В марте 2000 года Nasdaq находилась на пике, но потом для нее началась черная полоса: она длилась два года, и во время нее были потеряны триллионы долларов на рынке капитализации, что прочувствовали на себе многие технологические фирмы. Акции NetEase упали на 20 % в первый день торговли после ее IPO в июне. Sohu с трудом вышла на IPO в июле, но после этого размещений китайских интернет-компаний не будет происходить еще более трех лет. Двери IPO теперь оказались наглухо закрыты для других китайских интернет-компаний, включая Alibaba, поскольку инвесторы снова стали беспокоиться о доходах и прибыли.

В то время как рынки начинали обваливаться, на задворках Всемирной интернет-конференции в Пекине (Internet World conference) я организовал вечеринку в бизнес-клубе Capital Club и в шутку назвал ее «Пузырь». Говорят, ты никогда не знаешь, что ты в пузыре, пока он не лопнет. Но весной 2000 г. нарастало чувство, что все вот-вот должно было развалиться.

Для меня знаковым стало событие, которое случилось через несколько дней после того, как темой номера журнала Time от 28 февраля 2000 г. явилась статья о китайском интернет-рынке под заголовком struggle.com (struggle – борьба. – Прим. пер.). В первом же абзаце рассказывалась моя история, которую я поведал журналисту Time Терри Маккарти, о моем знакомстве с одним из порталов-флагманов.

«Уильям Дин, основатель одного из главных интернет-порталов Китая – NetEase, прошлым летом беседовал с другом в одном пекинском ресторане и что-то его раздражало. Работал кондиционер. Было слишком холодно. Не прерывая беседы, он, техник-самоучка, достал свой электронный органайзер Palm Pilot, направил инфракрасный порт на кондиционер и изменил температуру из другого конца комнаты. У его друга отвисла челюсть».

Через несколько недель после выхода этой статьи в Time на роскошном званом ужине в Шанхае, в особняке колониального стиля, мне представилась инвестор и с воодушевлением сообщила, что наш организатор, немолодой инвестиционный банкир, признался, что она, а не я, была «другом», о котором говорилось в статье. Это задело меня, и я начал понимать, что, когда банкиры начали выдумывать истории о своей близости к предпринимателям, дни интернет-бума были сочтены.

Название «Пузырь» оказалось еще более точным, чем я думал. Джек пришел и танцевал до рассвета вместе с Чарльзом Чжаном из Sohu, что в каком-то смысле напомнило мне Элейн Бенес из американского телесериала «Сайнфелд», Уильямом Дином из NetEase и другими. Пришло около 400 человек, и оказалось, что это была последняя вечеринка короткой «эры Гэтсби». CNN и австралийская вещательная компания ABC тоже присутствовали там и снимали происходящее. Когда смотришь запись сегодня, то по качеству видео ты понимаешь, как давно это было, однако ты также видишь и безудержную радость того времени.

Для Джека разрывающийся пузырь означал эпоху великих возможностей для Alibaba. «Я позвонил в Ханчжоу и сказал: «Вы слышали потрясающие новости про Nasdaq?» У меня в руках бутылка шампанского. Это хорошие новости для рынка и для таких компаний, как наша».

Он был уверен, что IPO-ворота закрылись, венчурные компании прекратят финансировать конкурентов Alibaba. «В следующие три месяца более 60 % интернет-компаний в Китае закроют свои двери», – сказал он, добавляя, что Alibaba потратила всего $5 млн из $25 млн полученного финансирования. «Мы еще не притрагивались к тому, что получили на втором раунде. В нашем баке полно бензина».

С новыми возможностями Alibaba увеличивает прием на работу иностранцев для продвижения компании среди заграничных покупателей. Джек начинает активно путешествовать по миру – посещать торговые шоу и знакомиться с торговыми палатами. К этому времени он уже довольно хорошо знаком с США. Тем не менее во время своих первых поездок в Европу он испытывает в некоторой степени культурный шок. Я давал Alibaba рекомендации по стратегии расширения в Европе и посоветовал своего швейцарского друга Абира Орейби, который будет курировать европейские операции компании в течение следующих восьми лет. Во время своей первой поездки в Лондон для Джека забронировали номер в престижном отеле Connaugaht Hotel, и он не мог понять, почему ему следует останавливаться в таком старом здании. В Цюрихе Джек и Кэйти удивились тому факту, что все магазины были закрыты. Абир сказал им, что сегодня воскресенье, и Кэйти воскликнула: «О, понятно, сегодня все работают на вторых работах!» В Китае была настолько сильна культура трудоголизма, что жители этой страны просто не могли понять, как владельцы магазинов могут закрыть их на целые сутки, чтобы отдохнуть.

