Часть I
Действия во внешней среде
Глава 1
Циклы карьеры
В этой главе мы обсудим относительно универсальные закономерности, которые тем не менее можно принять за случайности, потому что их трудно заметить, особенно на ранних стадиях карьеры. Мы называем эти изначально неуловимые закономерности «циклы карьеры». Они важны для понимания процесса карьеры в целом.
Для начала заметим, что многие читатели, у которых есть дети, могли наблюдать нечто подобное. Родители, конечно, обращают внимание на то, что поведение их детей меняется в зависимости от возраста. Эти изменения вызывают у них много эмоций: «Мой сын сегодня начал ходить!», «Моя дочь выучила первый стишок!» Когда они общаются с другими родителями, выясняется, что похожие изменения происходят не только у их детей. Первоначально тот факт, что ваши дети не уникальны, вызывает удивление. Но затем вы привыкаете к этой мысли. Таким образом, многие знакомы с идеей, что возрасту или положению свойственны определенные взгляды на какой-либо компонент карьеры. Прогрессии этих изменений в различных областях мы и называем «циклы карьеры».
Наблюдение 1
Различайте простые циклы карьеры
Мы делим циклы на простые и сложные, т. е. наблюдаемые и абстрактные. Начнем с нескольких простых циклов, чтобы углубить понимание концепции.
Например, в начале карьеры люди редко мечтают сразу стать главой компании. Отсутствие подобных надежд нормально для этого этапа карьеры. С другой стороны, сорокалетний менеджер высокого уровня, скорее всего, будет их испытывать. Если же он не достигнет цели к своему шестидесятилетию, он, вероятно, оставит эти ожидания. Таков простой цикл ожидания руководящей позиции.
Если вы распознаете цикл, то его ступени и негативные последствия становятся предсказуемыми, и понятно, что нужно делать для улучшения ситуации. Те, кто жаждет скорейшего успеха, должны освоить навыки исправления ошибок уже на ранних стадиях карьеры.
Продолжим обсуждение на примере следующей уоллстритовской метафоры: «Организация — как стадо обезьян: смотрящие вниз видят улыбающиеся морды, а смотрящие вверх — голые зады». Кто-то посмеется, а кто-то подумает, до чего же точно описан цикл трансформации человеческих отношений в иерархии. Согласитесь, на каждом уровне иерархии можно встретить сходные элементы мышления и у руководителей, и по отношению к ним. Так, вы всегда считали себя простым, демократичным парнем, но вот несколько месяцев назад вас повысили. По мере привыкания к вашему новому статусу подчиненные, даже если они ваши старые друзья, начинают по всякому поводу говорить вам, что вы правы, и даже приписывать вам свои лучшие идеи. Мало того: в какой-то момент они перестают делиться с вами своими идеями, полагая, что воплощение ваших собственных замыслов для вас важнее. Если вы не приложите усилий для того, чтобы противостоять этой тенденции, вы рано или поздно потеряете связь со своей командой, а заодно и чувство реальности. В результатах опросов вы заметите, что подчиненные пишут, что они не понимают вас или что вы их не слышите… в то время как на лицах подчиненных вы видите улыбку и слышите от них о величии ваших идей.
Это предсказуемый цикл. Его ступени и негативные последствия очевидны и вполне универсальны, кроме того, если его распознать, понятно что нужно делать для улучшения ситуации.
Данный цикл можно дополнить другим циклом, особенности которого подметили специалисты в управлении систем. Они утверждают, что только из системы высокого уровня можно наблюдать за системой более низкого уровня.
В карьере данная системная закономерность подразумевает, что сотрудники низкого уровня иерархии не видят недостатки своих взглядов или поведения, пока не достигнут более высокого уровня.
Тут мы видим один из циклов личного развития — цикл более высокой степени понимания личных недостатков: вы начинаете осознавать их поэтапно, по мере прогресса в карьере или, если вы — человек внимательный, по мере «взросления».
Достаточно иллюстративна притча про другой цикл карьеры — а именно, цикл выживания неэффективных менеджеров.
Для передачи дел старый начальник встречается с только что заступившим на пост. Встреча проходит мирно, и на прощание старый начальник передает новому три конверта, а заодно желает справиться с предстоящей работой.
«А что это за три конверта?» — спрашивает принимающий эстафету.
