Agile – это набор методов и методологий, которые помогают вашей команде эффективнее мыслить, работать и принимать решения.

Эти методы и методологии охватывают все области традиционного программирования, включая управление проектами, дизайн и архитектуру ПО, а также оптимизацию процессов. Все методы и методологии состоят из процедур, максимально четких и оптимизированных, которые легко применить.

Кроме того, Agile – это мировоззрение, поскольку правильное мышление может оказать большое влияние на эффективность овладения процедурами. Это мировоззрение помогает членам команды делиться друг с другом информацией и на основании этих данных самим принимать важные решения по проекту, не полагаясь только на менеджера. Agile-мировоззрение включает открытое планирование, обсуждение дизайна и совершенствование процессов всей командой. Agile-команда использует методы, при которых все ее участники владеют одинаковой информацией и каждый имеет свой голос при обсуждении применения этих методик.

Реальность agile-методологий для многих команд, не добившихся особого успеха, не оправдывает ожиданий. Причина часто связана с мировоззрением команды, с которым она начинает работу над проектом. Большинство компаний, занимающихся созданием ПО, уже опробовали Agile. Многие достигли успеха, но результаты некоторых нельзя назвать блестящими. Они добились достаточного прогресса в работе над проектами, чтобы оправдать усилия, потраченные на переход к agile-методологиям, но не ощутили ожидаемых изменений. Это и говорит о важности смены мировоззрения всей командой при переходе на Agile.

Но что означает смена мировоззрения? Если вы входите в команду программистов, то каждый день обдумываете, разрабатываете, пишете и сдаете программное обеспечение. Что ваше мировоззрение должно делать со всем этим? Оказывается, методы, которые вы применяете в повседневной работе, во многом зависят от отношения к ним.

Вот пример. Одна из самых распространенных agile-процедур, которые берут на вооружение команды, – это ежедневные планерки на ходу, во время которых члены команды рассказывают, над чем работают и с какими проблемами сталкиваются. Такие собрания длятся недолго, потому все участники стоят. Многие команды, внедрившие ежедневные планерки на ходу, добились больших успехов в работе над проектами.

Итак, представьте себе, что менеджер проекта только что узнал об agile-методологии и хочет внедрить в проект ежедневные митинги. Но выясняется, что не все в команде одобряют эту идею. Один из разработчиков недоволен появлением еще одного совещания, его возмущает, что ежедневно придется ходить на встречу, где у него будут выспрашивать о текущей работе.

Что же происходит? Может быть, разработчик ведет себя нерационально? Или менеджер проекта слишком требователен? Почему такая простая и общепринятая процедура порождает конфликт?

И у менеджера проекта, и у разработчика своя – и вполне разумная – позиция. Одна из основных проблем менеджера проекта – затрата массы усилий на планирование проекта. Но когда при создании ПО команда сталкивается с проблемами, она сразу начинает отклоняться от плана. Приходится потрудиться, чтобы оставаться в роли руководителя команды, поэтому ему нужно вносить коррективы в план и помогать сотрудникам справляться с трудностями.

А разработчик недоволен тем, что его по нескольку раз в день прерывают, заставляя приходить на совещания, из-за чего ему сложно выполнить работу в срок. Он и так знает, что нужно для написания кода, поэтому не нуждается в чьих-то рассуждениях о планах и изменениях. Его цель – остаться наедине с кодом, и совещание – это последнее, что ему необходимо.

А теперь представьте себе, что менеджер проекта сумел убедить всех – даже несговорчивого разработчика – посещать ежедневные митинги. Как будут выглядеть эти встречи? Менеджер сосредоточится на том, как члены команды отклоняются от его плана, поэтому будет стараться получить информацию о ходе работы каждого сотрудника. А разработчик захочет скорейшего окончания совещания, поэтому, не особенно вслушиваясь в чужие выступления, постарается, дождавшись своей очереди, высказаться покороче, чтобы не затягивать время.

Скажем честно: именно так и проходят многие митинги. И хотя это не оптимальный способ, даже такое ежедневное совещание принесет результаты. Менеджер проекта выявит проблемы с выполнением плана, а разработчик получит выгоду в долгосрочной перспективе. Ведь проблемы, которые его действительно касаются, лучше решать на ранних этапах. То есть вся процедура сэкономит команде больше времени и усилий, чем потребуется на ее выполнение. Так что этим стоит заниматься.

Но как быть, если у разработчика и менеджера проекта совсем иное мировоззрение? А каждый член команды будет относиться к ежедневному митингу совершенно по-другому?

Например, если менеджер проекта почувствует, что проект планируется всеми членами команды? Тогда он будет выслушивать каждого не для того, чтобы узнать, насколько тот отклонился от плана, а чтобы понять, какие изменения внести в план, над которым работала вся команда. Вместо того чтобы навязывать план и затем оценивать, насколько точно следует ему команда, менеджер будет работать вместе с ее членами, выбирая наилучший подход к проекту. То есть ежедневный митинг – это способ совместной работы, при котором люди убеждаются, что поступают наилучшим образом в каждый момент времени. Поскольку данные о проекте меняются ежедневно, команда использует митинги для принятия максимально эффективных решений. Так как команда встречается каждый день, изменения, о которых сообщается на совещании, могут быть внедрены немедленно. Ведь теперь не нужно тратить массу времени и усилий, двигаясь в неверном направлении.

А что если разработчик почувствовал, что цель совещания – не только доложить обстановку, но и понять, как продвигается проект, ежедневно вместе искать возможности для оптимизации процесса? Тогда ежедневный митинг становится важным для него. Хороший разработчик, как правило, имеет собственное мнение не только о своем коде, но и об общем направлении проекта. Ежедневный митинг – это способ убедиться, что проект реализуется разумно и эффективно. Разработчик понимает, что в долгосрочной перспективе эта процедура принесет пользу его работе, поскольку все, что от него не зависит, тоже выполняется хорошо. Кроме того, он знает: если на совещании придется упомянуть о проблемах планирования, то все прислушаются к его мнению и работа над проектом пойдет еще лучше.

Иными словами, если члены команды полагают, что ежедневный митинг – это очередная планерка, которую придется вытерпеть, то его все равно стоит проводить. Такое совещание лишь немногим эффективнее традиционных планерок. Но если команда верит: ежедневный митинг – это способ убедиться, что все работают правильно и для достижения единой цели, что при обсуждении выслушают мнение каждого участника, – то такое собрание становится гораздо эффективнее и приносит настоящее удовлетворение. Разработчик понимает: такое совещание в долгосрочной перспективе помогает ему и всей команде. Менеджер проекта убежден: если в реализации плана принимают участие все сотрудники, то результаты будут выше. Тем, кто разделяет эти взгляды, ежедневные митинги помогают быстрее работать, активнее общаться и качественнее выполнять поставленные задачи.

Это только один из примеров того, как мировоззрение и отношение команды могут повлиять на успешное усвоение agile-методик. Важная цель этой книги – помочь понять, каким образом мировоззрение команды отражается на проектах и вашем отношении к Agile. Изучая Scrum, экстремальное и бережливое программирование, а также Канбан, вы узнаете обе стороны Agile – принципы и методы – и то, как они помогут лучше создавать программное обеспечение.