Мэри Микер теперь рассматривала Китай как следующий большой шаг. По ее собственным словам, выбрать правильную китайскую компанию для ставки в этой игре было непросто, так что она рекомендовала инвесторам вкладываться в компании Силиконовой долины, у которых есть выход на Китай: «И Yahoo, и eBay играют интересные роли на китайском рынке, поэтому наша позиция незамысловата: единственный способ добиться успеха на китайском рынке – это завладеть Yahoo или eBay». В отчете цитировались слова Уитмен: «Кто завладеет Китаем – завладеет миром».

То, как Мэри Микер поддерживала Мег Уитмен, включая и то, как она поощряла ее стратегию по Китаю, помогло поднять цену акций eBay на 80 % в 2004 г. Но растущая оценка ее стоимости повлекла за собой и растущие проблемы для компании. Серия резких подъемов комиссионных вызвала протесты продавцов виртуальных магазинов, десятки тысяч из них объединились против FeeBay и GreedBay. Количество жалоб достигло апогея в феврале 2005 г., когда eBay повысила комиссию почти на 3 %, то есть до 8 %, на международную торговлю. Но Уитмен сохраняла оптимизм: «О eBay-сообществе нужно знать следующее… то, что люди открыто и с легкостью выражали свое мнение с первого же дня». Тем не менее она допускала, что недовольные продавцы «начинают выражать его гораздо более громко, чем раньше».

Китай стал удобным способом отвлечь инвесторов от «проблем дома». Хуже было то, что до укрепления компанией своего положения позиция «мы завоевываем Китай» и в eBay, и в недавно приобретенном ею бизнесе – PayPal обеспечила своего рода коллективное отрицание, даже когда появились признаки того, что дела идут не так, как планировалось. Китай считался настолько важным, что управленцы, стремясь представить вниманию Уитмен и других руководителей высшего звена красивую картинку, убеждались, что все выглядит замечательно в PowerPoint и звучит гладко по конференц-связи, однако благодаря собственным ошибкам eBay, а также шагам конкурента Alibaba слова все больше и больше расходились с делом.

Самой большой ошибкой eBay стало неверное восприятие культуры Китая. Позиция «оставим это экспертам» дезорганизовала изначальную команду EachNet в Шанхае, когда туда стали перенаправлять руководителей eBay из штаб-квартир в Сан-Хосе и других частей империи eBay. И не важно, насколько хорошим специалистом был перенаправленный сотрудник, большинство из них не говорили на китайском языке и сталкивались со сложной задачей – понять местный рынок. Ключевые сотрудники команды EachNet начали уходить из компании. Из опросов, проведенных при увольнении, становилось понятно, что причины ухода этих сотрудников заключались в том, что Сан-Хосе больше не задействовало их во время принятия ключевых решений. eBay прислал некоторое количество руководителей родом из Китая, но большинство из них учились и работали в США так долго, что непонимание и трения с местной командой все равно имели место. EachNet оказалась в невыигрышном положении по отношению к команде Taobao, на 100 % состоявшей из местных жителей.

Упомянутые проблемы нашли отражение и в дизайне двух конкурирующих сайтов. eBay пыталась быстро сделать сайт EachNet похожим на свой основной глобальный сайт: поменять распределение продуктов по категориям, изменить его дизайн и функциональность. Это вызывало трудности не только у покупателей, но и у ряда важных продавцов, которые в какой-то момент увидели, что важные для них китайские учетные записи были удалены. Вместе с аккаунтами исчезла и связанная с ними торговая история, и им приходилось подавать заявки на новые имена в новой для них форме на непривычной международной платформе. Что еще хуже, на китайском сайте eBay не было номера телефона клиентской поддержки. Данный сайт создавался по аналогии с основным американским сайтом компании, и местным пользователям он казался «пустым» и чужим по сравнению с китайскими интернет-ресурсами.

