Глава 6
Думайте о маневрировании
Многое из того, о чем будет идти речь в этой главе, подпадает под рубрику с неблаговидным названием «политика». «Честные старатели» заблуждаются, думая, что можно прожить и без нее. Политика «смазывает двери» или ставит препятствия на пути достижения ваших целей. Она обеспечивает большее или меньшее вознаграждение за ваши достижения. И вы не можете ею пренебрегать.
Как ни парадоксально это звучит, политика начинается не с двух действующих сторон, как принято считать, а с одной — с самого себя. Мы постоянно договариваемся с собой, мотивируем себя. На это у нас хватает и сил, и желания, а вот думать, как это делать вовне, многим лень, страшно или неприятно. А вот если бы мы досконально изучали свои же внутренние приемы нахождения компромисса и поиска комфортных решений, нам не нужно было бы переступать через себя и где-то специально учиться политике. Кстати, обратите внимание: в контексте нахождения ресурсов для достижения хорошей цели слово «политика» не содержит негативных коннотаций.
Возможно, это слово непопулярно, поскольку под ним часто подразумевают грязные игры, кроме того, за ним действительно стоит еще более неприглядный исторический аналог — «война за ресурсы выживания». При таком «уточнении» вспоминается, что борьба за рабочее место и плоды труда когда-то велась на физическое уничтожение. В те времена люди думали о каждом шаге. Значит, и мы должны думать на нашем пространстве охоты.
В этой части мы постараемся рассмотреть некоторые «приемы охоты», а также систематизировать вопросы, на которые следует обращать внимание, если мы хотим «не попадать в капканы», т. е. избегать обычных ошибок.
Наблюдение 29
Развивайте навыки маневрирования
Базовые предпосылки и преграды для развития главного элемента способности маневрировать — гибкости мышления
Мы все знаем, как можно быть гибкими под влиянием времени, но мы должны научиться меняться также и под влиянием обстоятельств.
Когда речь идет о времени, мы меняемся: растем, учимся, мужаем. Вместе с этим меняется наш облик, мыслительный процесс, внутренний мир. Во многом способность меняться заложена биологически, хотя она и требует от нас серьезных усилий: не так просто переходить от одной стадии жизни к другой.
И все же требования времени и биологические изменения воспринимаются как данность, и поэтому навыки, полученные в процессе этих трансформаций, мы не всегда используем сознательно, когда этого требуют обстоятельства. Частично этому мешает наше восприятие самих себя. Когда мы смотрим в зеркало, мы видим свое изображение и оно кажется неотделимым от наших убеждений. Это и есть наше «Я».
Однако, может быть, лишь 20–30 % всего того, что в какой-то момент времени мы считаем своим «Я», являются незыблемой частью. Доказывается это просто: вспомните ваши взгляды на какие-то вопросы, когда вам было 15, 25 и 35 лет. Они будут хотя бы немного отличаться. Так вот, если объединить видоизмененные под влиянием времени и обстоятельств взгляды, получится, что вы стали другим человеком, хотя и не отказались от части своих принципов. Разные обстоятельства, например другие «мундиры», могли развернуть ваше «Я» в ином направлении.
Чтобы реагировать на изменения в картине мира, необходимы способность менять внутренний настрой и навыки адаптации к внешним ограничениям. Чем вы больше уверены в своих способностях достигать этого, тем спокойнее вы относитесь к жизни. И наоборот: если вы нервничаете об изменениях, значит вы не уверены в своей способности приобщиться к ним.
Ответ на вопрос, как воспитать в себе гибкость, требуемую обстоятельствами, индивидуален, но ключ к нему — отсутствие привязанности к какой-либо идеологии, в том числе собственной. Иначе говоря, способность быстро, хотя бы внешне, отказаться от своих идей, от того, что нам раньше казалось «правильным». Иными словами, гибкость заложена в нашей природе и наша задача верить, что мы этими навыками владеем и можем их развивать.
Приспособляемость к среде
Тот, кто пережил жизненные кризисы, осознает важность навыка приспособляемости, который сегодня принято называть «адаптивностью». Адаптивность — не рефлекс. Это аспект осознанности в карьере, результат всего, что мы ранее обсуждали. Адаптивность предполагает отказ от фиксированных идей и представлений о мире. Адаптивность требует готовности и способности к компромиссу. Адаптивность — лучшее снотворное: уверенность в способности подстроиться позволяет вам спать по ночам, несмотря на стресс.
Правильная картина мира нужна не для абстрактной цели, а для того, чтобы реагировать на ее изменения. Под словом «реагировать» мы понимаем не только способность менять взгляды, но и изменить внутренний настрой и навыки адаптации к внешним ограничениям настолько, что вам становится легче жить в самых разнообразных ситуациях.
Лучшим примером человека, который владел этими навыками в совершенстве, был Талейран. Он являлся одним из выдающихся карьеристов всех времен и народов. Талейран приобрел наибольшую известность, когда занимал пост министра иностранных дел при Наполеоне. Благодаря должности он мог брать огромные взятки и спекулировать на инсайдерской информации, в результате чего, говорят, он стал самым богатым человеком Европы того времени. Талейран славился редкостной адаптивностью своих принципов. Каким-то образом он смог сохранить ведущие роли при режимах, которые ненавидели друг друга. Он не раз попадал в списки приговоренных к казни, но потом опять становился министром. Вот пример его мышления:
В решающий день июльской революции 1830 г. Талейран, услышав пальбу и звуки набата, сказал своему секретарю:
— Вы слышите? Мы побеждаем!
