Последние десять лет я пытался ответить на вопрос, какие действия вам как менеджеру следует предпринять, если вы унаследовали команду, особенно работающую не в соответствии с agile-практиками, которая обладает широким набором способностей и, возможно, совершенно неэффективна. Обычно меня делали агентом организационных изменений. Таким образом, я должен был обеспечить переход к позитивным изменениям и быстрый прогресс, желательно в течение двух-трех месяцев.

Как у менеджера у меня никогда не было возможности в крупных организациях нанять собственную команду. Меня просили приспособить существующий коллектив, причем с минимальными кадровыми изменениями, для проведения революции в производительности организации. Я думаю, что такая ситуация встречается гораздо чаще, чем возможность набрать новую команду.

Постепенно я выработал подход к управлению такими изменениями. Он основан на опыте, в котором учтены все прошлые ошибки. Они связаны, как правило, с попытками использовать административный ресурс для навязывания рабочих процессов. Приказы руководства обычно не приводят ни к чему хорошему. Когда я просил команды изменить свое поведение и перейти на какой-нибудь agile-метод, например Feature Driven Development, я встречал сопротивление. Мои возражения, что бояться нечего, я проведу необходимое обучение и выступлю в роли наставника, почти не давали результата. В лучшем случае люди соглашались с большой неохотой – об истинной и глубокой институциализации перемен не могло быть и речи. Когда вы просите людей измениться, это порождает страх и снижает их самооценку, поскольку тем самым вы даете понять, что их навыки более не нужны.

Для борьбы с подобными проблемами я разработал так называемый рецепт успеха. Он содержит руководство для нового менеджера, адаптирующего существующую команду к новым реалиям. Действуя согласно этому рецепту, можно добиться быстрого улучшения и почти не вызвать сопротивления команды. Здесь я хотел бы упомянуть о влиянии Дональда Рейнертсена, благодаря которому я освоил два первых и последний, шестой, этап этого рецепта. Работы Элияху Голдратта по теории ограничений и его пять направляющих шагов также оказали серьезное воздействие на четвертый и пятый этапы.

Вот эти этапы:

• концентрация на качестве;

• снижение количества незавершенных задач;

• частые релизы;

• баланс требований и пропускной способности;

• приоритизация;

• борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости.

Этот рецепт применяется в форме его выполнения техническим или функциональным менеджером. На первом месте – концентрация на качестве, и она находится под контролем менеджера по разработке или тестированию либо его непосредственного руководителя – например, технического директора. Двигаясь вниз по списку, мы видим, что постепенно требования контроля ослабевают и начинают уступать место сотрудничеству с сопредельными группами – вплоть до этапа «приоритизация». Приоритизация – это работа бизнес-отдела, а не технологической организации, поэтому менеджер технического отдела не должен этим заниматься. К сожалению, руководители бизнес-подразделений нередко уклоняются от ответственности и поручают провести расстановку приоритетов именно техническому менеджеру. А затем распекают его за неправильный выбор. Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости идет в списке последней, потому что для искоренения некоторых типов вариативности требуются изменения в поведении. А просить людей об этом – сложная задача! Поэтому борьбу с вариативностью лучше отложить до того момента, когда благодаря успехам, достигнутым на более ранних стадиях, в организации произойдет смена климата. Как мы увидим в , иногда важно бороться с источниками вариативности на ранних стадиях, чтобы стала возможной реализация первых этапов. Здесь главное – выбирать такие источники вариативности, которые не требуют серьезных изменений в поведении, чтобы сотрудники с готовностью приняли ваши предложения.

Концентрация на качестве – самый простой этап, потому что это техническая дисциплина, которой может руководить функциональный менеджер. Остальные этапы сложнее, поскольку во многом зависят от согласия и сотрудничества с другими командами. Они требуют навыков постановки целей, переговоров, знания психологии, социологии и эмоционального интеллекта. Создание консенсуса на этапе баланса требований и пропускной способности жизненно важно. Чтобы сгладить дисбаланс между ролями и обязанностями членов команды, требуются серьезные дипломатические способности и навыки переговорщика. Таким образом, имеет смысл сосредоточиться на тех вещах, которые находятся под вашим контролем и способны положительно сказаться на производительности вашей команды и бизнеса в целом.