В дизайне сайта важно учитывать культурную составляющую. На Западе такие сайты, как, например, Google, становились популярными благодаря чистым линиям и отсутствию лишних деталей. Но на массовом рынке китайских интернет-пользователей, привыкших к всплывающим окнам и плавающим баннерам, американский стиль оформления казался слишком статичным и скучным. Популярные китайские сайты обычно плотно нашпигованы информацией и графикой, они требуют долгой прокрутки для того, чтобы увидеть всю страницу целиком. С такой точки зрения Taobao был сайтом, созданным китайцами для китайцев. И это работало.

Но найти связь с пользователями Taobao помогла не только графика. Компания структурировала сайт как местный базар. Она даже внедряла новаторские идеи: например, позволяла указать пол пользователя и показывать товары, наиболее релевантные его интересам. Дизайн сайта делает его виртуальным потомком оптового рынка Иу, где Джек и другие предприниматели провинции Чжэцзян черпали свое вдохновение. Основатель другого предприятия в сфере электронной коммерции объяснял: «Если вы идете на Иу, вы можете заказать всего три пары обуви. Одна фабрика специализируется на подошвах, другая – на верхней части, еще одна фабрика или, возможно, даже небольшой поселок специализируется на шнурках. Taobao использовал эту особенность мелких торговцев, чтобы делать деньги».

Для компаний вроде eBay и Amazon их опыт в США и на других западных рынках в данном случае оказался практически бесполезным. «Электронная коммерция в Китае очень странная, – продолжает основатель конкурирующего предприятия. – Она началась с модели c2c (consumer-to-consumer, от клиента к клиенту) и с нестандартизированных продуктов. В отличие от Amazon, вопреки распространенному мнению о том, что нужно начинать со стандаризированных продуктов – например, с книг. Чем больше стандартизировалась цепочка поставок, тем выше становились барьеры для интернет-продавцов. Все мелкие семейные магазинчики, торгующие нестандартными продуктами, более сговорчивые, более гибкие в поставке товара. Это уникальная черта Китая. Отсутствие национальной цепочки поставок снимало барьеры, которые существуют на Западе, что позволяло частным лицам получать прибыль. Начиная с с2с, это сделало ценовой фактор очень привлекательным. Частники могут быть счастливы заработать даже пять mao (менее 1 американского цента) на распродаже».

Снова благодаря своим чжэцзянским корням Taobao перехитрила eBay, поскольку лучше понимала китайских торговцев, для которых место на сайте было бесплатным с самого начала. Точно так же, как бесплатные объявления являлись основным принципом на b2b-сайте Alibaba.com, это стало ключевым конкурентным оружием Taobao.com. Покупатели ничего не платили за регистрацию и сделку; продавцы ничего не платили за регистрацию, публиковали объявления о своей продукции или продавали онлайн.

EachNet начала с бесплатных объявлений, но столкнулась с постепенно меняющимися ценами в августе 2001 г. и на следующий год начала брать плату за объявления продавцов, добавляя комиссию ко всем сделкам. Это привело к резкому сокращению количества аукционов на сайте, но, учитывая состояние венчурных рынков, в руководстве EachNet чувствовали, что выбора у них нет. Решение начать взимать плату – важная составляющая модели eBay, как это ни парадоксально, подпитывала ее интерес к покупке EachNet. Но как только eBay обрела значимость в Китае, она начала продвигать комиссии гораздо более агрессивно, чем Бо и его команда. Вице-президент eBay по международному маркетингу Билл Кобб так говорил об этом: «Мы в основном заинтересованы в обеспечении себе долгосрочной перспективы. У нас есть ключевой формат eBay – плата за публикацию объявления, плата за конечную стоимость и плата за дополнительные услуги – правда, на более низком уровне».

Тем временем решение Taobao не взимать плату несло в себе риски, поскольку заставляло искать другие способы получения доходов, особенно в условиях роста популярности сайта и, как следствие, повышения затрат на его обслуживание. Но возможность бесплатного пользования сайтом как для покупателей, так и для продавцов оказалась ключевым фактором, обеспечившим Taobao победу над eBay. Исследования, в которых проанализированы суммы транзакций на Taobao за более чем десять лет, указывают, что на раннем этапе развития компании привлечение продавцов, не желавших платить за обслуживание, было более важным, чем привлечение покупателей. Популярность Taobao подогревалась «цепочкой везения»: чем больше продавцов и товаров находилось на сайте, тем больше туда приходило покупателей, что, в свою очередь, привлекало еще большее количество продавцов и товаров и т. д.