— Мы? — удивился секретарь. — Кто именно побеждает?
— Потерпите, — отвечал Талейран, — это я вам скажу завтра».
Этот показательный пример адаптивности к изменениям заставляет задуматься о всепобеждающем цинизме. Бизнес, в целом, — и крупные корпорации, в частности, поощряют «адаптивность», под которой понимают что-то вроде «быстро реагировать на изменения». Хотя термин имеет в целом положительные коннотации, нельзя не отметить, что в корпорации он часто предполагает готовность отказаться от своих убеждений, приспособиться к новой культуре и выжить… за счет менее адаптивных коллег.
Маневрирование
В нашем понимании, маневрирование в контексте карьеры означает умение не только приспособиться к изменениям среды, но и приспособить эту среду под себя, т. е. оно призывает вас не только адаптироваться к среде, но и избегать ограничений, навязанных извне.
Хорошим примером маневрирования служит известный анекдот про доктора Киссинджера — мастера элегантного достижения поставленных целей:
Журналист спрашивает:
— Доктор Киссинджер, а в чем заключается изобретенная вами «челночная дипломатия?»
— О, это очень просто. Хотите выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из сибирской деревни?
— Но это невозможно!
— Отчего же? Смотрите: я еду в сибирскую деревню, нахожу там простого парня и спрашиваю: «Хочешь жениться на американке?» Он мне: «Зачем? У нас и здесь девчонки хорошие». Я ему: «А если это дочь миллионера Рокфеллера?» Он: «Тогда другое дело». Я еду в швейцарский банк и говорю там: «Хотите, чтобы вашим президентом стал простой сибирский парень?» Те говорят: «Ни в коем случае!» Тогда я спрашиваю: «А если это будет зять Рокфеллера?» Они: «Ну, так это меняет дело!»
Далее я еду к Рокфеллеру и предлагаю ему в зятья сибирского мужика. Он мне: «Да никогда в жизни!» Я ему: «А если он президент швейцарского банка?» Тогда Рокфеллер зовет к себе дочь. «Сюзи, мистер Киссинджер нашел вам прекрасного жениха — президента швейцарского банка». На что Сюзи говорит: «Фи, какое занудство!» А я ей: «А если это здоровенный сибирский мужик?!» Ну и тогда она мне говорит: «О, это меняет дело!»
В маневрировании вы используете много тактик, некоторые из которых мы рассмотрим в этой главе.
Например, когда вы продвигаете новую идею, вам нужно обозначить даты начала и завершения, бюджет, ожидаемые результаты. Как только вы это сделаете, любые отклонения от плана будут напрямую связаны с вашей эффективностью. Поэтому, чем сложнее ситуация, тем усерднее вы должны избегать указывать даты окончания среднесрочных планов и обещать только то, что достижимо в краткосрочной перспективе (что совпадает с методикой Scrum, но не является общепринятым вне проектной деятельности).
Тактически вам было бы полезно затянуть принятие плана на несколько месяцев, чтобы лучше разобраться в делах и выбрать наиболее выполнимую часть ваших идей. Однако многие поддаются прессингу окружения, которое велит создать нечто всеобъемлющее и при этом четко очертить параметры, по которым будет оцениваться успех плана.
Таким образом, для продвижения идеи или самого себя приходится маневрировать, используя тактический прием отказа от жестких параметров успеха. Наполеон в связи с этим дал следующую рекомендацию по написанию французской конституции: «Пишите коротко и неясно».
Правило «уклоняйтесь от ударов, а не замирайте и удивляйтесь»
Это правило необходимо в кризисных ситуациях, когда под наплывом изменений большинство людей теряют эффективность и их способность принимать решения резко снижается. При этом они не сразу обнаруживают, что отстают от обстоятельств.
Одним из сигналов того, что это происходит, является удивление новостям: если вы удивляетесь, значит, вы не готовы по определению. Если заметили такую тенденцию, то сразу вспоминайте правило «уклоняйся, а не удивляйся», и заставляйте себя думать, как адаптироваться и маневрировать.
Наблюдение 30
Ищите Новые пути… не слишком далекие от «генеральной линии партии»
«Подвиги» сами по себе хороши, но попытки их совершить — дело рисковое. Во время бума интернета все вокруг говорили о тех, кто сумел заработать «кучу денег». При этом не упоминалось, что таковых были единицы, в то время как потеряли всё тысячи. То же самое происходило во время золотой лихорадки. Там люди жертвовали не только деньгами, но и жизнями, однако эти риски не бередили воображение и о них не писали.
Стимулятором повышенного слюноотделения, подобным золоту, в обычных обстоятельствах является вера в то, что если отстоишь точку зрения, категорически отличную от линии большинства, то обратишь на себя внимание и как-нибудь продвинешься.
Но и здесь статистика не в пользу кандидатов в герои — единицы успешных на тысячу попробовавших. Процентов тридцать из тех, у кого «не получилось», со временем настолько пугаются последствий своих авантюр, что всю жизнь (без преувеличения) боятся высунуть нос, а заодно ненавидят «выскочек» — тех, кто, как когда-то они сами, порываются «показать себя».
Герой карьеры — это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг.
Но не одним лишь желанием продвинуться объясняется бешеное упрямство многих из тех, кто «отстаивает свой путь». Быть «мужиком», «отстаивать свое "Я"» — таковы обычные объяснения, которые побуждают нас бороться за никому не нужные принципы или совершать никем не ценимые подвиги.