«Когда возникнут непреодолимые сложности, открывай их по очереди: сначала первый, затем второй, и, наконец, третий конверт».
На том и распрощались. Новый начальник оказался очень усердным, однако унаследованных проблем было много. И в какой-то момент ему уже нечего было сказать руководителям в свое оправдание. Тут он и вспомнил о первом конверте. Открыв его, достал листочек и прочитал единственную фразу: «Вали все на меня». Поразмыслив, он так и сделал.
Руководство, выслушав объяснение, сводившееся к переваливанию грехов на предшественника, дало начальнику время на доказательство правильности выбранной стратегии.
Но хотя за год удалось достичь некоторых успехов, в целом ситуация не выправилась. Снова наступило время отчета руководству, и снова он вспомнил совет предыдущего руководителя. Открыл второй конверт и прочитал вторую подсказку: «Устрой реорганизацию».
Руководству идея вновь показалась разумной. Однако и на следующий год к моменту подведения итогов результаты были не радужные. Тогда он решился открыть конверт с третьей подсказкой. Прочитал… и погрустнел. Совет гласил: «Приготовь три конверта».
Если вы посмотрите по сторонам и понаблюдаете за тем, как в организациях сражаются с неудачами, вы согласитесь, что эта притча довольно точно описывает цикл в подобных ситуациях, хотя в ней не хватает одной важной дополнительной ступени, предваряющей увольнение из-за некомпетентности: найма консультантов. Их нанимают перед третьей стадией, чтобы потом сказать, что рекомендации консультантов оторваны от жизни. Эта нехитрая тактика позволяет продлить агонию еще на год.
Рассмотрим также цикл карьеры, связанный с тем, как мы реагируем на ошибки. На первой стадии, когда стремишься быть профессионалом и прокормить семью, многие видят свои ошибки лишь спустя некоторое время после их совершения, однако при этом с трудом воздерживаются от критики окружающих, когда те совершают подобные ошибки. Однако после того, как люди раз за разом ощущают последствия своих ошибок, они обращают внимание на то, что некоторые из этих ошибок являются как раз теми, над которыми они сами смеялись, когда их совершали другие. Осознав это, на следующем этапе люди учатся сдерживать себя, когда им приходит в голову посмеяться над чужой ошибкой. И только потом они дозревают до стадии, когда, подмечая чужие ошибки, стараются не допускать аналогичных. Как правило, поняв эффективность чужого опыта, мы приходим к осознанию смысла поговорки: «Умные люди учатся на своих ошибках, мудрые — на чужих». В итоге ко всем этим категориям людей, в конце концов, приходит понимание мудрейшего библейского принципа: «Не судите, и не судимы будете».
На более высоком уровне «взрослости» и, как правило, карьеры человек снисходительнее относится к ошибкам других. Обратите внимание: без последних двух стадий опыт наживается медленно, а без него и успех в карьере может так и не прийти.
Наконец, приведем еще один пример простого, т. е. наблюдаемого цикла, который присутствует в жизни большинства. Он представляет собой цикл развития интересов в отпуске. Если в отпуске или после него ты заявляешь, что было скучно, при этом тебе 20 лет и ты проводишь время, выражаясь политкорректно, «с партнером», все понимают, что ты коротал время, занимаясь любовью. Если тебе 30 — ты ублажал детей, а если 40 — все понимают, что ты скрашивал свое существование, читая газеты (если ты мужчина) или занимаясь внешностью и шопингом (если ты — женщина).
Надеемся, что хотя бы один из описанных циклов показался вам знакомым. Тогда вы «ощутили» справедливость замечания, что только после прохождения через определенные этапы мы начинаем понимать, как должны были вести себя, но к этому моменту, как правило, возможность воспользоваться опытом бывает потеряна.
Наблюдение 2
Выделяйте сложные циклы карьеры
Если вы готовы предположить, что происходящее вокруг вас представляют собой лишь фрагмент цепочки событий, вы начнете их последовательно группировать таким образом, чтобы они выстраивались в узнаваемую часть чего-то большего. Так возникают циклы более высокого уровня, и эти циклы касаются многих сторон вашей жизни, связанных не только с вашей ступенькой в иерархии или же с возрастом. Например, это могут быть циклы, касающиеся процесса познания или динамики развития ожиданий. Они не столь заметны, и поэтому их можно назвать сложными или абстрактными.
