Способность работать в режиме многозадачности мы подробно обсуждали ранее, поэтому повторяться не буду. Как оценить эту способность у кандидата? Прежде всего нужно тщательно анализировать его повествование. Если кандидат озвучивает большие объемы работы, широкий функционал, скорее всего он способен справиться с режимом многозадачности. Довольно часто кандидаты сообщают о том, что в отделе произошла реструктуризация, и часть функционала, а то и полностью весь функционал его уволившегося коллеги передали нашему кандидату. Если он рассказывает об этом спокойно, не акцентируя внимания на том, что ему невыносимо сложно было справляться со свалившимся на него объемом работы, – это стоит расценивать положительно: перед Вами не только кандидат, способный работать в режиме многозадачности, но и кандидат, отличающийся высокой работоспособностью.

В рамках процедуры оценки кандидатов я предлагаю рассмотреть такое явление, как поведенческие паттерны. Если выражаться проще, это привычки, модели поведения людей, которые они усвоили начиная с раннего детства и используют в повседневной жизни. Например, человек, которому с детства внушали, что отказывать другим людям нельзя, во взрослой жизни скорее всего будет неспособен отказать кому-либо. Человек, который был вынужден по какой-то причине обманывать близких людей, скорее всего не откажется от этой пагубной привычки и будет продолжать обманывать окружающих, пусть даже в мелочах. Человек, который с детства добивался своей цели с помощью капризов и ультиматумов, будет использовать различные способы манипуляций. Продолжать можно бесконечно. Эта тема настолько интересна и многогранна, что можно написать отдельную книгу, описывая примеры поведенческих паттернов разных людей. Наша задача – выявить негативные или позитивные поведенческие паттерны у кандидата, поэтому давайте остановимся на этом. Во-первых, важно слушать, как кандидат ведет себя в той или иной ситуации. Зная о том, как кандидат вел себя в тех или иных ситуациях, какие поведенческие паттерны у него имеются, Вы сможете спрогнозировать его действия и поступки в схожих ситуациях. Если кандидат по поводу и без повода критикует руководство прошлых организаций, скорее всего так же он будет вести себя и по отношению к новым руководителям. Если кандидат выдает конфиденциальную информацию, нет никаких гарантий, что он не выдаст следующему работодателю коммерческую тайну Вашей компании. Если кандидат сплетничает и злословит, вероятно, это его привычная модель поведения и не стоит рассчитывать, что он изменится и станет возвышенным и благородным. Приведу простой пример. Муж периодически избивает свою жену. Потом он раскаивается, просит у нее прощения, получает это прощение, и через некоторое время ситуация повторяется. В детстве отец этого человека также периодически поколачивал его мать, поэтому мальчик, находясь все свое сознательное детство в такой, нормальной для него модели семьи, усвоил данный паттерн и применяет его в повседневной жизни. Изменить его не получится, какие бы аргументы ему ни приводили окружающие его люди. «Горбатого могила исправит» – пожалуй, эта поговорка является точным попаданием в описание системы поведенческих паттернов.

Рассматривая процесс оценки кандидата рекрутером, не стоит обходить стороной такое понятие, как метапрограммы.

Метапрограммы – это внутренние характеристики человека, его способы мышления, на которых основывается его поведение в различных жизненных ситуациях. Метапрограммы относятся к области психолингвистики, то есть охарактеризовать теорию метапрограмм можно следующим образом: как человек мыслит, так он и действует. Таким образом, в процессе собеседования опытный рекрутер выявляет те или иные метапрограммы на основании анализа содержательной части речи кандидата.

Рассмотрим метапрограммы, которые способен оценить рекрутер в процессе собеседования.

Данная метапрограмма позволяет выявить позицию кандидата в решении возникающих проблем. Есть люди, которые стремятся решать проблему или поставленную задачу (метапрограмма «стремление»), а есть, наоборот, те, кто настроен «переждать» либо сослаться на внешние факторы, таким образом не решая проблему или задачу (метапрограмма «избегание»).

Метапрограмма «избегание» неприемлема для большинства специалистов. Рассмотрим на примере менеджера по продажам. Для менеджеров с метапрограммой «избегание» трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил – и у него уже опускаются руки, вместо того чтобы с азартом броситься на покорение новых вершин, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.