Почему же нас тянет к рискованному поведению? Ну, во-первых, для самоутверждения, которое у Абрахама Маслоу занимает довольно высокое место в иерархии человеческих потребностей. Во-вторых, это проявление «любви к своим идеям» — они, как блуждающие огни, зачаровывают нас и отвлекают от реалий жизни. В-третьих, это часто является продолжением наших прежних идей — и уже совершенных затрат. И, наконец, из-за наивности: сказано, что для продвижения нужен «подвиг», вот я и лезу «поперед батьки в пекло».
Стремление к самоутверждению чаще всего скрывает гордыню, а за нее платят по-крупному. За любовь к своим идеям — большинство также готово на многое. По этим двум пунктам контролировать себя бывает непросто. А вот платить за наивность обидно.
Когда вам захочется совершить подвиг, чтобы показать себя достойным какой-либо идеологии, вспомните, что большинство героев если и награждают, то посмертно. Не воспринимайте как призыв к действию стереотипы героев и «успешных предпринимателей»! Герой карьеры — это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг.
Когда вам очень хочется «открыть Америку», представьте себя выбегающим из окопа. Вы бежите через поле у всех на глазах. Во-первых, своим поведением вы вызываете недоумение; во-вторых, находитесь без прикрытия под шквальным огнем противника. Может быть, этот образ поможет задать себе вопрос: «А так ли хороша моя идея, чтобы ради нее настолько подставляться?»
Исключением из этой рекомендации является ситуация, в которой вы чувствуете, что подошел момент, когда готовность к новому созрела и политические шансы на успех в рисковом мероприятии выросли. В такие моменты добиться статуса героя реально, и можно рискнуть и «высунуться».
Наблюдение 31
Разбивайте действия на ходы
Некоторые из тех, кто агитирует за решительность, часто цитируют британского премьер-министра Ллойда Джорджа: «Пропасть невозможно перепрыгнуть в два прыжка». В их понимании, афоризм призывает быть решительным в действиях, а не растягивать их. Но данная идея мало применима для областей, насыщенных человеческими взаимоотношениями, в частности, для карьеры. Такие области нужно считать «минными полями», а потому осмотрительно делать небольшие шаги, а не прыгать. И после каждого движения переоценивать правильность дальнейшего маршрута, хотя бы на несколько шагов вперед.
«Взрослость» во многом выражается именно в том, что вы можете разбить один шаг на несколько, сократив риск крупного провала.
Два основных принципа использования повышенных требований к своим размышлениям можно сформулировать словами героя Бальзака:
«Не следуйте первому порыву: он самый искренний»;
А также героев песенки из фильма «Айболит-66»:
«Глупцы героев строят
Бросаются вперед,
Нормальные герои –
Всегда наоборот».
Объясним: мы все склонны реагировать эмоционально. В результате у нас получаются одноходовки: на внешние раздражители мы реагируем немедленным противодействием. Такой подход свойственен всем нам, поскольку терпение обычно не входит в число наших добродетелей. Но как и первобытные охотники, мы не должны при виде зверя выпрыгивать из убежища: нам необходимо продвигаться вперед постепенно, и, скорее всего, не по прямой, а как «нормальные герои».
Таким охотником и мастером многоходовок был шекспировский персонаж Яго, в результате чьих козней погибла Дездемона. Все свои шаги он просчитывал на два хода вперед. И достиг своей цели, пусть и неблаговидной.
Сталин заслужил у Бухарина прозвище «гениального дозировщика» за то, что шел поступательно к своей цели. Шаг, передышка, следующий шаг. Он запасался терпением, обкладывал противников со всех сторон и делал шаг вперед, не торопя ни себя, ни события. Таким образом, успешное разделение на шаги предстоящего пути — расчет многоходовок — одно из ключевых звеньев успеха маневрирования. Оно является основой изящных «политических» решений, ведущих к достижению целей с минимальным количеством конфликтов.
«Взрослость» во многом выражается именно в том, что вы можете разбить один шаг на несколько, сократив риск крупного провала.
В связи с этим обратим ваше внимание на то, что Scrum — методология управления проектом, при которой проект реализуется малыми частями, а не за один заход, — также основана на тактике многоходовок. Ее народным примером была сказка о солдате, который сварил кашу из топора. Помните, солдат попросил у жадной хозяйки не кашу, которую она ему все равно бы не дала, а топор и котел? А затем «для вкуса» попросил немножко того да этого… т. е. подошел к решению задачи в несколько шагов, а не одним простым и заведомо проигрышным движением. Думаете, если бы он заявил о «цели проекта» с самого начала, хозяйка бы его «проспонсировала»?
Этот пример позволяет связать многоходовки уже не с тактикой взаимоотношений, а плавно перейти к работе в целом. Полезность продумывания нескольких уровней задачи до ее осуществления очень ценится, поскольку позволяет повысить эффективность без жертв с чьей-либо стороны, как в старой купеческой притче:
Купец ищет себе приказчика для нового магазина. На эту работу просится помощник приказчика из другого магазина, расположенного на соседней улице. Встречу назначают дома у купца.
Дом большой, стоит на холме, утопает в садах. А с веранды видна вся центральная улица города… Начали было чай попивать, тут на дороге показался обоз из нескольких телег.
Купец молодцу подмигнул и говорит:
— А не сбегаешь ли ты, милый, узнать, откуда они?
Молодец рад стараться, чтобы показать свою прыть. Мигом обернулся, даже не запыхался.
