Начало работы с Канбаном не похоже на те меры, которые вы, возможно, предпринимали в прошлом. Важно заложить основания для долгосрочного успеха. Для этого нужно сначала понять цели Канбан-подхода к изменениям. Главное при переходе на Канбан – это управление изменениями. Все остальное вторично.

В описано, как Канбан оптимизирует существующий процесс после ряда пошаговых эволюционных изменений. Процесс оптимизации уже существующей модели ведет к повышению зрелости организации и позволяет впоследствии провести более крупные стратегические улучшения. Поэтому маловероятно, что перехода на Канбан удастся добиться при помощи инициативы сверху – например, назначив специальную программу обучения. Это существенно отличается от планирования и управления типичным переходом к agile-методологиям. На самом деле подход к управлению изменениями, используемый при переходе на agile-методы, мало отличается от предшествовавших подобных инициатив, например, основанных на модели CMMI или предполагающих введение Rational Unified Process. Инициатива по внедрению изменений в этом случае оказывается масштабным проектом, продуманным и распланированным заранее. Это особый вид управляемых изменений, при котором сначала определяется и оценивается текущий процесс, а затем выбирается один из agile-методов из учебника. После этого планируются меры по обучению и наставничеству, которые призваны помочь команде перейти от текущего метода к вводимому agile-процессу. Когда все заканчивается и внедряется новый процесс, проводится следующая оценка, которая должна продемонстрировать принятие новых методов. С Канбаном все происходит не так. В этом случае инициатива не планируется, не проводится никаких оценок и никто не говорит в конце: «Ну вот, мы перешли на agile!» Вообще конца как такового нет. Руководство управляет непрерывным процессом, проводя пошаговые изменения. В результате команда постепенно приходит к культуре кайдзен.

Действительно, обучение необходимо. Члены команды и другие заинтересованные лица должны понимать базовые принципы – например, взаимоотношения между WIP и временем выполнения, основанные на том, что строгие WIP-лимиты повысят предсказуемость времени выполнения. Возможно, понадобится провести краткий анализ вероятных путей совершенствования – устранения бутылочных горлышек, брака и вариативности. Когда потенциал для совершенствования выявлен, можно провести обучение новым навыкам и методам. Например, если основной источник брака – это программные ошибки, то стоит обучить команду разработчиков методам, которые существенно снижают количество ошибок и повышают качество кода: непрерывной интеграции, модульному тестированию и парному программированию.

Однако не нужно тратить слишком много времени на обучение. Прежде всего добейтесь консенсуса по поводу введения Канбана и начните пользоваться этим методом. Цель этой главы – попытаться заложить основы для успешного перехода на Канбан. В ней приводятся 12 простых шагов, необходимых для того, чтобы начать.

Хотя основная цель Канбана – вносить изменения при минимуме сопротивления, могут быть и иные задачи. Но изменения ради изменений бессмысленны: эти иные задачи должны отражать подлинные нужды бизнеса – например, предсказуемое создание высококачественного товара. Цели, перечисляемые здесь, – это примеры. Конкретные цели различаются для разных организаций. Первый шаг в процессе перехода – определить, для чего вы вводите Канбан в организации.

Мы переходим на Канбан, потому что считаем, что он дает возможность лучше производить изменения. Канбан изначально стремится изменить как можно меньше. Поэтому первая цель – это изменения с минимальным сопротивлением.

Существующие процессы будут оптимизированы благодаря визуализации и ограничению числа незавершенных заданий, что стимулирует изменения. Поскольку существующие роли и степени ответственности не изменятся, сопротивление сотрудников будет минимальным.

Мы знаем, что Канбан позволяет воплотить в жизнь все шесть элементов рецепта успеха (). Однако можно немного переформулировать цели и расширить некоторые пункты рецепта, чтобы каждый из них помогал добиться больше одной цели.

Канбан позволяет сосредоточиться на качестве, поскольку ограничивает число незавершенных заданий и дает возможность определить правила приемлемости, прежде чем единица работы будет переведена на следующий этап процесса. Эти правила могут включать критерии оценки качества. Если, например, мы строго-настрого запрещаем отправлять пользовательские истории на приемочный тест, пока не пройдут все остальные тесты и не будут устранены ошибки, мы тем самым заставляем конвейер простаивать, пока история не будет исправлена так, что можно продолжить работу. Если команда недостаточно знакома с Канбаном, то не стоит устанавливать такое жесткое правило, но какие-то критерии качества, привлекающие внимание команды к разработке хорошего кода, почти не содержащего ошибок, должны присутствовать.