Усилила Alibaba и свою рекламу. Внезапно оранжевая надпись компании стала появляться в прессе и в онлайн-СМИ материкового Китая, в том числе на китайских порталах. Alibaba сняла яркий рекламный ролик, который крутили на CNBC и CNN – впервые для техностартапа из Китая. Съемками ролика руководил американец Тодд Дом, чуть ранее присоединившийся к Alibaba в Гонконге, и Джек сказал ему, что этот ролик – его второе любимое видео после «Форреста Гампа».

Помимо телевизионных рекламных кампаний самым эффективным рекламным инструментом Alibaba продолжал оставаться сам Джек. Несмотря на спад дотком-бума, люди толпами шли услышать его речи. Когда он выступал в Гонконге в мае 2000 г. на мероприятии I&I (Internet & Information Asia) в Furama Hotel, пришло более 500 человек. Джек также набирал известность за границей и был приглашен в качестве звезды мирового Интернета на мероприятие в Барселону. Alibaba перешла отметку в 300 000 пользователей, а Джек появился на обложке журнала Forbes Global, где Alibaba вместе с Global Sources называлась «Лучшее в Сети» (Best of the Web) за успехи в электронной коммерции b2b. За этим последовал очерк на страницу в The Economist под заголовком «Джек, который станет королем».

Но по мере того, как фондовый рынок продолжал двигаться вниз, энтузиазм интернет-компаний во всех сферах начал снижаться. В августе 2000 г. цена акций NetEase упала ниже трети от их стоимости на IPO, а цена акций Sohu – в два раза. В конце июля местный портал Tom.com, финансируемый миллиардером Ли Кашином, всего через пять месяцев после своего нашумевшего IPO в Гонконге уволил 80 сотрудников. Вскоре его примеру последовал China.com.

В то время начали редеть интернет-конференции. I&I даже убрали слово «Интернет» из названия и затем вовсе ушли в небытие вместе со многими другими компаниями, которые когда-то выступали на конференциях. Дотком стал дот-бомбой.

Той осенью на конференции инвесторов венчурного капитала в Гонконге Джек был одним из главных спикеров. Толпы, которые он собирал еще всего несколько месяцев назад, поредели, и Goldman Sachs пришлось приложить усилия, чтобы отыскать людей, призванных заполнить пустую аудиторию и услышать речь Джека. Как рассказал мне инвестор, стоя на подиуме напротив скептически настроенной аудитории, Джек сложил ладони перед лицом, прищурил глаза и объявил: «Я вижу конец туннеля». Но на фоне нарастающего скептицизма инвестора в отношении отрасли магия Джека рассеивалась.

В это время в Калифорнии старания Alibaba создать R&D центр под руководством Джона У натолкнулись на определенные проблемы. Стремясь радикально переработать программные платформы, компания наняла более 30 инженеров в свой офис во Фримонте, но взаимодействие с коллегами при наличии 15-часовой разницы во времени превратилось в головную боль. Для общения с коллегами из Калифорнии китайским сотрудникам пришлось использовать английский язык, и, чтобы облегчить себе жизнь, они старались общаться только друг с другом. Прочность команды начинала давать трещины, страсти накалялись, Ханчжоу двигался к развитию одного продукта, а Фримонт – другого. После обновления инфраструктуры весь сайт Alibaba.com упал. Джек в то время был во Фримонте и вынужден был лично вмешаться, чтобы заставить обе группы более тесно сотрудничать для решения проблемы. Стало очевидно, что затея разделить технологическую команду Тихим океаном провалилась. Alibaba начала переносить основные процессы обратно в Ханчжоу и начала новую защитную стратегию – B2C, или Back to China, возвращение в Китай.

Давление на Джека усиливалось, в том числе от его первого инвестора Golden Sachs, которому надо было доказать, что Alibaba действительно может зарабатывать деньги. «У Alibaba.com есть план получения дохода на сегодня, на завтра и на послезавтра, – говорил Джек. – Сегодня мы сосредоточены на доходах от услуг онлайн-маркетинга. Завтра мы добавим распределение доходов с поставщиками услуг сторонних производителей. А послезавтра мы получим доходы от проведения транзакций».

Для того, чтобы успокоить инвесторов и свою команду, Alibaba согласилась рассмотреть предложения сторонних услуг: кредитов, доставки, страхования. Все вместе они составили целых $300 млрд годовой выручки при глобальной торговле на $7 триллионов. Даже маленькая часть от этого могла быть очень выгодной.