— Из Соболевки, — докладывает.
— Эх, забыл я попросить узнать у них, зачем едут-то, проездом али по делу какому?
И снова молодец бежит со всех ног. Да тут же назад: проездом мол.
А купец по-новому заводит: извини милый, а куда едут, а когда в следующий раз поедут, а что с собой везут, а почем продавать собираются? А совсем уже под конец: чем на обратном пути загружаться будут?
Забегался молодец, ели ноги волочит. А тут в гости к купцу пожаловал старый приказчик из его большого магазина. Посмотрел на него купец и просит:
— Ермолаич, а не мог бы ты сходить у них узнать, откуда обоз-то.
— Да зачем же ходить, я, как мимо проходил, и поинтересовался… Они с Соболевки будут, едут на ярмарку в соседний город, везут мед, ткани, соленья.
Эта старая купеческая притча повествует о навыках обдумывания наперед максимального количества шагов. Притча старая, однако навыки эти и сейчас не так чтобы часто встречались.
Хорошим упражнением на пошаговое выполнение задачи является разделение своих действий на два этапа в эмоциональных электронных письмах. Если вам необходимо перечислить в письме несколько моментов — например, почему не прав ваш противник, — перечислите часть, а вторую часть оставьте на следующее послание. Велика вероятность того, что вторая часть вам уже не понадобится, поскольку в ответе противника окажется что-то, что потребует изменения аргументации.
Наблюдение 32
Признайте, что маневрирование — ключевой навык принятия риска
В Наблюдении 30 мы рекомендовали помнить об опасности «подвигов», но, как было отмечено в конце его, существуют ситуации, когда риски нужно принимать, так как при удачном исходе они могут серьезно вас продвинуть. Чтобы внести большую ясность в понимание разницы между этими двумя посылами, давайте внимательнее рассмотрим вариант принятия риска.
Маневрирование — один из необходимых для успеха навыков. Оно не менее важно, чем та оригинальная идея, которую вы стремитесь воплотить.
Перед тем как рискнуть, обуздайте страх
Небольшое лирическое отступление. Риск связан с видением, с тактикой, со многим другим, однако, в первую очередь, он связан с выходом из зоны комфорта, т. е. с решимостью и смелостью. На это способны далеко не все, особенно если момент не критический и решение должно быть принято самостоятельно. Поэтому очень важно не бояться рисковать, как в истории, изложенной ниже.
Группа туристов продвигалась по тропинке в тайге. Их руководитель, Иван, был из местных. На его лице имелся большой шрам. Они шли и шли, пока все следы цивилизации не остались позади. Оказавшись в глуши леса, туристы с каждым шагом чувствовали себя все более неуютно. Наконец, один из них тихо спросил:
— Иван, а медведи в этом лесу водятся?
— Водятся, — коротко ответил Иван.
Идут молча еще несколько минут. Потом другой турист спрашивает:
— Иван, как мы должны себя вести, если столкнемся с мишкой?
Иван, чуть заикаясь, ответил:
— Главное — не бояться: когда видите перед собой медведя, просто суньте ему экскременты в морду.
Растерянные туристы неуверенно уточняют:
— А где… мы найдем… экскременты?
— Когда вы увидите медведя, — сказал Иван после некоторой паузы, — найти экскременты не будет проблемой. Главное — действуйте смелее!
Каждый раз, когда вы считаете, что настало время рискнуть, однако все еще чего-то опасаетесь, представьте себе, что входите в прохладный водоем. Вначале вам не комфортно, затем привыкаешь, да так, что и выходить не хочется…
И помните фразу Лао-цзы: «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».
Эмоциональный интеллект — основа принятия риска в организациях
Эмоциональный интеллект, говоря попросту, — наша способность распознавать свои эмоции и эмоции других людей, и управлять ими. Например, вот вы себя мобилизовали для «решительного броска». Скоро вы почувствуете себя как на дороге, где один и тот же светофор может показать три цвета, хотя при этом дорога останется той же самой. То есть в одной и той же ситуации вам могут запретить или разрешить рисковать, наказать за ошибки или не обратить на них внимания.
Маневрирование (политика) фактически является вашим орудием, которое позволит вам прорубить сквозь джунгли (называемые в миру бюрократией) тропу к успеху. Оно не менее важно, чем та оригинальная идея, которую вы стремитесь воплотить.
Обсудим несколько соображений на тему того, как минимизировать риск вашего начинания.
Во-первых, рассматривайте возможность принятия риска как ограниченный ресурс. Вы должны не только демонстрировать хорошие результаты, но и минимизировать конфликты, чтобы вам позволяли принимать новые риски. Провалы часто случаются не из-за недостатков самой идеи, а из-за несовершенства эмоционального интеллекта. Тем не менее вышестоящие не будут копаться в причинах так глубоко. Они просто не дадут вам возможность рисковать в будущем, понизив ваш ресурс риска до нуля.
Во-вторых, избирая стезю пионера (мы все еще развиваем первое соображение), помните, что о вашем решении принять риск должен знать кто-то из руководителей, в противном случае принятие риска без предварительного обсуждения выглядит безответственно.
В-третьих, как мы уже говорили, идеи следует представлять в нужный момент. Этот момент может выбрать по своему усмотрению сам руководитель. Но можно подготовить его и самостоятельно, если правильно поделить на части, например, распределив отдельно всех участников процесса; или найти способ не задевать создателей старого варианта, и т. д.