Рекрутер выявляет метапрограммы, анализируя Вашу речь. Для кандидатов с метапрограммой «стремление» характерны описания собственных целей и достижений, они позитивны, не зацикливаются на трудностях, не подстраховываются и не требуют гарантий. Кандидаты с метапрограммой «избегание» перечисляют негативные внешние факторы, которые помешали им достичь тех или иных результатов, задают «гарантирующие» вопросы. Например, менеджер по продажам с метапрограммой «избегание» обязательно спросит у рекрутера, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта.

Референция – это способность человека определять соотношение собственного мнения и мнения других людей при принятии решения. Например, Ваш партнер просит предоплату за оказываемые услуги. Человек с внешней референцией пойдет ему навстречу, человек с внутренней референцией не позволит повлиять на свое мнение посторонним людям, кем бы они ни были: партнерами, клиентами или коллегами. Просто потому, что убежден: предоплата – это определенные риски, каким бы стабильным и проверенным ни был тот, кто ее просит. Смешанная референция – это соединение внутренней и внешней референций. Человек со смешанной референцией, сохраняя собственное мнение, способен рассмотреть точку зрения другого человека.

Внешняя референция присуща продавцам, работникам службы сервиса, внутренняя – управленцам, финансистам, юристам.

Как выявить тип референции у кандидата? Если человек чаще употребляет слово «я», нежели «мы», скорее всего он обладает внутренней референцией. Если в его речи преобладает местоимение «мы» – значит, перед Вами обладатель внешней референции. У кандидата со смешанной референцией «я» и «мы» разделятся поровну. Оценивая референцию кандидата подобным способом, следует обращать внимание на контекст: если кандидат трудился в единственном лице, местоимению «мы» просто неоткуда будет взяться. Если кандидат рассказывает Вам о командной работе, употребление «мы» также неизбежно.

Активность – это способность действовать, быстрая оценка ситуации, решительность, оптимизм. Рефлективность – наоборот, являет собой заторможенность, подозрительность, негативное восприятие действительности. Активный кандидат в своей самопрезентации будет описывать практические методы и технологии, рефлективный – уделит большое внимание рискам. Согласно моим наблюдениям, активный кандидат строит четкие, достаточно короткие предложения, у кандидата пассивного речь изобилует придаточными предложениями, деепричастными оборотами, многочисленными «но» и «с другой стороны».

В метапрограмме «масштаб восприятия» присутствуют как плюсы, так и минусы, таким образом, данную метапрограмму рекрутер должен рассматривать исключительно в разрезе вакансии, над которой он работает. Люди с масштабным восприятием видят картинку в целом, у них присутствуют системность, стратегическое мышление. Масштабное восприятие отлично подходит для управленцев, которым необходимо думать и действовать, исходя из масштабного видения ситуации.

Так называемые «частные» люди, наоборот, последовательны, скрупулезны, уделяют должное внимание деталям. «Частные» люди, как правило, не способны охватить картину целиком, им не присуща системность, они больше аналитики и тактики, нежели стратеги. Из «частников» получаются хорошие финансисты, врачи, секретари.

Рекрутер оценивает масштаб восприятия по тому, насколько рассказ кандидата насыщен деталями. Люди с масштабным восприятием, как правило, пренебрегают деталями, рисуя картину в целом, пытаясь донести до рекрутера цель своего рассказа. «Частные» кандидаты детализируют, объясняют, раскладывают по полочкам, уточняют, боятся упустить важную деталь.

Ориентированность на процесс или на результат тоже важно понять при общении с кандидатом. Все люди разные, и одни из нас более эффективны в процессной деятельности, а другие хотят добиваться результатов в работе. Процессная деятельность будет подходящей для операторов, кассиров, бухгалтеров – на тех должностях, где требуется усидчивость и принятие повторяющихся действий приблизительно равной динамики. Деятельность, направленная на результат, присуща адвокатам, руководящему звену, менеджерам по продажам, пожалуй, программистам и разработчикам тоже. Для наглядности рассмотрим данную метапрограмму на примере специалистов в сфере продаж. Нет ничего страшнее, чем менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Люди, ориентированные на результат, в процессе собеседования будут уверенно озвучивать свои достижения в измеримых показателях; ориентированные на процесс – будут описывать процесс: ходил, звонил и т. п.