Укрепление доверительных отношений с другими командами поможет выполнить более сложные элементы. Создание и демонстрация высококачественного кода, содержащего мало ошибок, закрепляет доверие. А еще сильнее повышает его регулярный выпуск высококачественного кода. С ростом уровня доверия менеджер получает больше политического капитала. Это позволяет двигаться к следующему этапу рецепта. В итоге ваша команда завоюет достаточно уважения, чтобы вы могли воздействовать на владельцев продукта, команду по маркетингу и бизнес-спонсоров, изменить их поведение и начать сотрудничество для расстановки приоритетов и выявления наиболее ценных элементов для разработки.

Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости – непростое дело. Ее нельзя начинать, пока команда не будет работать на более зрелом и существенно более высоком уровне. Первые четыре этапа рецепта имеют при этом серьезное значение. Они могут принести успех новому менеджеру. Однако чтобы действительно создать культуру инноваций и постоянного совершенствования, необходимо атаковать источники вариативности процесса. Поэтому последний этап рецепта требует дополнительного доверия: он отделяет действительно великих технических лидеров от обычных компетентных менеджеров.

В «Манифесте гибкой разработки ПО» ничего не говорится о качестве, хотя в «Принципах манифеста» ведется речь о мастерстве, что подразумевает концентрацию на качестве. Но если качество не фигурирует в «Манифесте», почему оно стоит на первом месте в моем рецепте успеха? Суть в том, что большое количество ошибок приводит к основным потерям времени в разработке ПО. Эти цифры просто невероятны, а их амплитуда может колебаться на несколько порядков.

Кейперс Джонс сообщает, что в 2000 году во время пузыря доткомов он оценивал качество программ для североамериканских команд, и оно колебалось от шести ошибок на одну функциональную точку до менее чем трех ошибок на 100 функциональных точек – 200 к одному. Серединой будет примерно одна ошибка на 0,6–1,0 функциональной точки. Таким образом, для команд вполне типично тратить более 90 % своих усилий на устранение ошибок. Есть и прямое тому свидетельство: в конце 2007 года Аарон Сандерс, один из первых последователей Канбана, написал на листе рассылки Kanbandev, что команда, с которой он работал, тратила 90 % доступной производительности на исправление ошибок.

Стремление к изначально высокому качеству окажет серьезное влияние на производительность и пропускную способность команд, имеющих большую долю ошибок. Можно ожидать увеличения пропускной способности в два – четыре раза. Если команда изначально отстающая, то концентрация на качестве позволяет увеличить этот показатель вдесятеро.

Улучшение качества программ – это всем хорошо понятная проблема.

И гибкая разработка, и традиционные подходы к качеству имеют свои достоинства. Их нужно сочетать. Тестированием должны заниматься профессиональные тестировщики. Они находят дефекты и предотвращают их попадание в готовый продукт. Если вы будете просить разработчиков писать модульные тесты и автоматизировать их для автоматизированного регрессионного тестирования, то это возымеет серьезный эффект. Казалось бы, если просить разработчиков сначала писать тесты, то это дает психологическое преимущество. Так называемая разработка через тестирование (Test Driven Development, TDD) действительно, судя по всему, помогает: тестовое покрытие выглядит более полным. Стоит сказать, что дисциплинированные команды, которые я возглавлял, писали тесты уже после функционального кодирования и демонстрировали качество на уровне лучших показателей индустрии. Однако очевидно, что у средней команды качество повысится, если тесты будут написаны до функционального кода.

Рецензирование кода повышает качество. Рецензирование кода работает и в случае парного программирования, и при экспертной оценке, анализе кода или полной инспекции по Фагану. Оно помогает повысить как внутреннее, так и внешнее качество кода. Рецензирование кода лучше всего проводить часто и небольшими порциями. Я предлагаю командам ежедневно рецензировать код друг друга как минимум по 30 минут.

Совместный анализ и проектирование улучшают качество. Когда команды просят работать вместе над анализом проблем и проектированием решений, качество обычно выше. Я предлагаю командам проводить сессии совместного командного анализа и проектирования. Проектирование должно проводиться ежедневно малыми порциями. Скотт Амблер называет это agile-моделированием.

Использование шаблонов проектирования повышает качество. Шаблоны проектирования заключают в себе известные решения известных проблем. Благодаря им на ранних этапах жизненного цикла становится доступно больше информации, а ошибки проектирования устраняются.