В-четвертых, обилие новшеств, наблюдаемое в последнее время, создает возможности для запуска новых инициатив. Однако без понимания того, готовы ли к этим инициативам сотрудники или те, кто находится на более высоких уровнях, вы принимаете на себя излишний персональный риск. Чтобы прощупать обстановку, предложите небольшой краткосрочный проект и доведите его до конца. Вы сможете понаблюдать за реакцией ваших коллег и почувствуете отношение к вам и вашим инициативам. Посмотрите также на реакцию начальника. Его неудовольствие — сигнал к тому, что он не желает вашего успеха, или считает, что вы потеряли фокус, или найдется еще десять причин. Пока вы их не поймете, личный риск слишком высок. Скорее всего, вы найдете ответы на свои вопросы, и тогда можно будет продолжать, постепенно увеличивая уровень риска. Таким образом, небольшие проекты сразу решат несколько проблем: увеличат ваш «ресурс риска», помогут распознать препятствия и союзников, покажут как отладить процесс принятия риска для более крупных проектов.
Четвертое соображение перекликается с третьим. Продолжая тему обучения посредством выводов из ошибок, объединим ее с идеей продвижения к цели маленькими шагами. Ошибки в небольших проектах не становятся фатальными. Но использование Scrum в карьере требует тех самых непростых навыков, о которых мы говорили раньше: готовность менять план действий на основе обратной связи, т. е. быстро признавая свои ошибки, при этом не конфликтуя и сохраняя оптимизм.
Приведенные выше соображения объясняют, почему при принятии рисков необходимо использовать «взрослый», как теперь принято говорить, подход, «основанный на эмоциональном интеллекте», т. е. для достижения своей цели маневрировать между различными интересами.
Отметим, что эти соображения оптимальны для тех кто видит, как достичь улучшения в устойчивой ситуации. Они помогают принять риск и при этом создать имидж человека, способного избежать конфликтов и управлять сложными процессами.
Если ситуация кризисная и времени на создание консенсуса нет, старайтесь не забывать об ошибке созидателя: помните, что ваша задача — не просто принять риск, а еще и получить признание за нахождение чего-то нового, т. е. и здесь процесс принятия риска должен быть поддержан тактически правильными действиями.
Наблюдение 33
Применяйте и распознавайте тактический прием под названием «буфер»
Возможно, вы слышали термин «буферная зона»: этим термином называется область между двумя враждующими сторонами. Писатель Виктор Суворов описывает ситуацию, в которой отсутствие буферной территории принесло бедствия СССР. Накануне войны с Германией советские лидеры подписали германо-советский пакт, содержащий соглашение о разделе Польши. Вместо того, чтобы оставить Польшу в качестве географического буфера перед неминуемым противником, Советский Союз в конечном итоге получил протяженную границу с государством, которое вскоре стало его злейшим врагом.
Концепцию буфера как защитной зоны можно найти не только в военном деле. В таблетках активное вещество окружено оболочкой, предохраняющей желудок от раздражения или же полость рта — от неприятного вкуса. Бампер автомобиля также является буфером. Подобия буферов широко используются как в большой политике, так и в «политике» на рабочем месте, в частности.
Тактика буфера, как правило, применяется не для принижения противников, а для снижения количества конфликтов на пути к достижению ваших целей.
Использование буфера в качестве тактического приема европейцы сформулировали, как «таскать из огня каштаны чужими руками». Во время сталинских чисток использовался другой афоризм, отражающий использование буфера в тех исторических условиях: «У палачей чистая совесть, а у их лидеров чистые руки». «Преданные сотрудники» без лишних вопросов делают всю грязную работу, предохраняя принявших решения о расправах от ощущения крови на руках и сохраняя им репутацию «отцов народов».
Макиавелли с этой же целью привел свой пример использования буфера, ставший классическим. Один из вновь пришедших к власти в Романье герцогов уничтожил всю оппозицию, подчинив население с помощью жестокого подручного Рамиро де Орко, а затем
..зная, что различные строгости все-таки настроили народ против него, он (герцог) решил себя обелить и расположить к себе подданных, продемонстрировав им, что если жестокости и случались, в них повинен не он сам, а его суровый наместник. И вот однажды утром на площади в Чезене по его приказу разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом. Жестокость этого зрелища одновременно потешила и ошеломила народ.
«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» — образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, — такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».
Смягченный вариант буфера — разделение функций — мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.
Более завуалированный вариант буфера — тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.
Еще одна рекомендация — не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».
Пример менее распознаваемой буферной ситуации
Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы — менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе — «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия — лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.
Предположим, ваш начальник убедился в том, что контролер слабо разбирается в вашем бизнесе и скорее дезинформирует руководство о рисках, чем реально является оппонентом. Теперь предположим, что начальник имеет власть вытеснить контролера с работы. Будет ли он это делать?
Скорее всего, нет. В конечном итоге не его же нервы горят, когда контролер обрушивает потоки грязи на вас и ваших подчиненных. «Наверное, крупица истины в его словах все-таки есть», — скажет ваш начальник. Зато начальник вашего начальника ценит его способность договориться со злобным контролером, поскольку ваш начальник проявляет способность «эффективно реагировать на критику», в то время как вы сами все ниже падаете в глазах высших руководителей с каждым новым конфликтом, о котором им «с горечью» сообщает ваш начальник.