Цикл изменения целей карьеры
Один из примеров сложного цикла карьеры — «трехступенчатый цикл нашего понимания того, как выглядит источник карьерного успеха». Сначала этот источник мы видим в усовершенствовании технических навыков. На этом этапе основная цель — достижение материальной стабильности, а основной рычаг продвижения — приобретение знаний и навыков и успешная их демонстрация.
На следующем этапе мы обращаем больше внимания на важность человеческих отношений, в том числе стараемся найти «покровителей», которые верят в нас и способны вывести на новые рубежи карьеры. На этой стадии наше основное стремление — закрепить свое положение в обществе.
Понимание динамики циклов, которые сложнее распознать, требует навыка внимательности, но взамен превращает вас в аксакала: вы видите наиболее вероятные исходы до того, как другие даже понимают суть проблемы.
На третьей стадии мы ищем пути максимизации. Кто-то максимизирует состояние, кто-то реализует свое видение жизни. На этой стадии мы ставим перед собой задачу максимизировать успех практически в каждой сфере, а чтобы повысить эффективность, избегаем рискованных решений, стремясь к выигрышным.
Таким образом, на начальной стадии мы предполагаем, что к успеху приводят технические знания. Затем следует важность овладения навыками общения, а на заключительном этапе — способность «подстраиваться под успех», когда мы учимся достигать компромиссов, стимулировать командный дух и таким образом добиваться «ускорения».
Как видите, на каждой стадии представлены разные цели, инструменты и эффективные модели поведения. Кроме того, разным стадиям свойственны характерные для них заблуждения. Например, на первой стадии большинство склонно думать, что технических знаний и упорной работы достаточно для быстрого продвижения.
Если вы не осознаете описанный цикл, значит, вы находитесь на его начальной стадии. Чтобы его прочувствовать, соотнесите прочитанный материал и наблюдения из собственной жизни с одним из этапов данного цикла, как бы наполняя его содержанием.
Цикл значимости потребности в развлечениях
Еще один абстрактный, но весьма важный, особенно для мужчин, цикл связан со скукой как мотивирующим фактором. Причина такой скуки меняется в зависимости от возраста и уровня достижений, т. е. существует своеобразный цикл переживания скуки в карьере.
Если вы начинающий сотрудник, первые несколько месяцев вас поглощают задачи, возникающие в новой рабочей ситуации. Решение этих задач представляет собой развлечение, которое ранее приносили новые знания. Но далее новизна исчезает, и начинает чувствоваться отсутствие интеллектуального стимула. Чтобы его компенсировать, вы все чаще общаетесь с коллегами во время перекуров, блуждаете по интернету в рабочее время или в отсутствие стимуляторов начинаете испытывать на работе все большее раздражение. Кроме того, на всех ступенях скука порождает в сотрудниках склоки и мелочность.
Когда вы достигаете положения менеджера, вам нужно не столько развлечь свой интеллект, сколько получить заряд адреналина. Вы более или менее свыкаетесь с идеей, что интеллектуальных развлечений ожидать не приходится, и перестаете скучать по «массовикам-затейникам», в роли которых в институтах выступали преподаватели. На этой стадии возникает вторая группа проблем, связанных со скукой: вы начинаете принимать более сложные решения, нежели те, которых требует работа. Именно на этом этапе вы, пожалуй, больше всего любите свои идеи, поскольку именно они являются основным орудием борьбы со скукой.
Эта тенденция может продолжаться и далее. Как-то раз Талейран поделился с одним дипломатом следующим суждением о Наполеоне: «Император оказал бы большую любезность человечеству, если бы был менее активным». Аналогично звучит древний афоризм Лао-цзы: «Кто любит народ и управляет им, тот должен быть бездеятельным». Можно предположить, что Наполеон был исключительно целеустремленным человеком, однако такие люди не терпят скуки, поскольку испытывают всепоглощающее желание наполнить свою жизнь адреналином. В этой связи они чем-то напоминают обжор, которые должны поглощать все больше и больше еды, чтобы насытить разросшийся желудок.