Использование современных инструментов разработки повышает качество. Многие современные инструменты содержат функции проведения статического и динамического анализа кода. Их нужно включать и настраивать для каждого проекта. Эти средства анализа могут помочь программистам избежать элементарных ошибок – например, внесения таких широко известных проблем, как пробелы в защите.

Более экзотические современные инструменты разработки, такие как производственные линии программных продуктов (или фабрики программного обеспечения) и предметно-ориентированные языки, устраняют ошибки. Фабрики программного обеспечения можно использовать для инкапсуляции шаблонов проектирования как фрагментов кода. Тем самым сокращается вероятность внесения ошибок в код. Можно использовать этот инструмент и для автоматического переиспользования функционала в коде, что также сокращает вероятность внесения ошибок. Использование программного обеспечения также сокращает необходимость проверок кода, поскольку фабричный код не нужно проверять заново. Его качество доказано.

Некоторые из последних предложений на самом деле относятся к области сокращения вариативности процесса. Использование фабрик программного обеспечения, а возможно, даже и шаблонов проектирования – это просьба к разработчикам изменить их образ действий. Большим прорывом может стать использование профессиональных тестировщиков, написание тестов до описания функционала, автоматическое регрессивное тестирование, рецензирование кода. И еще одно…

В 2004 году я работал с двумя командами в Motorola. Обе они разрабатывали сетевую часть бэкэнд-приложения для мобильных телефонов. Одна команда работала над сервером для «скачивания по воздуху» (over-the-air, OTA) рингтонов, игр и других приложений и данных. Вторая разрабатывала сервер для управления устройствами «по воздуху» (OTA DM). Обе команды руководствовались методологией Feature Driven Development (FDD). Обе были примерно одного размера – человек восемь разработчиков, один архитектор, до пяти тестировщиков и менеджер проекта. Работая совместно с маркетологами, команды сами проводили анализ и проектирование. Обеим командам помогали отдельные команды проектирования пользовательского взаимодействия (UX) и разработки пользовательской документации (технические писатели).

На рис. 3.1 демонстрируется кумулятивная диаграмма потока для команды, занимавшейся закачкой ОТА. Кумулятивная диаграмма потока – это зонированный график, который отражает объем работы в определенном состоянии. Состояния, показанные на диаграмме, – это бэклог, то есть объем работы, который заведен в учетную систему, но очередь до него еще не дошла. «Начатое» – это когда требования к функционалу обсуждались с разработчиками; «спроектированное» – то есть для функции разработана ML-диаграмма последовательности; «разработанное» – то есть функционал разработан в соответствии с диаграммой последовательности; «завершенное» – то есть все модульные тестирования пройдены, код прошел рецензирование и был принят ведущими разработчиками и передан на тестирование.

.

Рис. 3.1. Кумулятивная диаграмма потока (КДП) команды закачек OTA (осень 2003 – зима 2004 гг.)

Первая линия на диаграмме показывает количество функций в масштабе проекта. Этот объем был разделен владельцами бизнеса на две части. Вторая линия показывает количество начатых функций. Третья линия – число спроектированных, четвертая – разработанных, а пятая – количество завершенных и готовых к тестированию функций.

Вертикальная разница между второй и пятой линиями в любой выбранный день показывает количество незавершенных задач, а горизонтальная дистанция между второй и пятой линиями показывает среднее время выполнения с момента начала работы над функцией до дня ее сдачи. Важно заметить, что горизонтальное расстояние – это среднее, а не конкретное время выполнения для конкретной функции. Кумулятивная диаграмма потока не показывает конкретных функций. Пятьдесят пятая начатая функция может быть тридцатой законченной. Никакой связи между линией на оси у и конкретной функцией из бэклога нет.

Команде сервера закачек ОТА не хватало либо дисциплины, либо мотивации для использования метода FDD. Они не работали совместно, как требует FDD, а выдавали большие порции функций на откуп индивидуальным разработчикам. Обычно на одного разработчика у них в любое время приходилось до десяти функций. А команда по разработке OTA DM следовала методам, изложенным в учебнике. Они хорошо работали в сотрудничестве и разрабатывали модульные тесты для 100 % своих функций. И самое важное – они трудились над небольшим количеством функций одновременно, обычно это было 5–10 функций в работе для всей команды в любой момент.

Целевым ориентиром для функции в FDD является 1,6–2,0 функционального очка кода.

У команды по разработке сервера закачек OTA, находившейся в Сиэтле, среднее время выполнения составляло примерно три месяца на функцию от начала работы до сдачи ее для интеграционного теста команде из Шампейна ().