Нам известно, что количество WIP непосредственно связано с временем выполнения и есть корреляция между временем выполнения и нелинейным ростом количества ошибок. Поэтому имеет смысл задавать WIP-лимиты. Будет гораздо легче работать, если мы ограничим число незавершенных заданий фиксированной цифрой. Это позволит установить предсказуемое время выполнения, а число ошибок должно уменьшиться.

Хотя об удовлетворенности сотрудников часто и много говорят в большинстве компаний, она редко относится к приоритетам. Баланс работы и жизни – это не просто уравновешивание количества часов, которое человек проводит в офисе, и времени, оставшегося для семьи, друзей, хобби, пристрастий и увлечений. Это еще и вопрос надежности. Например, сотрудник, любящий искусство, хочет посещать художественные курсы в местной школе. Они проходят по средам, начинаются в половине седьмого вечера и рассчитаны на десять недель. Может ли ваша команда твердо обещать, что этот человек каждую среду будет вовремя уходить с работы и успевать на занятия?

Обеспечение оптимального баланса работы и жизни сделает вашу компанию более привлекательным работодателем на местном рынке, поможет мотивировать сотрудников и придаст членам команды дополнительную энергию, благодаря которой они на месяцы или даже на годы сохранят высокий уровень производительности. Ошибочно считать, что лучший вариант добиться высокой производительности среди работников умственного труда – это перегрузить их работой. Если строить планы на несколько ближайших дней, то это может оказаться верной тактикой, но через неделю или две все разладится. Никогда не перегружать свои команды и обеспечивать оптимальный баланс работы и жизни – это правила хорошего бизнеса.

Третий элемент рецепта успеха – баланс между требованиями и пропускной способностью – может помочь членам команды избежать перегрузки и создать для них оптимальный баланс работы и жизни. Но у него есть и побочный эффект: он формирует резервы в цепочке создания ценности. В вашей организации должно быть бутылочное горлышко.

Оно есть в каждой цепочке создания ценности. Пропускная способность всей цепочки ограничена пропускной способностью бутылочного горлышка, независимо от того, в каком месте цепочки оно находится. Поэтому, когда вы устанавливаете баланс между входящими запросами и пропускной способностью, вы сознательно создаете простои в каждой точке цепочки создания ценности, за исключением этого бутылочного горлышка.

Большинство менеджеров, услышав о времени простоя, приходят в ярость. Их учили стремиться к максимальному использованию сотрудников (или, иначе говоря, к эффективности), поэтому им кажется, что если создается простой, то необходимы изменения, сокращающие расходы. Возможно, это верно, но важно понимать значение резервов.

Резервы можно использовать, чтобы уменьшить время отклика на срочные запросы и обеспечить плацдарм для совершенствования процесса. Без резервов у членов команды не будет времени размышлять над своей работой и путями ее улучшения, обучаться новым методам, совершенствовать свои инструменты, навыки и умения. Без резервов системе недостает гибкости для реагирования на срочные запросы или последние изменения, а бизнесу – тактической гибкости.

Когда команда способна сосредоточиться на качестве, задать WIP-лимиты, часто выпускать релизы и сбалансировать нагрузку и пропускную способность, она обретет надежную, достойную доверия мощность и станет настоящей машиной по производству программ! Своего рода программным заводом, если хотите. Как только эта мощность установлена, бизнесу следует воспользоваться ею как можно лучше. Это требует такого метода расстановки приоритетов, при котором коммерческая ценность будет максимальной, а риски и расходы – минимальными. Наиболее желательна такая схема приоритетов, которая оптимизирует производительность бизнеса (или его технологического подразделения).

В области разработки программ и управления проектами схемы расстановки приоритетов развиваются с начала появления программных проектов – уже примерно 50 лет. Большинство схем просты. Например, они классифицируют приоритеты как высокие, средние и низкие. Однако для бизнеса это не имеет значения. Несколько более сложные схемы стали использоваться после появления agile-методов разработки ПО – это, например, MoSCoW (Must have – «необходимо»; Should have – «стоило бы»; Could have – «может быть»; Won’t have – «не нужно»). Другие методы, например разработка на основе функционала, пользовались упрощенной и модифицированной техникой анализа Кано, популярной среди японских компаний. Кто-то продолжал защищать строгий нумерованный порядок (1, 2, 3, 4…) на основе коммерческой ценности или технического риска. Однако эта схема часто вызывает конфликт между элементами высокого риска, которые должны оказаться в первом ряду, и элементами высокой коммерческой ценности, которые тоже должны оказаться в первом ряду.