Кроме популярности среди клиентов отсутствие платы за услуги оградило Taobao от постоянной проблемы, заботившей с самого начала EachNet: последняя беспокоилась о том, как не дать поставщикам и потребителям использовать сайт только в качестве места для знакомств и проведения сделок офлайн или же другими способами, избегая уплаты комиссии. Taobao не брал плату за сделки, следовательно, посетителям сайта не было смысла искать обходные пути. Напротив, Taobao активно поощряли коммуникации между сторонами сделки: вводила доски объявлений и начиная с июля 2004 г. запустила встроенный чат – к сожалению, на английском языке – под названием AliWangWang. Покупатели на сайте используют его, чтобы торговаться с продавцами, что хорошо вписывается в культуру Китая. Коммуникация – ключевая составляющая торговли, но пользователи eBay испытывали затруднения при общении с продавцами.

Разработанный при содействии пользователей Taobao, AliWangWang является одним из первых примеров так называемой потребительской инновации, которой сейчас уделяют большое внимание успешные технологические компании в Китае. Например, популярный продавец мобильных телефонов Xiaomi использует для своих новых предложений и характеристик продуктов идеи, которые предлагают члены сообщества его поклонников.

На сегодняшний день AliWangWang является популярным сервисом на Taobao. Он позволяет покупателям поддерживать свой индивидуальный список поставщиков (один, скажем, для косметики, другой – для детских товаров), которые круглосуточно готовы исполнять заказы клиента. Клиентский сервис на Taobao настолько хорош, что бывает даже избыточен. Покупка на Taobao часто сопровождается шквалом сообщений в AliWangWang, серией взаимных виртуальных любезностей между продавцом и покупателем, и в итоге закончить такой диалог может оказаться довольно затруднительно.

Решение eBay в сентябре 2004 г. заставит многих пользователей EachNet уйти. Руководство eBay в Сан-Хосе вознамерилось «перенести» китайский сайт в США. Вместо того чтобы размещать сервер сайта поблизости от клиентов, то есть в Китае, компания перенесла его в Штаты. В Интернете нет границ, и то, где размещены серверы для сайта, не должно иметь значения. Но у китайского Интернета границы есть. Сегодня китайское правительство активно продвигает свое видение «независимости Интернета» по всему миру – это отказ от идеи, что виртуальные границы государства должны быть менее значимы, чем его реальные физические границы. В Китае следствием длительных попыток правительства построить и развить проект «Золотой щит», или «Великий китайский файрвол», часто является то, что сайты, которые хостятся за границей, загружаются гораздо медленнее, чем те, которые хостятся в самом Китае. Весь интернет-трафик сайтов, расположенных за границей материкового Китая, должен пройти через серию «проверочных пунктов», где информационные запросы «просеиваются». Это делается для гарантии того, что иностранный сайт не содержит материал, который китайское правительство считает неподходящим, в том числе информацию о трех Т: Тибете, Тайване и площади Тяньаньмэнь. Эти и другие «неподходящие» темы – например, беспорядки в Синьцзяне – считаются причиной блокировки Китаем некоторых всемирно популярных сайтов: Twitter, YouTube, Facebook и даже иногда Google.

В электронной коммерции и онлайн-шопинге подобные темы обычно не задействованы, но «Золотой щит» часто может отыскать или заблокировать даже безобидные запросы и активность. Например, как только eBay перенесла серверы за пределы Китая, пользователь, у которого в его имени на сайте было число 64 или 89, мог потерять доступ к своему аккаунту или вообще не мог выйти в Интернет: причина заключалась в том, что обе этих цифры автоматически попадают под цензуру в Китае в рамках попытки блокировать любые упоминания о событиях на площади Тяньаньмэнь, произошедшие 6 апреля 1989 г. или 4 июня 1989 г.

