известных помех. Каждый должен иметь список вещей, продуктивных для разработки программного обеспечения. Измените то, что сейчас требуется, но раздражает. Обременительные циклы проверок и согласования – обычно первое, что можно урезать. Найдите еще элементы для раннего исключения. Люди начнут верить, что происходит что-то особенное, выгодное для них.

Измените структуры и процессы, которые подрывают видение изменений. Некоторые организационные структуры и процессы прямо конфликтуют со Scrum. Роли традиционных менеджеров, функциональных менеджеров и менеджеров по разработке должны быть переоценены. Изменение практики обеспечения качества может дать возможность ранней победы.

Поощряйте инициативу и нетрадиционные идеи. Вдохновляйте все, что помогает двигать организацию вперед. Убедите менеджеров, что сотрудников следует поощрять за изучение, эксперименты и работу над ошибками. Убедите сотрудников, что инициатива поощряется и идет обучение, поэтому текущие возможные неудачи – часть процесса. Убедите всех в необходимости учиться делать выводы из своих и чужих ошибок, гарантируя, что это один из уроков и за неудачи не наказывают.

Достичь воздействия

Каждый в организации должен видеть прогресс в достижении видения, как определено в действии 4 в табл. 9.5. Некоторые ранние успехи указывают путь и обеспечивают комфорт. Мы советуем команде трансформации выбрать два проекта по разработке программного обеспечения, которые сформируют базу для ранних успехов:

1) проект улучшения, встраивающий новые возможности в существующую систему, которой не больше пяти лет;

2) проект по созданию новой системы, использующей новые технологии.

Таблица 9.5. Достичь воздействия

Эти проекты должны быть продолжительностью от трех до шести месяцев каждый. Один из проектов, желательно новая разработка, должен состоять из 20–30 человек, организованных в три или четыре Scrum-команды. Другой проект должен состоять из одной Scrum-команды. В связи с тем что почти любой процесс работает с легким проектом, оба проекта должны включать трудные технологии и требования, в противном случае оценки будут иметь ограниченную ценность.

Дайте командам выполнить проекты. Они создадут готовое к использованию программное обеспечение для организации. Они также будут выявлять препятствия, которые могут быть добавлены в бэклог трансформации. Люди лучше поймут, какие вещи будут происходить. Те, кто проявил себя и сделал успехи возможными, должны быть выделены и вознаграждены.

Измерение, оценка и укрепление достижений

Действие 5, которое показано в табл. 9.6, – тело проекта. Три области: разработка, изменения и управление – взаимодействуют, чтобы постепенно создавать всё лучшие продукты, и организация последовательно структурируется для закрепления этих преимуществ. Команда трансформации и остальной коллектив реально погружаются в работу по трансформации в течение этой деятельности.

Таблица 9.6. Измерение, оценка и укрепление достижений

Сердце Scrum – инспекция и адаптация. Адаптация – возникновение новых способов разработки программного обеспечения и управления им. Команда трансформации продолжает инспектировать, что происходит, что отражают показатели и о каких препятствиях сообщается. Команда ставит высокий приоритет этим потребностям в бэклоге трансформации. Спринты, основанные на этом бэклоге, создают инкременты организационных изменений и улучшений, которые ведут к реализации видения.

Проникновение

Некоторые сотрудники в организации полностью поймут и примут Scrum и лежащее в его основе мировоззрение. Настало время выдвинуть этих сотрудников на ключевые влиятельные и управляющие позиции. Они будут сохранять начальный импульс преобразований. В противном случае результат может быть получен на короткое время, а затем нивелируется, поскольку лидеры неизбежно покинут организацию. К концу четвертого года новое руководство должно быть разработано таким образом, чтобы обеспечение непрерывности преобразований больше не становилось проблемой.

Развитие

Используйте надежность из ранних проектов, чтобы изменить все системы, структуры и политики, которые не совпадают с видением трансформации.

Внедрение, расширение и сохранение

Закрепление преобразования означает встраивание изменений в организацию так, чтобы она приобретала новую культуру. Действие 6 обращается к этому, как показано в табл. 9.7. Любые процедуры, процессы, привычки, способы выполнения работ или привычки, которые были частью старой культуры организации, необходимо искоренить и заменить новыми способами ведения дел, которые поддерживают видение трансформации.

Таблица 9.7. Внедрение, расширение и сохранение

Закрепление продолжается на протяжении всего процесса трансформации. Это не цель, а практический способ, который становится частью непрерывного улучшения организации и стремления к совершенству. Все, что до этого не работало, заменяется тем, что работает лучше. Это ведет к появлению создающей знания и обучающейся организации.

По мере того как внедряются новые методы ведения дел, связи между видением, новыми моделями поведения и организационными успехами усиливаются с помощью признания заслуг, продвижения по службе и премирования. Это цементирует понимание каждым важности происходящего.

Организация станет чувствовать себя иначе, возможности будут использоваться с преимуществом по скорости, и проблемы начнут обнаруживаться и быстро решаться. Системы и программные продукты, используемые организацией, будут иметь гораздо более высокое значение. Разработка станет более продуктивной и творческой. Сотрудники будут эффективно взаимодействовать и разделять друг с другом воодушевление и радость от общей работы.

Выводы

Проект трансформации вызывает серьезные потрясения внутри организации. Он должен управляться сверху и использовать отличную и последовательную систему связей. Видение преобразований должно быть четким. Всей организации необходимо принимать участие и понимать выгоды. Цель – постоянное обучение, которое последовательно обновляет и улучшает организацию. Наградой будет превосходство.

Назад: 8. Scrum на уровне организации

Дальше: 10. Скрамить Scrum