У команды по разработке OTA DM среднее время выполнения колебалось от 5 до 10 дней, что показано на рис. 3.2. Разница в исходном качестве, измеряемом в количестве ошибок в системном или интеграционном тесте, превысила 30 раз. Команда по разработке OTA DM продемонстрировала изначальное качество на уровне лидеров индустрии – две или три ошибки на 100 функций, а команда по разработке сервера закачек OTA продемонстрировала средний по индустрии результат – около двух ошибок на функцию.

Рис. 3.2. Кумулятивная диаграмма потока (КДП) команды управления устройствами OTA (зима 2004 года)

Из этих диаграмм можно сделать вывод, что количество незавершенных задач непосредственно связано с временем выполнения. Рис. 3.2 явно демонстрирует, что с сокращением числа незавершенных задач уменьшается и время выполнения. На пике среднее время выполнения составляет 12 дней. Позднее в проекте, когда незавершенных задач становится меньше, среднее время выполнения сокращается до четырех дней.

Существует причинно-следственная связь между количеством незавершенных задач и средним временем выполнения, и эта зависимость линейна. В производстве эти отношения известны как закон Литтла. Пример двух команд из Motorola предполагает наличие корреляции между увеличением времени выполнения и снижением качества. Похоже, что увеличение времени выполнения оборачивается существенно худшим качеством. В нашем случае увеличение среднего времени выполнения в 6,5 раза повлекло за собой более чем тридцатикратное увеличение первичных ошибок. Более долгое время выполнения связано с увеличением количества незавершенных задач. После выявления этого примера я стал использовать незавершенные задания как средство контроля качества и убедился в наличии взаимосвязи между их количеством и исходным качеством кода. Однако на момент написания этой книги не существует научных подтверждений этого эмпирически полученного результата.

Снижение количества незавершенных задач, или сокращение продолжительности итерации, оказывает серьезное влияние на исходное качество. Судя по всему, отношение между количеством незавершенных задач и исходным качеством нелинейно, то есть ошибки растут непропорционально увеличению количества незавершенных задач. Таким образом, видимо, двухнедельные итерации лучше четырехнедельных, а недельные еще лучше. Более короткие итерации повышают качество.

Логика представленных свидетельств подсказывает, что имеет смысл ограничить число незавершенных задач при помощи канбан-системы. Если мы знаем, что управление незавершенными задачами пойдет на пользу качеству, то почему бы не прописать формальные правила ограничения их количества, тем самым высвободив менеджеров для другой деятельности?

Из тесной взаимосвязи между незавершенными задачами и качеством следует, что этап 2 нашего рецепта должен внедряться параллельно с этапом 1 или сразу после него.

Я вмешался в деятельность команды разработки сервера закачек OTA в рождественскую неделю 2003 года и сообщил ведущему программисту, что незавершенных задач слишком много, время разработки велико, а завершено на самом деле не так много. Я посетовал, что все это приведет к потерям в качестве. Мои опасения были услышаны, и в январе 2004 года в работе команды появились некоторые изменения. В итоге в 2004 году сократились и незавершенные задачи, и время выполнения. Однако эти перемены произошли слишком поздно: команда уже успела наделать много ошибок.

Согласно диаграмме, проект был завершен примерно в середине марта 2004 года, но на самом деле команда продолжала работу над программами до середины июля. Половина команды разработчиков OTA DM были отозваны со своего проекта, чтобы помочь в работе над ошибками. В июле 2004 года руководитель бизнес-подразделения объявил продукт готовым, несмотря на то что не был уверен в его качестве. Продукт перешел к команде поддержки. За это время 50 % клиентов отменили заказы, усомнившись в качестве продукта. Хотя члены команды поддержки сохраняли хорошие личные отношения с разработчиками продукта, они разуверились в их профессионализме. По их мнению, продукт был плох, а разработчики оказались ни на что не способны.

Как ни странно, если бы в то время кто-то из посторонних спросил разработчиков: «Кто здесь самый умный?» – они указали бы на одного из членов той самой злополучной команды. Такую же реакцию вызвал бы вопрос «У кого здесь больше всего опыта?». Проанализировав резюме, вы убедились бы, что средний опыт команды разработчиков сервера закачек превосходил опыт команды, отвечавшей за управление устройствами, на три года. По бумагам выходило, что команда сервера закачек лучше. И некоторые из ее членов до сих пор в этом уверены, несмотря на множество свидетельств обратного.