У eBay существовали определенные причины на перенос серверов. Бизнес в Китае рос, и разработчики в Сан-Хосе волновались, справится ли с этим платформа, созданная в Шанхае. Оказалось, что EachNet создала надежную технологию, позволяющую наращивать мощности в сто и более раз (масштабироваться). Но после того как сайт несколько раз вышел из строя, что навредило его репутации, eBay стала усердно думать, как сделать платформу стабильной. Тем не менее eBay продолжала «переселяться» из Китая. Компании слишком трудно было отказаться от заманчивой идеи создать универсальный сайт для всего мира с унифицированным набором опций.

Некоторые руководители высшего звена eBay пребывали в уверенности, что «миграция» – это ошибка: компания уже наблюдала ее негативные последствия на примере Тайваня. Но менеджеры в Сан-Хосе, зацикленные на «переезде», не позволяли менеджерам из Тайбэя обмениваться опытом с командой из Шанхая.

Как и предсказывалось, стоило китайскому сайту переехать, это катастрофически повлияло на трафик EachNet: он резко упал. Клиенты в Китае столкнулись с длительными задержками и тайм-аутами на сайте. Почему они должны были ждать, пока заработает eBay в Китае – сайт, который брал комиссию, – когда работал абсолютно бесплатный и мгновенно загружающийся Taobao?

Переезд дорого обошелся eBay еще и потому, что компания обычно проводила техобслуживание своих серверов каждый четверг в полночь по времени Западного побережья – до пятничного пика трафика. Но это означало сбой в работе сайта во время пика трафика в Китае, который опережал Сан-Хосе на пятнадцать часов. EachNet пыталась скорректировать графики, но безуспешно.

Таким образом, Мег Уитмен сделала Китай ключевым направлением для eBay. Но когда из-за переноса серверов трафик в Китае резко упал, никто ей об этом не сообщил. Она узнала о случившемся только месяц спустя, во время поездки в Шанхай, и была вне себя от того, что ее не информировали вовремя.

Ситуация в Китае постепенно, но решительно выходила из-под контроля eBay. Когда сайт перенесли в США, все заявки на модификации от инженеров в Китае накапливались в системе, которая в компании называлась системой train seat – то есть дословно «место в поезде». Отделы подтверждали свои заявки на изменения, и они, как на конвейере, выстраивались и образовывали train of needs, дословно «поезд запросов». Изменение одного слова на сайте занимало девять недель. Изменение одной опции – год.

Как же eBay могла быть такой неэффективной? Этому есть два объяснения. Первое: компания являлась монополистом в Штатах, что сделало ее излишне самонадеянной. Второе: несмотря на ауру Силиконовой долины, eBay никогда не была особенно сильна в технологической стороне вопроса. Один из ее руководителей публично заявил: «Даже обезьяна могла бы управлять такой компанией». После компрометирующих сбоев в работе сайта стало понятно, что стабильность и процесс важнее технологии.

Taobao обладала рядом преимуществ, но Alibaba не могла поверить своей удаче, когда неспособность eBay, этой якобы всемирно известной компании, завоевывать рынок стала очевидна. Джек сравнивал неуклюжий подход eBay с полетом огромного авиалайнера: «Глобальная технологическая платформа звучит здорово, как и лететь на Boeing 747 здорово. Однако если аэропортом является школьный двор, то приземлиться невозможно. Даже если ты хочешь просто поменять кнопку, тебе необходимо поставить об этом в известность, скажем, четырнадцать человек».

Восемь лет спустя Мег Уитмен, находясь уже на новой должности CEO Hewlett—Packard, оглядывалась назад, на это фиаско, и сокрушалась об ошибках eBay в Китае. «Надо иметь набор продуктов, созданный китайцами специально для данного рынка. Это не тот рынок, где можно взять продукт или систему, которые работали в Европе или США, и просто экспортировать их в Китай».

Она также признает, что перенос сайта стал смертельным ударом eBay по своим китайским амбициям: «Мы сделали одну большую ошибку. Мы должны были оставить EachNet на его собственной платформе в Китае. Вместо этого мы разместили EachNet на глобальной платформе eBay, потому что последняя работала везде. Она работала в Западной Европе, везде… Мы покупали все эти малые аналоги eBay и, как правило, перемещали их на одну общую платформу, у которой была масса преимуществ. Это стоимость. Это скорость выхода на рынок, потому что, когда ты выкладываешь на сайт опцию «купить это сейчас», ты можешь сделать это для тридцати стран единовременно, а не по очереди. Но мы допустили ошибку с Китаем».