В результате у вашего непосредственного начальника, который, казалось бы, в первую очередь заинтересован в том, чтобы вы достигали большего, и контролера, который, по идее, препятствует этой цели, складываются превосходные отношения. Ведь пока существует контролер, начальник слывет «принципиальным переговорщиком», аргументированно, т. е. используя подготовленные вами же аргументы, доказывающего свою правоту, а такой настрой вашего начальника дает простор контролеру продолжать отстаивать «правое дело». Коротко говоря, туго приходится только вам и вашему коллективу.
Фактически ваш начальник использует этого контролера в качестве буфера, усиливая за счет конфликта свою репутацию.
Буферная тактика, основанная на расширении сфер интересов
Важно обратить внимание на то, что буфер, как правило, не является тактикой принижения противника. Его вполне можно использовать для продвижения своих интересов, избегая конфликтов.
Например, вы можете уклониться от настойчивого стремления другой стороны протолкнуть свой проект, который может отвлечь внимание и ресурсы от вашего. Для этого достаточно настоять на расширении задач нового проекта, в результате чего гораздо больше времени уйдет на согласование. Остальные согласующие также начнут выдвигать свои предложения и станут в свою очередь вашими буферами, так что в конце концов проект сделается слишком дорогим, и его могут не пропустить.
Буферная тактика, основанная на привлечении консультантов
Консультантов часто используют для донесения до «целевой аудитории» идей, с которыми в противном случае та могла бы не согласиться. Так, можно предложить соседу по «вертикали» или начальству реформировать что-то ввиду новых передовых идей в вашей индустрии, впервые внедренных известной компанией в Гондурасе. Из уст консультантов любые «классики» звучат лучше, чем если бы эти идеи предложили вы. Гондурас, кстати, удобная юрисдикция для цитирования: вы знаете хоть кого-то, кто хочет поехать туда с целью обмена опытом?
Буферная тактика, основанная на изменении горизонта времени
В старой притче о Ходже Насреддине мудрец берет с эмира деньги на то, чтобы за 20 лет обучить его ишака богословию. Узнав об этом, его знакомый в ужасе предрекает Насреддину неминуемую смерь за неисполнение обещания, на что тот беспечно отвечает, что волноваться не стоит: за 20 лет умрет или эмир, или он сам, или ишак сдохнет.
«Покупка времени» является буферным действием в первую очередь в том случае, когда вы ожидаете изменений. Всегда можно найти предлог для того, чтобы что-то затянуть или что-то не начинать. Например, попросить внутренний аудит удостовериться в правильности существующего процесса, прежде чем его модернизировать.
Наблюдение 34
Снизьте влияние скуки на вашу тактику
В начале книги мы обсуждали цикл воздействия скуки на нашу карьеру и цели, которые мы ставим перед собой. Теперь взглянем на скуку как на фактор, мотивирующий действия, которые мы бы не предприняли, если бы действовали рационально.
В целом о людях известно, что они не выносят скуки. Однако мало кто делает из этого вывод о том, что борьба со скукой является серьезной мотивацией. И тем не менее она настолько серьезна, что может действительно отвлечь от рационального поведения. Интуитивно мы это понимаем: мы даже используем выражение «играть в игры», когда говорим о ком-то, кто занимается политикой. Чтобы почувствовать вездесущность этой мотивации, мы приведем несколько примеров.
Представим себе поход в лес. Жаркий день, пот течет ручьем, от рюкзака ломит спину, жужжат комары. Вода тоже постепенно заканчивается. Скорее бы привал! Сам уже не рад, что согласился на эту авантюру. И вот наконец-то остановка на берегу озерца. Раздеваешься, залезаешь в воду. Как здорово, когда тело омывается прохладной водой!
Спрашивается: для чего ты себя мучил? Как для чего, чтобы развлечься! Искупаться в ванне сумеет кто угодно, а вот так, загнав и себя, и своих близких ради новых приятных впечатлений, способен не всякий. Представляете, как выглядят со стороны те огромные иррациональные, но целенаправленные усилия для того, чтобы убежать от скуки повседневной жизни?!
Борьба со скукой является одной из доминант нашего подсознания, она отвлекает на себя внимание от основных задач и навевает вредные идеи.
Или другое наблюдение. Мы смотрим фильмы о преступниках и симпатизируем их победам над полицейскими. Наши дети влюблены в образы пиратов. Тем не менее мы не хотим встретиться с «романтичным» преступником на темной аллее, а наши дети вздрагивают по ночам от малейшего шороха.
Какое странное несовпадение образов героев «понарошку» с героями нашей обычной жизни! В чем его причина? В жажде ярких впечатлений. В обычной жизни наши действия проходят по весьма ограниченному циклу. А приключения других освежают наши блеклые эмоции. Римляне на этот счет говорили: «Там, где нет опасности, наслаждение менее приятно».
Наличие подсознательного стремления развлечь себя, вживаясь в образ преступников, известно довольно широко. Хотя, согласитесь, оно противоречит «хорошим нравам» Но главное то, что мотивация развлечения противоположна мотивации продвижения.
Правило контроля над скукой
Позыв к развлечениям скорее подсознательный, а потому неявный и сложно контролируемый. Он настолько мощный, что мы не только готовы отказаться от ванны в пользу комаров и пота, но и от поведения, которое способствует карьере.
Возьмем трейдинг на финансовых рынках. Это высоконапряженный вид деятельности. На трейдера валится информация, он все время должен ее перерабатывать и принимать инвестиционные решения. Что же происходит в моменты затишья?