Как опытный менеджер и наставник я могу сказать, что некоторые члены команды по управлению устройствами имели низкую профессиональную самооценку и сожалели, что не обладают одаренностью ребят из другой команды. Однако в реальности их производительность оказалась в пять с половиной раз выше, а исходное качество превосходило качество работы команды сервера закачек более чем в тридцать раз. Правильные процедуры, отличная дисциплина, сильный менеджмент и лидерство сделали свое дело. Этот пример подтверждает: необязательно обладать лучшими сотрудниками, чтобы выдавать результат мирового класса. Некоторые участники agile-сообщества уверены (хотя я считаю такой подход «снобизмом мастеров»): для успеха в гибкой разработке нужна лишь небольшая команда настоящих профессионалов. Однако в моем случае команда людей совершенно разного уровня смогла достичь великолепного результата.

Сокращение незавершенных задач снижает время выполнения. Уменьшение времени выполнения делает возможными более частые релизы работающего кода. Частые релизы порождают доверие со стороны внешних команд, особенно отдела маркетинга и спонсоров. Определить доверие довольно трудно. Социологи называют его социальным капиталом. Они выяснили, что доверие зависит от текущих событий и что небольшие, но часто происходящие действия укрепляют доверие сильнее, чем крупные поступки, которые совершаются от случая к случаю.

Когда я рассказываю об этом в аудитории, я всегда спрашиваю девушек, о чем они думают после первого свидания. Предлагаю такую ситуацию: свидание понравилось, но парень не звонит уже две недели. После этого он появляется на пороге с букетом цветов и извинениями. Я прошу сравнить его поведение с поступком человека, который уже по дороге домой посылает первое СМС: «Отлично провел вечер, очень хотел бы встретиться снова. Позвоню завтра?» – а затем действительно звонит. Кого выберет девушка? Часто казалось бы малозначительные поступки вызывают больше доверия к человеку, чем яркие, но совершаемые от случая к случаю.

Так обстоит дело и с разработкой ПО. Небольшие, но частые и высококачественные релизы создают больше доверия у команд партнеров, чем пространные, но более редкие.

Мелкие релизы показывают, что команда разработчиков способна получать результат и создавать ценности. Они вызывают доверие у команды маркетологов и спонсоров. Высокое качество разработанного кода успокаивает также и партнеров по дальнейшей работе – операционный отдел, техподдержку, интеграторов и подразделение продаж.

Довольно легко понять, почему маленькие порции кода идут на пользу качеству. Сложность задач, связанных с познанием, экспоненциально возрастает с увеличением незавершенных задач. А наш мозг усиленно пытается справиться с этой сложностью. В области разработки ПО большое количество знаний и информации передается неявно – это происходит во время совместной работы. Информация является вербальной и визуальной, но поставляется в своеобразном формате – например, в виде рисунка на доске. У нашего мозга ограниченны возможности хранения этих неявных знаний, и они начинают забываться. Мы не можем припомнить точных деталей и делаем ошибки. Если все члены команды доступны друг для друга, то такие ошибки памяти можно исправить, запрашивая уточнения или обращаясь к коллективной памяти группы. Поэтому гибкие команды, работающие в одном и том же месте, имеют больше шансов сохранять неявные знания. Однако ценность таких знаний со временем уменьшается, поэтому для связанных с ними процессов необходимо сокращать время выполнения. Мы знаем, что уменьшение незавершенных задач напрямую связано с сокращением времени выполнения. Поэтому можно предположить, что неявные знания будут обесцениваться медленнее при уменьшении количества незавершенных задач, что приведет и к более высокому качеству.

Нужно отметить, что сокращение незавершенных задач повышает качество и дает возможность более часто выпускать релизы. Более частые релизы высококачественного кода, в свою очередь, укрепляют доверие со стороны внешних команд.

Сохранение баланса между нагрузкой и пропускной способностью подразумевает, что мы сами задаем темп приема новых задач в разработку, который должен соответствовать скорости выдачи рабочего кода. Тем самым мы эффективно доводим количество незавершенных задач до необходимого показателя. Когда работа завершается, мы вытягиваем новую работу (или требования) от тех, кто формирует нагрузку. Поэтому любое обсуждение приоритетов и принятия обязательств по новым задачам может происходить лишь в контексте завершения выполнения какого-либо существующего объема текущей работы.