У всех этих схем есть один основной недостаток: в ответ на изменения, вызванные рынком или развитием событий, необходимо расставлять приоритеты заново. Представьте, что у вас есть бэклог с 400 требованиями по приоритетам, расставленными в порядке от 1 до 400, и вы выпускаете пошаговые релизы, используя один из agile-методов разработки с ежемесячными итерациями. Каждый месяц вам придется заново расставлять приоритеты в бэклоге едва ли не для всех 400 элементов.

Опыт показывает, что расстановка приоритетов руководителями отделов сулит проблемы. Причины очень просты: на рынке и в деловой среде слишком много неопределенности. Трудно предсказать будущую относительную ценность элементов; непонятно, когда понадобится тот или иной элемент и какой из них важнее сделать прежде всего. Если вы просите руководителя расставить приоритеты в бэклоге технологических системных требований, то вы тем самым задаете ему слишком много вопросов, ответы на которые к тому же непонятны. А когда люди не уверены в ответе, они обычно реагируют нервно: могут действовать слишком медленно, отказаться от сотрудничества, чувствовать себя некомфортно. Они могут впасть в ступор, постоянно менять мнение, нарушать планы проекта и попусту тратить время команды, реагируя на изменения внесением поправок в ходе работ.

Необходима такая схема расстановки приоритетов, которая позволяет максимально откладывать принятие конкретных обязательств и задает простые вопросы, на которые легко ответить. Канбан делает это, предлагая руководителям отделов заполнить пустые места в очереди, твердо гарантируя время выполнения и приводя показатель доли заданий, выполненных в срок.

У нас уже есть шесть благородных и полезных целей канбан-системы. Во многих случаях этого достаточно. Однако я вместе с другими ранними последователями Канбана выяснил, что возможны и желательны две другие, еще более благородные цели.

Когда я впервые начал использовать канбан-систему, я верил в необходимость прозрачности незавершенных процессов, пропускной способности и качества, поскольку понимал, что это создает доверие клиентов и руководства. Я обеспечивал прозрачность, демонстрируя, где именно в системе находится запрос, когда он может быть выполнен и каково его качество. Прозрачности добивались и в отношении производительности команды. Мне хотелось внушить клиентам уверенность в том, что мы работаем над их запросом, и объяснить, когда он может быть выполнен. К тому же я хотел разъяснить руководству наши методы работы и вызвать доверие к себе как к менеджеру и к моей команде как к крепкой профессиональной группе разработчиков.

Эта прозрачность дала и иной, неожиданный эффект. Прозрачность в рабочих запросах и производительности – это прекрасно, но когда она распространяется и на процесс работы, это еще лучше. Она позволяет всем участникам процесса видеть результаты их действий или бездействия. В итоге люди становятся более рассудительными, готовы менять свое поведение, чтобы повысить производительность системы в целом и сотрудничать над требуемыми изменениями в правилах, персонале, уровнях кадрового состава и т. д.

Для большинства высокопоставленных руководителей бизнеса, к которым я сейчас обращаюсь, эта цель буквально воплощает их пожелания и ожидания в отношении организаций, связанных с разработкой технологий. Прежде всего они нуждаются в предсказуемости в сочетании с деловой гибкостью и хорошим управлением.

Руководители бизнеса хотят давать обещания своим коллегам по совету директоров и по исполнительному комитету, акционерам, клиентам, рынку в целом – и выполнять их. Успех на уровне высшего руководства во многом зависит от доверия, которое, в свою очередь, требует надежности. Высшие руководители стремятся минимизировать риски, чтобы выдавать предсказуемые результаты.

Вдобавок они понимают, что в современном мире изменения происходят все быстрее. Появляются новые технологии, глобализация меняет рынки труда и потребительские рынки, вызывая большие колебания спроса (на продукт) и предложения (рабочей силы). Изменяются экономические условия, конкуренты модифицируют стратегию и предложения на рынке. Вкусы рынка становятся иными, поскольку население стареет, становится богаче и приближается к среднему классу. Поэтому лидеры бизнеса хотят, чтобы он был гибким, стремятся быстро реагировать на перемены и пользоваться всеми возможностями.

И прежде всего они хотят того, что лежит в основе всего этого, – хорошего управления. Они желают демонстрировать, что средства инвесторов тратятся с умом, расходы находятся под контролем и риски, которым подвергаются инвестиционные портфели, распределяются оптимально.