Чтобы не стать жертвой этой особенности карьерного цикла, в качестве превентивных действий следуйте правилу Черчилля. Он говорил: «Когда мне хочется позаниматься физкультурой, я ложусь и жду, пока это желание пройдет». Когда на этой стадии карьеры вам хочется сделать что-то, потому что вам нечем себя занять, полежите на диване или хотя бы «не ввязывайтесь в истории».
Однако в наибольшей степени важность борьбы со скукой проявляется на поздней стадии карьеры, когда эта борьба становится чуть ли не основной карьерной целью.
Эта идея заслуживает более детального рассмотрения. Для тех, кто слышал о пирамиде Маслоу, напомним, что обеспечение нужд семьи достигается на первых трех ступенях иерархии Маслоу, и на это уходят первые лет пятнадцать карьеры. На достижение уважения — четвертая ступень иерархии Маслоу — уходят еще лет десять, и столько же примерно мы на ней и остаемся, почивая на лаврах.
На последней стадии карьеры нам уже не нужно обеспечивать свою старость или что-то доказывать окружающим, нам нужно всего лишь чем-то себя занять. До подобной карьерной вершины доживает меньшинство: те, кто перестал работать, скучают дома. Понимает ли большинство мужчин, находящихся на первой стадии и предвкушающих 20 лет сражений за карьерный рост, что в зрелом возрасте заоблачные высоты карьеры будут им нужны лишь для того, чтобы попросту избежать скуки?!
Цикл лидера трансформации
Еще один любопытный цикл — ступени восприятия менеджером различных трансформаций. Вскоре после назначения менеджера раздражает, что некоторые люди не реагируют на его предложения или не выполняют своих обещаний. Через некоторое время он замечает, что с разной частотой так поступают почти все сотрудники, в том числе повторно, т. е. после обещаний исправиться. На следующей стадии он заменяет сотрудников и обнаруживает, опять-таки с удивлением, что новые люди также совершают подобные ошибки. В результате менеджер снова недоумевает, а его сознание фиксирует факт того, что он чему-то все время удивляется. Разумеется, он начинает подозревать, что проблема в нем, и записывается на курсы улучшения коммуникации, чтобы лучше доносить до сотрудников свои идеи. Или же посылает поучиться «лучшим практикам» других. Однако зачастую даже эти меры не искореняют поведенческих стандартов. В какой-то момент после всех усилий, когда менеджер замечает повторение одних и тех же ошибок, он ловит себя на мысли о том, что теперь его удивляет тот факт, что он вообще был когда-либо удивлен!
* * *
В целом циклы — это закономерности высокого уровня, которые встречаются на разных этапах многих процессов. Рассмотренные выше три цикла — примеры, которые вы сможете наблюдать. Первым шагом в овладении навыками нахождения циклов является осознание циклов карьеры, в которых вы участвовали на предыдущем этапе, т. е. когда какая-либо ситуация уже закончилась, и вы оказались вне ее, а потому можете спокойно разложить все по полочкам. Это интересное занятие. Оно заставляет вас «покрутить» окружающий мир в сознании, отыскивая ключевые моменты и как-то увязывая их между собой, т. е. улавливать закономерности в событиях, ранее казавшихся не связанными друг с другом, и нащупать новые идеи того, как достичь успеха.
Наблюдение 3
Умейте переждать неприятные промежутки в циклах карьеры
Чтобы продемонстрировать общую идею простых циклов, связанных с выживанием, воспользуемся анекдотом:
Однажды к раввину пришел опечаленный прихожанин.
— Ребе, помогите советом! Дети не слушаются, жена донимает! Работа тяжелая, платят мало, к тому же я вот-вот ее и вовсе потеряю. И все это тянется уже второй год! Сил никаких нет больше… Скажите, что мне делать!?
Раввин поразмыслил и написал на листочке бумаги: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».
— Уважаемый, повесьте этот листок на стене в кухне, — сказал он прихожанину. — И всякий раз, когда вкушаете пищу, обдумывайте эти слова…
Прошло несколько месяцев. Раввин встречает прихожанина на улице и замечает разительные перемены. Тот бодр, улыбается, красиво одет…
— Ребе, вы не представляете, как вы мне помогли! — кричит прихожанин на всю улицу. — Ваши мудрые слова поменяли все в моем доме и моей жизни!!! Ребе, можно вас попросить о новом совете на будущее!?
Раввин поразмыслил, достал из кармана листочек бумаги, что-то написал, сложил его и вручил прихожанину. Затем поспешно простился и ушел. Прихожанин с нетерпением развернул листок и прочитал: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».