Эти изменения дают глубокий эффект. Пропускная способность этапов процесса будет ограничена уязвимыми местами. Вы вряд ли сразу же выявите их. Более того, если вы поговорите со всеми участниками цепочки создания ценности, то они, вероятнее всего, заявят о сильной перегруженности работой. Однако как только удастся сбалансировать нагрузку и пропускную способность и ограничить число незавершенных задач в своей цепочке ценностей, произойдет чудо. Полностью загруженными окажутся лишь уязвимые места – так называемые бутылочные горлышки. Остальные участники цепочки создания ценности вскоре почувствуют, что у них появились свободное время и силы. И даже те, кто работает на уязвимых участках, почувствуют, что работать стало легче. Возможно, впервые за долгие годы ваша команда перестанет чувствовать изнеможение и у многих сотрудников появится наконец давно забытое ощущение свободного времени.

Благодаря резерву времени на организацию приходится меньше стресса, и сотрудники могут сосредоточиться на качестве выполнения работ. Теперь они смогут гордиться своей работой и еще сильнее наслаждаться этими ощущениями. Обладатели свободного времени начнут тратить его на совершенствование – пойдут на курсы или просто сделают уборку на своем рабочем месте. Нередко в этом случае люди стараются заниматься совершенствованием своих навыков, рабочих инструментов, отношений с коллегами, находящимися вниз и вверх по цепочке ценностей. Со временем одно небольшое улучшение будет следовать за другим, и команда начнет производить впечатление постоянно совершенствующейся. Изменится ее культура. Резерв времени, созданный благодаря ограничению количества незавершенных задач и согласию на новую работу только при наличии соответствующих возможностей, радикально улучшит ситуацию в команде.

Чтобы обеспечить постоянное совершенствование, необходимы резервы. Для их создания нужно сохранить баланс требований и пропускной способности и ограничить количество незавершенных задач.

Люди интуитивно стремятся заполнить свободное время. Поэтому после ограничения количества незавершенных задач и установления баланса между требованиями и пропускной способностью появится тенденция «поддержания равновесия» за счет перераспределения ресурсов, когда все сотрудники на равных заняты в рабочем процессе. Хотя это выглядит очень эффективным решением, удовлетворяющим представлениям об управлении в XXI веке, на самом деле оно замедляет создание культуры совершенствования. Для нее необходимо свободное время. Чтобы оно появлялось, цепочка создания ценности должна быть несбалансированной и содержать бутылочные горлышки. Оптимизация ради использования всех ресурсов нежелательна.

Если первые три пункта рецепта внедрены, то дальше все пойдет без сучка без задоринки. Высококачественный код должен выдаваться часто, время выполнения разработки стать относительно коротким, а число незавершенных задач – ограниченным. Новые задания должны поступать в разработку только после того, как сдаются предыдущие и освобождается место. В это время внимание руководства переключается на оптимизацию создаваемых ценностей, а не только на объемы создаваемого кода. Нет смысла сосредоточиваться на расстановке приоритетов, пока выработка непредсказуема. Зачем тратить силы на приоритеты поступления, если это не скажется на конечном результате? Пока эта проблема не решена, лучше использовать драгоценное время на достижение предсказуемости и качества выполнения работ. Уделить внимание расстановке приоритетов задач стоит лишь тогда, когда вы убедитесь, что действительно можете выполнять задачи примерно в том же порядке, в котором они поступают.

Расстановкой приоритетов не должна заниматься техническая организация: этот процесс находится вне зоны влияния технического руководства. Чтобы улучшить расстановку приоритетов, владельцу продукта, спонсору или отделу маркетинга следует изменить свое поведение. Технические управленцы могут искать рычаги влияния только после того, как все приоритеты уже установлены.

Чтобы появился достаточный политический и социальный капитал для воздействия на изменения, необходим определенный уровень доверия. Если ваша команда неспособна постоянно выдавать высококачественный код, то ни о каком доверии не может быть и речи. Такая команда имеет мало шансов повлиять на расстановку приоритетов и тем самым оптимизировать ценности, создаваемые в процессе разработки.

