Книга: Upgrade отдела продаж
Назад: Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах
Дальше: Шаг 4. Формулируем цель изменений
Шаг 3. Выбираем направления изменений
Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.
К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.
С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.
Выбранные направления:• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).Факторы, выбранные для изменений:• обучение торгового персонала (необходимо познакомить продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, так же как и доходы продавцов при работе с новым товаром);• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководства установить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживать успешность работы с новым товаром).
Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.
Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.
В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.
Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так: имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для нас рынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.
Вывод второй: применительно к одной и той же ситуации проект изменений в продажах может быть построен на основе различных наборов факторов. Так, во втором примере вполне правдоподобным выглядел бы набор, состоящий из факторов «технология продаж» (проектирование процессов работы с клиентами), «долгосрочное планирование» (целевые ориентиры для оценки успешности работы), «оперативный контроль» (контроль активности персонала в ситуации, когда финансовые результаты проявятся не сразу). В этом случае, однако, и ключевая идея формулировалась бы иначе, например «тщательный и выверенный подход к работе на новом рынке, осмотрительность и предупреждение ошибок».
Назад: Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах
Дальше: Шаг 4. Формулируем цель изменений