Проблемы и неудачи случаются у каждого достаточно часто. Они не только являются частью любого цикла, но и сами организованы в предсказуемые последовательности. Во время его развития большинство людей проходит одни и те же стадии: шок; неприятие; нарастание боли, связанной, как правило, с «обидой»; развитие умения терпеть неизвестность и стрессовые состояния; спад напряжения, разрешение.
Несмотря на то, что это самая неприятная и болезненная часть карьерного цикла, она может вести как к долгосрочному падению, так и к открытию новых перспектив.
Простой совет для таких ситуаций — «будьте терпеливы» — не впечатляет, хотя, пройдя несколько сложных ситуаций или понаблюдав их со стороны, мы понимаем что совет верен, потому что отлично соотносится с эффектом времени. А время, как известно, лечит, к тому же лечит всех без разбора — как достойных, так и недостойных, т. е. и «хороших», и «плохих». Главное — вам необходимо терпение, чтобы продержаться, пока лекарство не подействует.
Время и терпение — союзники страждущих. Они являются главными лекарствами от раздражения, усталости, обиды и зависти, которые сопутствуют многим циклам и особенно циклу создателей.
Троцкий, анализируя приемы Сталина, акцентировал внимание на его мастерстве в использовании времени и терпения. В своих воспоминаниях Троцкий привел несколько эпизодов, в которых Сталин отступил и переждал. Иосиф Виссарионович знал, как дожить до своей победы. Ему не нужно было объяснять суть приписываемой китайцам поговорки: «Сиди на берегу реки и жди, когда мимо проплывет труп твоего врага». Иногда терпеливое ожидание длилось годами, несмотря на то, что ситуация могла бы показаться «унизительной», — например, когда Сталин уже выражал пожелание, чтобы его считали отцом всех побед Гражданской войны, но все еще оставались свидетели, помнящие истинные версии событий. В отличие от большинства людей, проигрывать битву из-за обиды, с точки зрения вождя, было нерационально. Чуть позже очевидцы событий сгинули, и все победы были приписаны ему. Сталин был сильным человеком и, возможно, обидчивым, тем не менее умел пережидать циклы и терпеливо дожидаться своего часа.
Цикл ошибки созидателей
Основная сложность заключается в том, что ошибки не только являются следствием различных проблем, но и сами порождают новые сложности и, более того, самостоятельные болезненные циклы. Один из таких циклов омрачает карьеру пассионариев — людей, по своей воле или по назначению возглавляющих проекты. Мы называем такой цикл циклом ошибки созидателей.
Стандартный цикл проекта выглядит следующим образом: сложный этап, связанный с обоснованием проекта, радость начала работы, утомительная рутина, переход на стадию, когда кажется, что конца и края не видно, и только «капитан» верит в успех… В новых проектах частенько повторяется одно и то же: за время их реализации накапливаются ошибки. Неудовлетворенность своими и чужими промахами растет по мере накопления усталости и раздражения, причем как сверху, так и снизу.
И вот руководитель проекта, который все это тащил на своих плечах, начинает обижаться на упреки, даже если они справедливы. Морально поддержать его некому. Обида ожесточает. Не контролируя эмоции, он сжигает последние мосты. В результате его или «уходят», или он сам отказывается от проекта — мол, «насильно мил не будешь». На смену ему приходит новый руководитель. Коллектив против него не настроен, начальник его поддерживает. В итоге проект завершен, «несмотря на провал предыдущего руководителя», т. е. того, кто создал этот проект и преодолел основные тяготы.
…Обратите внимание, как много проектов завершаются вскоре после смены руководства! Это означает, что 90 % было выполнено, однако начавший проект лидер утратил доверие как раз в тот момент, когда успех был не за горами.
…Вспомните описание бунтов на кораблях в старину, которые случались за несколько дней до открытия новых земель. Сегодня подобную экспедицию мы также обозначали бы термином «проект».
На протяжении истории многие из тех, кто придумывал проекты и нес почти все на своих плечах, остались в памяти потомков или отдельно взятого коллектива как виновники серьезных неприятностей. А все потому, что они не поняли главного: проект — это марафон, и не рассчитали силы до финиша, обиделись или утратили энергию для отстаивания своей позиции. Они «сломались» или их погубили и в итоге предали забвению, а не отнесли к числу героев.