Представьте себе, вы едете на бешеной скорости, и вдруг нужно резко остановиться. Возникает инерция. В профессиональном ритме инерция тоже есть. Что делает во время бездействия человек, который привык к интенсивной работе? Он изобретает, чем бы ему себя занять. Не скучать же без дела целый день! И вот он лихорадочно придумывает, что попробовать и на какой эксперимент пойти. Может быть, он даже воображает, что «ищет новые возможности», а на самом деле — «скребет по дну»: изучает малозначимые факторы и рассеивает собственную концентрацию.
Тот, кто пережил несколько таких циклов сверхзанятости и последующего ничегонеделания, заметил, что в спокойные моменты он делает много лишнего и даже опасного. Сравним трейдинг с не столь интенсивными работами. В трейдинге операции проходят быстро, результаты становятся известны тоже быстро. Поэтому плачевные последствия бессмысленной торговли начинают бросаться в глаза уже через пару лет после прохождения нескольких подобных циклов интенсивной работы и бездействия.
Теперь представьте себе, сколько времени уходит у людей в менее интенсивных областях на то, чтобы идентифицировать, в какие моменты скука становится их мотивирующим фактором и какой ущерб она приносит. Ответ: много. За это время они успевают нанести ущерб и работодателям, и своей карьере. Поэтому не позволяйте скуке стимулировать вашу активность. Подобное правило контроля над потребностью в развлечениях поможет вам устранить часть внутренних проблем, мешающих борьбе за продвижение.
Первым шагом в контроле над своими действиями является простой анализ ситуаций, которые привели вас к склокам или экспериментам, вставшим вам боком. Затем выделите из них те, которые были следствием того, что вам нужно было чем-то занять свой мозг. Если вы эти моменты найдете, то значит, вы осознали механизмы воздействия на вас скуки. Если же вы полагаете, что все ваши действия были осмысленны и соответствовали поставленным задачам, то, вероятно, вы и вправду очень заняты. Но возможно и то, что вы пока попросту не научились выявлять эти сорняки в своем подсознании, а значит, и решения, которые вы выберете, будут более витиеватые, поскольку легкие пути — для вас «слишком скучны».
Наблюдение 35
Используйте семантику как тактический прием
Семантика как инструмент продвижения
Хорошее маневрирование предполагает, что вы будете использовать правильную семантику. Она особенно важна в тех случаях, когда вы претендуете на новую работу и на повышение, потому что встречают не только по одежке, но и по словам, точнее, по речевым оборотам, принятым в конкретном круге в конкретное время. Эти слова, как капли крови, позволяют проанализировать, соответствует ли ваша «ДНК» требованиям организации.
Однажды знакомая из отрасли, мало известной автору, попросила о срочной консультации. Как выяснилось, она звонила по дороге на интервью с руководителем очень высокого уровня, намереваясь занять должность, значительно превышающую ее текущее положение. Поскольку знакомая жаждала успеха, а опыта общения с руководителем высокого уровня у нее не было, она хотела понять, как лучше продемонстрировать свои достижения и идеи.
Хорошее маневрирование предполагает, что вы будете использовать правильную семантику. Она облегчает потенциальным партнерам принятие эмоционального решения, соответствует ли ваш «ДНК» требованиям организации или группы, к которой вы хотите принадлежать.
Совет был прост: использовать современный на тот момент управленческий жаргон. Люди, находящиеся на высокой ступени иерархии, подразумевают, что их подчиненные проверят технические знания кандидатов. От самих руководителей ожидается суждение о личностных характеристиках кандидатов. Поэтому они стремятся получить верхнеуровневое впечатление, не последним элементом которого является семантика, используемая кандидатом, которая часто воспринимается как свидетельство понимания текущих задач организации.
Общая беда заключается в том, что на низком уровне иерархии не всегда знают «умные слова», популярные у высшего руководства. Получается, что кандидат, который их знает, скорее всего, и будет выбран. Автор предложил девушке несколько фраз из недавних презентаций консультантов. Эта рекомендация показалась ей убедительной, она их использовала и получила назначение. Со стороны могло показаться, что ей повезло, однако позвонить своим знакомым могли и другие кандидаты. Везение состояло только в том, что консультанты автора и управляющего использовали одинаковую семантику!
Семантика как инструмент поддержания имиджа «современного менеджера»
Но и на постоянной работе использование правильной семантики необходимо для поддержания имиджа «современного» человека. Мода на ключевые слова меняется. Например, в прежние времена были популярны термины типа «дилэйринг», «реинжиниринг», «фокус на главном», «понимание своей ниши». Большая часть «мундиров» должна была их услышать на интервью, чтобы получить «благоприятное впечатление».
Сейчас мы живем в эпоху политкорректности и комплаенса. Ей соответствует свой новый этикет, со свойственным ему общественно неприемлемым поведением и новыми семантическими инструментами маневрирования. Так, сегодня, от руководителей коллективов требуется значительно большая сдержанность в выражениях. Более того, появился целый «словарь синонимов», который позволяет «перевести» привычный язык людей, начавших работу в прошлом тысячелетии, на язык нового.
Раньше руководитель говорил, что «у вас проблема», теперь — «не рассматривали ли вы раньше возможность». Раньше он говорил «непонятно», а теперь — «интересно». Раньше говорил о «недостатках», а теперь об «областях роста». Раньше «посылали», а теперь «предлагают вернуться к вопросу после дополнительного рассмотрения». Раньше писали обличающие электронные письма, а теперь просят перепроверить «посылы» и «обдумать возможность сближения позиций».