Уитмен отдает должное достижениям Alibaba в разработке Taobao, который делали, ориентируясь на потребности местного рынка: «У них была уникальная китайская платформа; они, кстати, на протяжении многих лет не брали никакой платы с пользователей, и они сделали нас».

После того как Бо подал в отставку, eBay пыталась найти ему замену и сменила ряд генеральных директоров: от Джеймса Чжэна до Мартина Ву, американца тайваньского происхождения, пришедшего из Microsoft China. Последний продержался всего 12 месяцев.

Уитмен сегодня сожалеет о том, что компания тогда потеряла предпринимателя, основавшего EachNet: «Что бы я сделала по-другому, так это оставила Бо Шао в компании, сохранила бы 30 % акций, которыми мы изначально владели, и позволила ему продолжать свое дело».

Чувствуя замешательство eBay в Китае, Джек продолжал гнуть свою линию. В сентябре 2004 г. на четырехчасовом собрании, проходившем на стадионе в Ханчжоу по случаю празднования пятого дня рождения Alibaba, Джек собрал все две тысячи сотрудников компании, включая быстро растущую команду Taobao, которые держали флаги с изображением муравья – символом Taobao. Муравей олицетворял идею о том, что даже самые маленькие существа могут одолеть своих врагов, если будут работать сообща. Собравшаяся на стадионе толпа людей взялась за руки и спела песню True Heroes («Настоящие герои»), в которой говорилось: «Ты должен пройти через грозу, чтобы увидеть радугу, невозможно добиться успеха без труда». Данные слова являлись отсылкой к трудному периоду, связанному со вспышкой вируса SARS, который пришлось пережить собравшимся. За этим последовало: «Муравьи, объединившись, могут победить слона», после чего все отправились на дискотеку, где Джек танцевал в баре до рассвета.

Слоном, главной проблемой и основным врагом компании, была, безусловно, eBay. С того момента, как Джек задумал Taobao, он неустанно следил за действиями американской компании. В комментарии Джека журналу Forbes в 2005 г. он произнес свои известные слова: «eBay можно назвать акулой в океане, но я – крокодил в реке Янцзы. Если мы сражаемся в океане, мы проиграем, но если сражаемся в реке, победим мы».

Кроме того, у eBay была еще одна проблема – онлайн-платежи.

18 октября 2003 г., всего через пять месяцев после запуска Taobao, Alibaba запустила Alipay – свой собственный сервис совершения платежей. Хотя он был еще очень примитивен и напоминал журнал учета заказов пользователей на самой ранней стадии три года назад, Alipay сразу стал пользоваться успехом у клиентов.

Люси Пэн, сооснователь Alibaba, сегодня является CEO Ant Financial, дочерней компании, которая занимается сервисом Alipay. В 2012 г. на дискуссии, которую я для нее модерировал в Стенфордском университете, она говорила о запуске этого сервиса следующее: «Простая модель [депонирования] обеспечила на ранних стадиях надежную схему для онлайн-шопинга. Это была очень примитивная модель… На первых порах работы сервиса Alipay в одном отделе стояла факс-машина, и, после того как клиенты переводили деньги через банки или почту, им требовалось отправить в Taobao банковские квитанции по факсу. После этого мы их перепроверяли и подтверждали».

Прошло три месяца, прежде чем eBay начала реагировать на угрозу, которую представляла Alipay. В январе 2004 г. PayPal собрала в Сан-Хосе рабочую группу, чтобы заняться первыми безуспешными попытками EachNet придумать решение по депонированию.

В 2002 г. в США eBay потратила $1,4 млрд на покупку PayPal. Но процесс интеграции и выкатывания сервиса в Китае проходил медленно. Справедливости ради нужно сказать, что существенной причиной задержек являлись нормативные препятствия, ведь банковский сектор страны усиленно контролируется правительством. Кроме того, валюта в Китае не конвертируется свободно: это означает, что иностранным платежным провайдерам запрещено проводить международные транзакции или предлагать кредит. PayPal было не так-то просто справиться с подобными препятствиями и найти обходные пути, в том числе войти в партнерские отношения с местными сервисами.