После того как мы рассмотрели методы оценки личностных качеств кандидата, давайте остановимся на способах оценки его профессионализма. Конечно, рекрутер не способен на сто процентов оценить профессиональные навыки кандидата, но он может с высокой долей вероятности предположить, насколько кандидат готов к решению задач, предполагаемых на вакантной должности. Иными словами, рекрутер может понять, подходит кандидат на эту должность или нет. Для того чтобы реализовать эффективную оценку профессиональных качеств кандидата, в первую очередь нужно понять, какие цели будут стоять перед новым сотрудником. Далее, исходя из целей, сформулировать задачи, которые будет решать наш кандидат. И, отталкиваясь от задач, сделать выборку профессиональных навыков, которые необходимы для решения этих задач. Инструментами оценки профессиональных качеств отлично послужит интервью по компетенциям и тщательный анализ деталей и фактов.

Для примера рассмотрим оценку профессиональных компетенций руководителя отдела продаж в организации, сфера деятельности которой – оказание услуг в области грузоперевозок.

Цели данной должности:

Исходя из поставленных целей, формируем задачи:

Теперь наша задача – классифицировать профессиональные (деловые) качества кандидата, необходимые для решения сформированных задач.

После того как мы выявили ключевые профессиональные компетенции, следует понять, какие из перечисленных задач наш кандидат уже решал. Как это можно сделать? Давайте разберемся. Часть показателей измеримы: объем отгрузок, количество клиентов, число заключенных сделок. Поэтому предложите кандидату озвучить его результаты в цифрах. Кандидат, ориентированный на результат, скорее всего самостоятельно озвучит Вам эти результаты. Часть показателей можно описать как полноценный процесс: развитие продаж в филиалах, привлечение новых клиентов. Для того чтобы сподвигнуть кандидата описать процесс, задавайте ему открытые вопросы. Например: «Как Вы привлекали новых клиентов?», «С помощью каких инструментов Вы развивали продажи?». Если кандидат не уходит в сторону, а полноценно описывает, как он решал те или иные задачи, значит, он знает, как это нужно делать. Однажды я общалась с кандидатом на подобную вакансию. Вместо того чтобы отвечать на поставленные вопросы, он уходил в сторону, менял курс беседы, рассуждал на совершенно посторонние темы: о политике, экономической ситуации в стране и т. п. Позже благодаря рекомендациям его коллег выяснилось, что эффективность данного кандидата и его профессионализм оставляли желать лучшего. Некоторые показатели требуют внимания к деталям: например, оптимизация бизнес-процессов. Пусть кандидат детально опишет, как именно он внедрял те или иные изменения, направленные на улучшение ситуации. Детали – вообще довольно показательный критерий оценки. Если человек поэтапно описывает процесс, акцентируя внимание на деталях, вполне вероятно, что он отлично владеет вопросом и способен реализовать подобный проект, основываясь на собственных знаниях и навыках. Оценивайте, как кандидат оперирует фактами. Ничем не подкрепленные домыслы, длительные рассуждения, предположения – все это не является подтверждением того, что кандидат профессионален в своей области. Он должен точно рассказать о своем профессиональном опыте, привести конкретные примеры. Нам нужны факты. Факты всегда измеряются результатами. Попросите кандидата озвучить достигнутые результаты, желательно в измеримых показателях. Хороший кандидат знает рынок. В нашем примере хороший руководитель отдела продаж с легкостью назовет конкурентов, поставщиков, партнеров, преимущества и недостатки той или иной продукции. Он все это помнит и регулярно пользуется этой информацией.

Подводя итог повествованию о методах оценки кандидатов, мне хотелось бы дать Вам один совет: разделяйте ответственность за подбор персонала с людьми, которые участвовали в данном процессе. Выбирает кандидата заказчик вакансии, он принимает окончательное решение относительно того или иного кандидата, поэтому он тоже несет ответственность за профессиональные успехи или неудачи новичка. Умейте достойно переносить ошибки и критику со стороны руководства. Все мы люди, нам свойственно делать ошибки, важно уметь их признавать и нести за них ответственность.