В последнее время в agile-сообществе модно говорить об оптимизации бизнес-ценности и о том, что объем выпуска рабочего кода (так называемая скорость разработки ПО) – не такой уж важный показатель. Это потому, что истинное мерило успеха – объем поставленной бизнес-ценности. В конечном счете так и есть, но важно не забывать, что команда должна растить свою зрелость. Большинство организаций неспособны измерить созданную бизнес-ценность и отчитаться по ней. Сначала им следует овладеть базовыми навыками, а уже потом браться за более серьезные вызовы.

Я считаю, что команда должна расти таким образом. Сначала следует научиться создавать высококачественный код. Затем сокращается количество незавершенных задач и, соответственно, время выполнения, более частыми становятся релизы. После этого поддерживается баланс нагрузки и пропускной способности, ограничиваются незавершенные задачи, создается резерв времени, что ведет к совершенствованию. Когда процесс разработки программ начинает идти гладко и со временем оптимизируется, улучшается и процесс расстановки приоритетов, что приводит к оптимизации создания ценности. Надежды на оптимизацию бизнес-ценности – это только мечты. Прежде всего примите меры для постепенного взросления коллектива, следуя рецепту успеха.

Как последствия вариативности, так и борьба с ней в процессе работы – это сложные понятия. Сокращение вариативности в разработке ПО требует от сотрудников изменений в их рабочем процессе – они должны освоить новые техники и изменить личное поведение. Все это непросто, а потому не подходит для новичков и незрелых организаций.

Вариативность приводит к большому количеству незавершенных задач и увеличению времени выполнения. Подробнее об этом читайте в . Вариативность порождает необходимость в резервах времени вне бутылочных горлышек, чтобы справиться с неустойчивым объемом работы: вариативность воздействует на объем работы, идущий через цепочку создания ценности. Чтобы глубже разобраться в том, почему так происходит, нужно обладать определенными познаниями в системе статистического контроля процессов и теории массового обслуживания, что выходит за рамки этой книги. Мне, например, нравится работа Дональда Уилера и Дональда Рейнертсена о вариативности и массовом обслуживании, так что, если вы хотите узнать об этом больше, начните с нее.

Пока же примите на веру положение о том, что вариативность в размерах задач, требующих усилий на анализ, дизайн, программирование, тестирование, сборку и выдачу релиза, отрицательно влияет на пропускную способность процесса и накладных расходов цепочки создания ценности в разработке ПО.

Однако ряд источников вариативности непосредственно вшит в производственный процесс вследствие неудачного выбора правил работы. Пример в  рассказывает о некоторых из них: это ежемесячное перепланирование, соглашение о предоставлении услуг, основанное на оценках, приоритет текстовых, то есть не требующих пересборки продукта, изменений в производстве. Все три приведенных примера – это результат работы по правилам, которые нужно изменить. Простое изменение существующих правил может значительно сократить число источников вариативности, влияющих на предсказуемость.

Канбан делает возможными все шесть этапов рецепта успеха и обеспечивает его реализацию, а рецепт успеха создает доверие к внедряющему его менеджеру. В свою очередь, рецепт успеха иллюстрирует ценность Канбана.

• Канбан делает возможным реализацию всех составляющих рецепта успеха.

• Рецепт успеха объясняет ценность Канбана.

• Плохое качество – это главный источник потерь в разработке ПО.

• Снижение количества незавершенных задач повышает качество продукта.

• Повышение качества порождает доверие у сотрудников ниже по цепочке создания ценности – например, операционных инженеров.

• Частый выход релизов порождает доверие со стороны сотрудников выше по цепочке создания ценности – например, отдела маркетинга.

• Вытягивающая система может сбалансировать нагрузку и пропускную способность.

• Вытягивающие системы выявляют бутылочные горлышки и создают резервы времени и усилий в остальных местах.

• Качественная расстановка приоритетов максимизирует производительность цепочки создания ценности в разработке ПО.

• Расстановка приоритетов сама по себе мало значит без хорошего изначального качества и предсказуемости производственной системы.

• Чтобы внести изменения для сокращения вариативности, требуются резервы.

• Сокращение вариативности снижает потребность в резервах.

• Сокращение вариативности позволяет сбалансировать ресурсы (а в дальнейшем, возможно, и сократить численный состав команды).

• Сокращение вариативности снижает требования к ресурсам.

• Сокращение вариативности позволяет уменьшить количество канбан-жетонов, незавершенных задач и приводит к снижению среднего времени выполнения.

• Появление резервов создает возможности для улучшения.

• Усовершенствование процесса ведет к повышению производительности и предсказуемости.