PayPal начинала работать в США с большим риском: ее отчаянные основатели и первые руководители стали легендами, и сегодня их называют «мафия PayPal», которая состоит из Питера Тиля, Рэйда Хоффмана (сооснователя LinkedIn) и, после того как они купили его платежную компанию, Элона Маска (Tesla Motors, SpaceX, SolarCity). Но поскольку PayPal находилась вдали от родины и действовала как часть eBay, то ее путь в Китае был труден с самого начала.

Попытки найти способ продвижения PayPal в Китае усложнились, когда компания AT&T в США обвинила ее в нарушении патентных прав, и в итоге пришлось заново заняться поиском решений по депонированию. Чтобы воспользоваться моментом для решения китайской проблемы, основанный незадолго до этого China Development Center запустил собственный продукт по депонированию (эскроу-продукт) под названием An Fu Tong (AFT). Идея заключалась в том, что AFT могла стать временным решением, пока PayPal была связана судебным иском в Штатах. Таким образом, в декабре 2004 г. eBay смогла дать ответ Alipay и запустила AFT в Китае. Но к тому времени PayPal разобралась с иском от AT&T и хотела внедрить свое собственное решение, а не AFT. Тем временем Alibaba не сидела на месте и постоянно совершенствовала Alipay, в том числе компания ввела опцию уведомления клиента об успешно прошедших платежах и в сотрудничестве с местными логистическими компаниями запустила сервис доставки. Так начинал формироваться «железный треугольник» Alibaba.

Для Алана Тьена, инженера, закончившего Стенфорд, который работал над китайским продвижением PayPal с 2004 г., конкуренция AFT/PayPal и катастрофическая (гибельная) миграция серверов в США знаменовали собой начало конца для eBay в Китае. В ряде корпоративных сообщений головному офису он пытался привлечь внимание к серьезности угрозы со стороны Alibaba и Alipay. В январе 2005 г. Тьен написал: «Текущая ситуация нехороша. Она выходит из-под контроля. Необходимо реализовать реабилитационный план, если мы хотим оставаться в строю». И добавил: «Мы не можем больше обманывать себя».

eBay просто не воспринимала Alibaba всерьез, не слишком веря в достоверность растущего количества данных о том, что Taobao продает в Китае больше товаров, чем eBay. Теперь на Taobao было больше объявлений, однако eBay убеждала себя, что, поскольку эти объявления бесплатные, они должны уступать по качеству. Джек яростно отвергал такое предположение: «Востребованность и рост Taobao происходят не из-за того, что сервис является бесплатным. 1Pai [совместное начинание Yahoo и Sina] также является бесплатным для клиентов, но он совершенно не похож на Taobao. Taobao – это больше eBay, чем eBay China, [так как] Taobao уделяет больше внимания пользователям и их опыту».

Чувствуя, что игра окончена, Алан Тьен заключил, что «цикл разработки продукта в Taobao гораздо быстрее. Джек Ма прав. Мы не успеваем вести борьбу в такие сроки».

К аналогичному выводу пришла и Мег Уитмен, после чего она тайно начала искать выход из китайского «болота». Самым очевидным решением было сделать Alibaba предложение о покупке, и Уитмен отправила трех главных руководителей из Сан-Хосе в Ханчжоу, где они увиделись с Джеком и Джо. Началась данная встреча довольно плохо: главный вице-президент eBay Билл Колл принизил успехи Taobao, а CFO Раджив Дутта предложил купить компанию за смешную для Alibaba сумму в $150 млн. После того как Джек сказал делегации eBay, что он только начал Taobao, Джо назвал сумму в $900 млн, после чего переговоры закончились и стороны разошлись.

Не сумев купить своего конкурента, Мег Уитмен объявила о вливании в китайский бизнес дополнительных $100 млн. Это решение было вызвано страхом перед Taobao, но Уитмен преподнесла его инвесторам как позитивное вливание: «Китайский интернет-рынок развивается гораздо быстрее, чем казалось ранее… Сегодня мы видим еще больше возможностей в Китае, чем шесть месяцев назад». Сто миллионов предполагалось потратить на усовершенствование системы кредитования, наем персонала и новую рекламную кампанию, которая в скором времени покроет билборды главных китайских городов.

