Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ее руководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не в последнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджеры по продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-то вовлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойного материального вознаграждения вполне достаточно. Однако практика показывает, что та компания, которой удалось найти подходящую формулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лице продавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированной выше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговом персонале. Таких задач как минимум четыре.

• Снижение напряженности труда. Исследования относят профессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных и ставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военный корреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеет два аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность, вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами, причем часто с не самыми приятными и по не самым приятным поводам. С другой стороны, это физическая напряженность: у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, он перерабатывает, много времени проводит в поездках. Система нематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.

• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуется высокой текучестью. Во многом это определяется требованиями, предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – или уходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос на менеджеров по продажам, который не снижается даже в периоды экономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком, менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы о существующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях и т. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающих продавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вам сохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своей компании.

• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдинг являются одним из распространенных управленческих мифов. На деле же сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании, а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллег определяется наличием командных эффектов в работе. Командным эффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организации или работы между сотрудниками существует взаимозависимость. В таком случае хорошие межличностные отношения и взаимопонимание способствуют достижению высоких результатов. Но если внимательно приглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, что сотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работы другого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, как следствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? На мой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа для сотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют в различных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отдела продаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, то есть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговые результаты.

• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всего продавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ее клиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологический климат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов. Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначе проявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании. Считается, что существует связь между степенью удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можно проиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Если продавец считает, что цена завышена, то он невольно будет транслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели не читают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованности цены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неуверенно презентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легко сдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведению менеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если эта негативная установка распространена среди менеджеров по продажам, то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется с отрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнет продавать продукцию по стоимости, приближенной к установленным минимумам отпускных цен.

Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решать вовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться, какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать. Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточно универсальное значение, то есть применяются к различным категориям и группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудников компании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового персонала.