Поэтому им необходимо, чтобы их организации, занимающиеся разработкой технологий, имели большую прозрачность. Они хотят понимать истинное состояние проектов и при необходимости вмешиваться, чтобы помочь. Хотят, чтобы организация управлялась более объективно и факты сопровождались данными, показателями и индикаторами, а не случайными историями и субъективными оценками.

Все эти желания соответствуют организации, действующей на том уровне, который определяется институтом SEI как четвертый или пятый уровень зрелости по пятибалльной шкале модели CMMI. Четвертый и пятый уровни этой шкалы считаются уровнями высокой зрелости. Ее достигли очень немногие независимо от того, подавали ли они заявку на формальную сертификацию SCAMPI. Поэтому неудивительно, что большинство руководителей крупных технологических компаний недовольны результатами своих команд разработчиков, потому что уровень зрелости организации часто не совпадает с желаемым.

Итак, у нас есть набор целей для канбан-системы. Нужно знать эти цели и уметь формулировать их, потому что, прежде чем начать работу с Канбаном, следует достичь соглашения с заинтересованными лицами в цепочке создания ценности. Канбан изменит тип взаимодействия с другими группами в нашей компании. Если от заинтересованных лиц требуется согласиться на предлагаемые изменения, то нам нужно уметь сформулировать преимущества, которые их ожидают.

Ниже представлено пошаговое руководство по внедрению канбан-системы для одной цепочки создания ценности в организации. Оно разработано на основе реального опыта и прошло проверку у нескольких ранних последователей Канбана – как тех, кто следовал этим шагам и преуспел, так и тех, кто осознал, что их недостаточную удачу можно было предотвратить, если бы они имели возможность воспользоваться этим руководством.

Руководство призвано, в частности, привлечь внимание к различиям между Канбаном и более ранними методами гибкой разработки. Канбан с самого начала требует вовлеченности в процесс всех участников цепочки создания ценности и менеджеров среднего и даже высшего звена. Принятие Канбана как инициативы снизу, если предварительно не была достигнута договоренность с менеджерами, напрямую не относящимися к данной команде, принесет ограниченные результаты и не даст бизнесу существенных выгод.

Некоторые считают, что такое количество шагов выглядит устрашающе и что если бы они начали с чтения руководства, то отказались бы от внедрения Канбана. Надеюсь, что в книге даны подробные объяснения этих шагов и полезные советы, выработанные на основе опыта именно в этой области.

1. Определите набор целей внедрения Канбана.

2. Составьте схему цепочки создания ценности (последовательности всех действий, которые предпринимает организация по разработке, чтобы удовлетворить запрос клиента или заинтересованного лица) (см. ).

3. Определите точку входа, которую вы хотите сделать контрольной. Определите действия, предшествующие этой точке, и заинтересованных лиц выше по цепочке создания ценности (см. ). Например, если вы хотите контролировать требования, поступающие к дизайнерам перед выпуском, то такими заинтересованными лицами могут быть менеджеры продукта.

4. Определите точку выхода, после которой вы не претендуете на контроль. Определите действия, следующие за этой точкой, и заинтересованных лиц ниже по цепочке создания ценности (см. ). Возможно, вам не обязательно контролировать итоговую доставку продукта.

5. Определите типы рабочих единиц на основе типов рабочих запросов, поступающих от заинтересованных лиц выше по цепочке (см. ). Есть ли разделение на типы, чувствительные и нечувствительные ко времени выполнения? Если да, то задумайтесь о введении классов обслуживания (см. ).

6. Проанализируйте спрос на каждый тип рабочих единиц. Понаблюдайте за темпами их поступления и вариативностью. Чем обусловлена вариативность? Возможно, она сезонная или приурочена к каким-то событиям? Какие риски связаны со спросом подобного типа? Должна ли система справляться со средним или пиковым спросом? Насколько в этом случае важно не допустить опоздания работы или ее недостаточной надежности? Создайте профиль риска для такого типа спроса (см. ).

7. Назначьте встречу с коллегами выше и ниже по цепочке создания ценности – это может быть одно большое или много мелких совещаний (подробнее – ниже в этой главе):

а) – обсудите правила, касающиеся мощности того элемента цепочки создания ценности, который вы хотите контролировать, и договоритесь о WIP-лимите (см. );

б) – обсудите и установите с партнерами выше по цепочке создания ценности механизм координации входа – например, регулярное совещание по расстановке приоритетов (см. );

в) – обсудите и установите с партнерами ниже по цепочке создания ценности механизм координации релиза – например, регулярный релиз ПО (см. );

г) – возможно, потребуется ввести разные классы обслуживания для рабочих запросов (см. );

д) – договоритесь о целевом времени выполнения для каждого класса обслуживания рабочих единиц. Такая договоренность известна как соглашение об уровне обслуживания, и о ней идет речь в .