Таким образом, умения быть обтекаемым и дипломатичным стали более важными тактическими навыками для вашего успеха, чем раньше.
Семантика как инструмент осваивания новых областей
Итак, вы приступили к проекту в новой для вас области. Классической ошибкой, которая ждет вас впереди, — и вы либо совершите ее, либо избежите, — является использование терминов из знакомых областей в областях новых, причем без перепроверки. Если вскоре после начала нового проекта вы себя поймали на использовании фразы «именно это я и имел в виду», значит, вы уже ступили на это минное поле. Дело в том, что поначалу не верится, что один и тот же термин может иметь в близких областях совершенно разное значение.
Допустим, вы прибыли из маркетинга, где считали своим продуктом маркетинговую программу для одного из подразделений организации. Вы пришли в новое подразделение и с порога заявили, что собираетесь рассказать о «продукте», однако здесь этим термином называется услуга, а не метод ее продвижения. В данном случае ситуация не вызовет конфликта. А что если вы пришли к начальнику, стоящему существенно выше вас, и не объяснили ему терминов, при том что у него имеются подразделения, где под этими терминами понимают нечто совсем другое? В лучшем случае он решит, что вы непонятно изъясняетесь, а в худшем — возмутится, что вы лезете в чужую область.
Наблюдение 36
Примеры других тактик
Эту главу мы закончим описанием нескольких приемов. Первый прием древние римляне формулировали как «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе». Идея отмежевания от людей, вызывающих негативные эмоции, более привычна. Однако как в таком случае узнать о строящихся кознях? Римляне фактически призывали находиться рядом с недругами, чтобы не давать врагам возможность незаметного маневра, несмотря на очевидное желание не иметь с ними ничего общего. Эта рекомендация открывает вам возможность своевременного и гибкого обхода козней.
Но что делать в ситуации, когда предстоит принять важное решение, а вы считаете, что у вас недостаточно поддержки? Классической тактикой в подобном случае является устрашение фактами. Выступающий составляет длинный список важных фактов и полуправдивой информации, из которого получается, что предложенное решение — единственно верное. Сбор разноплановых фактов, которые часто отражают не самые первостепенные моменты реальности, и называется «устрашение фактами».
Описанных и наблюдаемых тактик много, но важно подбирать наиболее приемлемые в вашей среде.
Другой тактикой, часто применяемой недобросовестными конкурентами, являются «вбросы». Этот прием базируется на осознании того, что даже высшие руководители редко полностью различают факты от подтасовки. Более того, ложная информация застревает в головах, и ее сложно полностью вытравить даже при наличии опровергающих сведений. Вот пример использования этой тактики:
Идут выборы нового главы общины. Выступающий рассказывает о достоинствах основного кандидата. Мол, и семьянин хороший, и в бизнесе уважают, и общиной занимается. После окончания выступления встает мужичок в третьем ряду и, обращаясь к кандидату, говорит:
— Уважаемый Шломо, все в самом деле здорово, но вот как вы прокомментируете то, что ваша дочь является портовой проституткой?
Кандидат густо краснеет и гневно отвечает:
— Да вы это о чем, Александр?! Да у меня и дочерей-то отроду не было!
Александр, садясь на свое место, спокойно произносит:
— Ну, моей задачей было поделиться соображениями, а уж собрание может делать с ними, что хочет.
Рассказывают, что подобной тактикой частенько пользуются в высших эшелонах власти в моменты, когда принимается окончательное решение по двум одинаково сильным кандидатам. Их союзники передергивают факты в пользу желаемого кандидата. Если удается выиграть, эти неточности никто не перепроверяет, поскольку «против власти не попрешь», а если и перепроверят, выбор все равно менять не станут! Также поступают и в политике: кандидаты обещают с три короба, исходя из того, что у успешных обманщиков выборные должности не отнимают.
Еще одной известной тактикой является умелая подача результатов. Ей тоже часто пользуются при неудачах. Чтобы не попасть в ловушку людей, постоянно твердящих о маленьких победах при недостигнутых больших целях, используйте простейшее наблюдение: затянувшаяся серия объявлений о малозначимых удачах часто скрывает крупную проблему.
Трудно сказать, какие тактические навыки заковыристей и полезней. Поэтому первым шагом к овладению этими приемами является наблюдение за окружающими с целью выяснения их приемов для пополнения собственного арсенала.
Заключение главы 6
«Политика» — слово, которое приходит на ум всякий раз, когда вы делаете что-либо в жизни. Его определение — «достижение целей мирными средствами». Несмотря на то, что термин имеет негативные коннотации, в большинстве случаев он заставляет вас думать, каким образом продвигать дело с минимальным нарушением интересов других. Серьезное противодействие часто означает пробелы в маневрировании.
Избранные вами тактики должны учитывать не только внешнюю обстановку, но и внутренние ресурсы. Таким образом, их выбор основан на внимательности. Она же поможет заметить преднамеренные или непреднамеренные трюки, используемые окружающими, прежде чем их используют против вас.
Мы сознательно не усложняли материал данной главы обсуждением фактора времени, лишь вскользь упомянув его при обсуждении рисков и буферов. Однако о нем нужно постоянно помнить, поскольку фактор времени является одним из ключевых в разработке успешной тактики: многие кампании проваливаются именно из-за несвоевременности.
Если вы размышляете, наблюдаете за миром, учитываете фактор времени и пополняете арсенал тактических приемов, вы сможете без больших нервных затрат увеличить свои шансы на успех.