Для Джека такой ход был как бальзам на душу. В интервью журналу Forbes он шутил, что «у eBay глубокие карманы, но мы прорежем в них дырки». В разговорах с китайскими медиа он насмехался над этими новыми инвестициями: «Когда я услышал, что eBay собирается потратить еще $100 млн на завоевание данного рынка, я удивился: не думаю, что у них были какие-либо технические навыки. Если вы расходуете деньги, чтобы решить проблемы, то зачем тогда вообще в этом мире существуют бизнесмены? Последние понимают, как использовать минимальные ресурсы для развития». Даже если учитывать помощь от SoftBank, Джек не обладал ресурсами, сопоставимыми с теми, которые eBay при желании могла бы принести в Китай. Игнорируя стратегию eBay, Джек добавлял: «Кто-то говорит, что власть капитала невероятна, Капитал не обладает властью. Реальная власть – это власть людей, контролирующих капитал. Власть людей невероятна. Власть бизнесменов неисчерпаема».

Раньше eBay игнорировала Alibaba, но теперь начала уделять ей большое внимание. Позднее Джек отмечал, что для него это явилось решающим моментом: «Когда она [Мег Уитмен] захотела использовать деньги как стратегию, мы понимали, что она проиграет. Сначала они не воспринимали нас как соперников. Затем они начали рассматривать нас как соперников слишком серьезно. Ни та ни другая стратегия не была верной. Когда мы говорим «если у вас в сердце нет врагов, то вы непобедимы», мы имеем в виду, что у вас есть разные стратегии и тактики. Что касается стратегии, вы должны сосредоточиться: всякий раз, когда на горизонте появляется соперник, нужно понять, может ли он в действительности стать для вас таковым, и если да, то что вам делать. Как бы ни превосходило вас что-то по силе, нужно научиться не испытывать ненависти… Когда вы относитесь слишком серьезно к сопернику и желаете убить его, вы абсолютно беззащитны… Ненависть только делает вас недальновидным».

В мае 2005 г. Мег Уитмен и некоторые другие ключевые руководители Силиконовой долины, в том числе Джерри Янг, прибыли в Пекин на конференцию Fortune Global Forum. Там Уитмен встретилась с Джеком и Джо. Но дальнейшие переговоры, в том числе предложение eBay инвестировать в Taobao, ни к чему не привели.

В PayPal China витали мрачные настроения. Алан Тьен писал коллегам: «Меня очень пугает то, что eBay не воспринимает эти угрозы более серьезно… Taobao и Alipay перетянули на себя одеяло как лидеры аукционов и платажей в Китае. Мы постоянно не успеваем за изменениями: вместо того чтобы разрабатывать стратегию перестановки или хотя бы охвата флангов, мы пытаемся подогнать опцию к опции с опозданием на шесть—девять месяцев».

Пока eBay пыталась делать хорошую мину при плохой игре, Уитмен все больше ставила в тупик борьба AFT и PayPal, и она предупреждала, что PayPal China «придет в ваш город, хотите вы или нет. И хотя это может быть неоптимальным для рынка, это хорошо для eBay Inc. – иметь двух лошадей в гонке».

Не выбирая между AFT и PayPal, eBay решила взять обе, что означало для китайских клиентов, желающих совершить онлайн-покупки, необходимость разбираться не с одним, а с двумя сайтами.

Неудивительно, что план по одновременной поддержке в Китае двух платежных систем был обречен на провал.

От покупателей посыпались жалобы такого характера: «Мой опыт использования eBay оказался неудачным. Не могу заполнить бланк заказа. Я пользователь, который на 100 % дает хорошую обратную связь, я никогда не нарушаю правила и не занимаюсь преступной деятельностью. Платежные системы раньше были очень хорошими». Или: «Я не могу больше этого терпеть. EachNet называет это поддержкой клиентов? Они могут только распугивать пользователей. Два моих платежа на общую сумму 5000 юаней исчезли. Мое доверие к EachNet в очередной раз сильно подорвано».