8. Подготовьте доску (стену) карточек для отслеживания работ в цепочке создания ценности, которую вы контролируете (см. и ).

9. При желании заведите электронную систему для отслеживания и подготовки отчетов о ней же (см. и ).

10. Договоритесь с командой о проведении ежедневного стендап-совещания возле доски, пригласите на них коллег выше и ниже по цепочке создания ценности, но не поощряйте их вмешательства (см. ).

11. Договоритесь о регулярном проведении ретроспективного анализа производственного процесса, пригласите на него коллег выше и ниже по цепочке создания ценности, но не поощряйте их вмешательства (см. ).

12. Обучите команду работе с доской, WIP-лимитами и вытягивающей системой. Это весь набор изменений, который их коснется. Должностные обязанности останутся прежними. Действия – тоже, как и управление, и объекты. Процесс для них также не изменится, за исключением того, что им придется соблюдать WIP-лимиты и вытягивать работу на основании классов обслуживания, а не получать ее сверху.

Канбан требует от команды разработчиков заключить с деловыми партнерами сделку иного типа. Чтобы понять это, нужно сначала рассмотреть типичные и широко используемые альтернативы.

В традиционном управлении проектами обязательства принимаются на основании трех сдерживающих факторов: объема, расписания и бюджета. После определенного этапа оценки и планирования выделяется бюджет на привлечение ресурсов, затем определяется объем требований и расписание.

Agile-управление проектами, однако, не дает таких смелых и четких обещаний. Дата окончания работы – примерно через несколько месяцев – может быть определена, но общий объем никогда не устанавливается. Он может определяться приблизительно, но детали никогда не фиксируются.

Нередко заранее оговаривают бюджет (среднемесячные зарплаты), чтобы привлечь к работе фиксированные ресурсы. Agile-команда действует итеративно, предоставляя обновления функциональности за время коротких, ограниченных по времени итераций (или спринтов). Обычно они занимают от одной до четырех недель. В начале каждой из этих итераций проводят оценку и планирование, после чего берут обязательства. Часто обозначают и объем, но если команда не может выполнить обязательство в срок, то жертвуют именно объемом, а дата окончания остается неизменной. На итерационном уровне гибкая разработка похожа на традиционное управление проектами. Ключевая разница состоит в договоренности о том, что в случае форс-мажорных обстоятельств объем будет сокращен. Менеджер проекта традиционного типа имеет в этом случае возможность выбрать, чем пожертвовать – объемом или расписанием, добавить ресурсы или принять смешанное решение.

Канбан предполагает иной тип сделки. Он вообще не берет обязательств, основанных на чем-то неопределенном. Типичный вариант Канбана предполагает соглашение о регулярных релизах высококачественного работающего ПО – например, каждые две недели. Внешним заинтересованным лицам предлагается полная прозрачность рабочего процесса и, при желании, визуализация ежедневного прогресса. Кроме того, они получают возможность выбирать самые важные новые элементы для разработки.

Частота процесса выбора обычно превышает частоту выхода релизов – как правило, раз в неделю. Хотя некоторые команды достигли уровня, когда выбор производится по запросу или очень часто (ежедневно либо раз в неделю).

Команда обещает сделать все, что может, и выпустить как можно больше работающих программ, а также постоянно прилагать усилия по совершенствованию количества, частоты и времени выполнения. Помимо того, что такая команда дает бизнесу невероятную гибкость, поскольку есть возможность выбирать элементы для разработки в очень небольших количествах, дополнительная гибкость достигается в расстановке приоритетов посредством введения нескольких классов обслуживания. Эта идея подробно описана в .