Вывод из этого размышления таков: крупнейшая ошибка создателей проектов — неспособность дожить до признания.
Правило «доживания до успеха»
В этой книге мы предлагаем не только «наблюдения» описательного характера, но и «наблюдения», которым, по мнению автора, нужно следовать. Мы называем их правилами.
Если вы допускаете существование цикла ошибок созидателей и согласны с его описанием, возникает следующий вопрос: как использовать данное наблюдение, чтобы созидатель достиг победы и признания? Ответ прост и практичен: созидатель должен постоянно напоминать себе, что самое сложное — окончание «проекта». Поэтому вначале, пока существует первичный энтузиазм, он будет добр и щедр ко всем участникам, а не высокомерен, подобно другим начальникам, недавно «получившим погоны» и уверенным в своей способности преодолеть любые проблемы. Укрепив лояльность в период становления, в сложные моменты такой созидатель будет терпелив, предоставляя людям время разрешить возникшие проблемы. Построив отношения с коллективом таким образом, проще довести проект до успеха.
Однако расширим определение «проект» до понятия «наша карьера», т. е. карьерный проект конкретного человека. Тогда получается, что и в его циклах одна из основных задач — научиться доживать до успеха.
Сегодня многие из нас сталкиваются с переменами: компании резко меняют стратегию, их покупают или вводят новые меры оценки производительности. Нам остается либо менять работу, либо адаптироваться к изменениям.
Как правило, когда люди не в силах контролировать угрожающую ситуацию, они чувствуют растерянность или впадают в уныние. Стрессоустойчивость и умение работать в условиях неопределенности на практике оказываются важнейшими навыками. При отсутствии таковых люди унывают и утрачивают мотивацию. Они бурчат в курилках с братьями по несчастью или по сто раз на дню бегают в кафе; высиживают на работе дозволенный минимум, оканчивая ровно в 18:00. Подобное поведение говорит о недостаточном опыте и неумении жить в состоянии неопределенности, когда основным и даже единственным средством преодолеть кризис является терпение. Отсутствие терпения зачастую ведет к неудачам.
Но кое-кто способен продвигаться и в этой обстановке. Такой человек внутренне согласен с рекомендацией Уинстона Черчилля: «Попав в ад, продолжайте свой путь». Он понимает, что угодил в цикл преобразований, который рано или поздно завершится. И знает, что большинство в этом цикле испытывает спад боеспособности, а продвигается на этом фоне сохранившее бодрость меньшинство. Он принимает решение быть в числе последних.
Это означает, что независимо от того, является ли сотрудник сторонником новых инициатив, он продолжает себя мотивировать, сосредоточившись на какой-либо позитивной мысли. Например, может напоминать себе, что все новое, что он узнает в сложной ситуации, останется его активом, который он сможет забрать с собой в другое место. Или на том, что компания исправно платит, в то время как приличной работы на рынке не так уж много.
Заключение главы 1
Одна из целей этой книги — продемонстрировать читателю свойства карьерной войны, т. е. напряженной деятельности, связанной с преодолением проблем, возникающих из-за постоянно меняющейся среды и взаимодействия с другими людьми. Но чтобы это сделать, в дальнейшем мы поделимся наблюдениями, многие из которых проливают свет на не слишком привлекательные аспекты человеческого, в том числе вашего, поведения. Подобные рассуждения кое-кого могут обескуражить. Могут вызвать негативную реакцию, если, например, имеется в виду описание приемов, которые мы, как и окружающие нас люди, используем преднамеренно или непреднамеренно, а также описание осознаваемых или неосознаваемых механизмов, влияющих на нас и других людей.
Темы же, затронутые в этой главе, призваны в некоторой степени смягчить предстоящие дискуссии. Они призваны сделать очевидным тот факт, что в значительной степени реакции и образ мышления людей не уникальны, как мы полагаем, во всяком случае на начальном этапе карьеры.
Благодаря более осознанному подходу мы учимся замечать, что процессы, из которых строится карьера, не хаотичны. Это открытие позволит нам понять, что рядовой день на поле боя за успех не так уж случаен: существуют тенденции, которые можно научиться распознавать, предсказывая вероятные ошибки и стараясь их избежать.