Один клиент даже пожаловался, что его чек с PayPal конфисковал Банк Китая в Нанкине, руководствуясь законом «О предотвращении отмывания денег зарубежными преступниками». К середине 2005 г. Taobao проводил онлайн-платежи для 80 % товаров на своих сайтах, в то время как eBay – едва ли 20 %.

В последних отчаянных попытках исправить ситуацию Уитмен и ряд других ключевых руководителей временно, на пару месяцев переехали из Сан-Хосе в Шанхай. Из-за этого eBay стали называть «Шан—Хосе». Но бизнес в Китае все стремительнее становился безнадежным.

eBay тем временем переключила внимание на новые перспективы, что выразилось и в знаменательном приобретении Skype в сентябре 2005 г. за $2,6 млн. Дела в Китае шли все хуже, когда Taobao подтвердила, что не будет взимать с клиентов комиссию. Более того, Taobao пообещала на протяжении последующих трех лет расширить для своих клиентов спектр бесплатных сервисов и создать в Китае один миллион рабочих мест. Руководитель PR eBay Генри Гомез выпустил лаконичный пресс-релиз, озаглавленный «Заявление eBay относительно вопроса политики цен Taobao» (Statement from eBay Regarding Taobao’s Pricing Challenge), который состоял из следующих трех предложений:

«Бесплатно» не является бизнес—моделью. То, что Taobao сегодня объявляет о своей неспособности взимать плату за свои продукты в течение последующих трех лет, лучше всяких слов говорит о силе бизнеса eBay в Китае.

Мы очень гордимся тем, что eBay создает в Китае социально ответственный бизнес, предоставляя китайским потребителям и предпринимателям максимально безопасные, профессиональные и перспективные условия для глобальной торговли, доступные уже сегодня».

Уитмен и ее COO Мейнард Вебб уже понимали, что глобальный продукт в этой стране работать не будет, поэтому они инициировали новый проект по запуску лучшего сайта электронной коммерции в Китае с нуля. Они так и назвали свою инициативу de nuevo, что по-испански означает «с нуля». После всех разговоров о том, что нужно быть более внимательными к китайской культуре, использование для проекта испанского названия доверия не внушало. К концу 2005 г. доля eBay сократилась до 1/3 рынка, тогда как доля Taobao приблизилась к 60 %. Всего через два месяца после того, как eBay публично защищала свою бизнес-модель, основанную на клиентских сборах, компания решила их больше не взимать. Проблемы eBay начали отражаться на цене ее акций, которые резко упали – с максимума в $46 в начале 2006 г. до почти $24 в августе.

Джек не стеснялся в выражениях: «Для Китая они исчезли… Они сделали слишком много ошибок в Китае – нам повезло».

Провалив затею объединения с Taobao, Уитмен начала переговоры о продаже eBay China предприятию Tom Online, которое поддерживал Ли Кашин. В итоге она наконец отказалась от своего измученного проблемами бизнеса, оставив его совместному предприятию с капиталом $40–50 млн. В форме пресс-релиза была выпущена записка, традиционно для этого жанра представлявшая негативное в позитивном ключе. В ней говорилось, что совместное предприятие позволяет eBay «еще активней участвовать в развивающемся рынке. Это соглашение является знаком нашей неизменной приверженности к предоставлению лучших в Китае онлайн-услуг купли и продажи». Предприятие быстро ушло в небытие.

«Если посмотреть на Японию и Китай, два важнейших рынка, мы там на самом деле делали стратегически неправильные вещи. Но, честно говоря, в то время для меня это не было очевидным. Так больше власти Джеку Ма, ведь какую могущественную организацию он создал: в какой-то степени это действительно комбинация… eBay, PayPal и Amazon. Он проделал выдающуюся, выдающуюся работу».

Таким образом, eBay потеряла на Китае несколько сотен миллионов долларов. Но скоро для Alibaba это станет мелочью по сравнению с делом на один миллиард долларов, которое провернул Джек благодаря еще одному гиганту Силиконовой долины – Yahoo.