Такую стратегию уже расхваливала MeetChina. Компания заявляла, что более 70 000 китайских поставщиков и 15 000 потенциальных покупателей присоединились к сайту. Хотя онлайн было проведено немного транзакций, она раскрыла, что планирует взять 2–6 % от всех транзакций на сайте. Борясь с инвестиционным кризисом, MeetChina удивила рынок новым вливанием венчурного капитала в $30 млн, подняв общую сумму до $40 млн, что было на $15 млн больше, чем у Alibaba. Соучредитель Томас Розенталь сказал репортерам: «Волатильность Nasdaq на самом деле значительно облегчила получение частного финансирования. Вы обладаете значительной суммой денег при меньшем количестве сделок». Недавно назначенный CEO Лен Кординер продвигал видение сайта как места, где «вы можете не только найти покупателей, но и торговаться онлайн». Но MeetChina никогда не будет иметь успеха в Китае. Расхваливать партнерские отношения со сторонними сервисами было гораздо проще, чем заставить их работать, и многие из таких связей оказались не больше чем просто ссылками на партнерские веб-сайты. Бывший сотрудник позже резюмировал, что MeetChina попробовала потратить $30 млн, чтобы «научить китайских предпринимателей пользоваться Интернетом». В итоге компания переключила внимание на Юго-Восточную Азию и запустила MeetPhilippines.com и MeetVietnam.com (во время президента Клинтона), подписав соглашения с Индией, Индонезией, Южной Кореей и Таиландом, после чего прогорела.

Джек уже давно пренебрежительно относился к MeetChina, и, когда она отходила в тень, он «направил оружие» на Global Sources, которая была теперь его главным противником, и на ее основателя Мерле Хинрикса. Джек относился к Global Sources как к компании со «старой экономикой», которая неправильно понимала природу онлайн-торговли. В ответ Мерле Хинрикс сказал, что Alibaba имеет «милю в ширину, но полдюйма в глубину». Хотя акции Global Sources, недавно зарегистрированные на бирже, затонули вместе с Nasdaq, ее поддерживали на плаву существенные доходы от традиционного печатного бизнеса.

Так получилось, что в 2000 г. Джек и Хинрикс вдвоем оказались ключевыми спикерами на интернет-конференции в Гонконге. Позднее Джек рассказал историю о сопернике, имени которого не называл, но упомянул, что у него есть красивая яхта. Этот человек, по словам Джека, заплатил $50 000 за то, чтобы стать ключевым спикером на конференции, а потом узнал, что Джека пригласили на ту же роль, на той же конференции, причем совершенно бесплатно. Как рассказывал Джек, организаторы конференции объяснили его сопернику, что «это потому, что вы хотели быть ключевым спикером, но аудитория желала, чтобы им был Джек Ма». И тогда соперник Джека поклялся: «Я приплыву на яхте в Гонконг и приглашу всех ключевых спикеров и всех спикеров конференции на вечеринку на моей яхте, но при одном условии: Джек Ма туда не попадет». Офис Мерле Хинрикса отказался комментировать эту перепалку, но Джек, CEO-философ, вкладывал в нее глубокий смысл: «Если ты не можешь терпеть своих противников, то точно будешь ими раздавлен… Если ты обращаешься со своими противниками как с врагами, ты уже проиграл в начале игры. Если ты сделаешь своего противника целью и будешь каждый день метать в него дротики, ты окажешься способен победить только этого одного врага, но не остальных… Соревнование является величайшей радостью. Когда ты соревнуешься с другими и понимаешь, что все больше и больше страдаешь от этого, то в твоей соревновательной стратегии что-то не так».

Однако во второй половине 2000-х гг. оказалось, что что-то не так со стратегией Alibaba. Хотя она получила 25 миллионов и привлекла на сайт более полумиллиона пользователей, ее прибыль в тот год не дошла даже до отметки в один миллион. Alibaba начала собирать плату за услуги (помощь в создании и поддержке сайтов для некоторых своих участников), но ее расходы росли гораздо быстрее, чем доходы. Массовый наем новых сотрудников в Alibaba создавал проблем больше, чем решал, поскольку штат рос, а системы отчетности и бюджетирования еще не были введены. Международная составляющая тоже была испытанием – и в работе с клиентами, и в управлении сотрудниками. Пытаться продвинуть китайскую компанию с арабским именем клиентам из США и Европы оказалось непросто, и Джек признавал, что «управление мультинациональной организацией – это нелегкая задача из-за языка и культурных пробелов».

В 2001 г. технический спад продолжился. Тогда Джек и Джо поняли, что нужно что-то менять. В январе 2001 г. они взяли в команду на позицию COO Савио Квана – 52-летнего ветерана GE, который дал честную оценку компании: «Нам нужно опустить Alibaba на землю и ввести в бизнес».