Канбан не обещает выполнить определенный объем работы к назначенному дню. Он дает обязательства в соответствии с соглашениями об уровне обслуживания для каждого класса обслуживания в сочетании с обязательствами по выпуску надежных регулярных релизов, прозрачности, гибкости работы и расстановки приоритетов, а также по непрерывному совершенствованию качества, пропускной способности, частоты релизов и времени выполнения. Канбан, кроме того, дает обязательства по уровню обслуживания, минимизируя риски по сборке большого количества элементов. Тщательно продуманная канбан-система дает обещания только относительно того, что действительно имеет ценность для клиентов. В свою очередь, команда запрашивает долгосрочные обязательства от клиентов и партнеров по цепочке создания ценности: сохранять постоянные деловые отношения, при которых команда разработки неуклонно стремится повысить уровень обслуживания путем улучшения качества, пропускной способности, частоты релизов и времени выполнения. Поскольку клиент соглашается на постоянное долгосрочное сотрудничество и предпочитает оценивать общий уровень обслуживания, а не заставлять команду сосредоточиваться на четкости реализации конкретного элемента, система может работать.

Традиционный подход к принятию обязательств по масштабу, расписанию и бюджету свидетельствует о разовом характере соглашения. Он предполагает, что дальнейших отношений не будет, и показывает низкий уровень доверия.

Канбан-подход основан на предположении, что команда будет единой и продолжит поддерживать отношения с клиентом в течение долгого времени, а также на повторяемости заказов. Канбан требует высокого уровня доверия между командой разработчиков и партнерами по цепочке создания ценности. Считается, что все верят в пользу формирования долгосрочного партнерства, которое должно обладать высокой эффективностью.

Обязательства в Канбане предполагают, что все в цепочке создания ценности заботятся о производительности системы: количестве и качестве выпускаемых программ, частоте релизов и времени их выполнения. Канбан просит партнеров по цепочке создания ценности придерживаться концепции подлинной деловой гибкости и соглашаться на совместную работу по ее достижению. Это существенно отличает Канбан от более ранних agile-подходов к разработке ПО.

Установив изначально характерные для Канбана отношения с партнерами выше и ниже по цепочке создания ценности, вы берете общее обязательство по производительности на системном уровне и закладываете основы культуры непрерывного совершенствования.

Критический этап внедрения Канбана – успешные переговоры по достижению этого иного типа сделки. Во время таких переговоров устанавливаются правила совместной игры по разработке ПО, которых мы и собираемся придерживаться. Жизненно необходимо, чтобы партнеры по цепочке создания ценности принимали участие в их установлении, поскольку им нужно будет следовать в дальнейшем, чтобы условия были соблюдены, а исход соответствовал целям и намерениям.

Седьмой из двенадцати шагов в процессе внедрения Канбана предполагает встречу с партнерами выше (отделы маркетинга и бизнеса, откуда поступают требования) и ниже (отделы системных операций и ввода в эксплуатацию или организации по продажам и доставке) по цепочке создания ценности. Нам нужно обсудить с ними правила относительно WIP, расстановки приоритетов, релизов, классов обслуживания и времени выполнения. Набор принципов, который мы согласуем с этими партнерами, определит правила совместной игры по разработке программного обеспечения. Трудно обсуждать каждый из этих пяти элементов изолированно друг от друга, поскольку они взаимосвязаны. Поэтому, хотя мы понимаем, что нужно задать правила относительно каждого из пяти элементов, переговоры будут идти по кругу, так как участники станут постоянно предлагать новые варианты. Например, если запланированное время выполнения неприемлемо, то, возможно, удастся ввести другой класс обслуживания, который будет предлагать меньшее время выполнения для определенных типов рабочих запросов. Пять элементов – WIP, расстановка приоритетов, релизы, классы обслуживания и время выполнения – это своего рода рычаги, за которые можно дергать, чтобы повлиять на производительность системы. Суть в том, что нужно знать, как именно тянуть за эти рычаги, и обсуждать варианты, чтобы прийти к соглашению, которое будет эффективно работать.

В Дании я познакомился с менеджером по разработке, который рассказал, что у его сотрудников в среднем одновременно находятся в работе семь с половиной задач. Это чересчур много. Сомневаюсь, чтобы кто-то приветствовал подобную многозадачность. На его месте я бы использовал этот факт для переговоров и начал бы с заявления, что в среднем члены команды вынуждены параллельно выполнять семь с половиной заданий. Я указал бы на то, какое влияние это оказывает на время выполнения и предсказуемость, и пригласил бы коллег и других заинтересованных лиц подумать над тем, каково оптимальное число заданий. Некоторые, возможно, предложили бы одно задание на человека. Вероятно, так и есть, но это слишком агрессивный выбор. Что если задание будет заблокировано? Разве не требуется возможность переключиться на альтернативу? Не исключено, что кто-то другой высказался бы за два задания одновременно или в пользу трех. Скорее всего, будут предлагаться именно варианты от одного до трех. Если в команде десять разработчиков и вы сможете договориться о двух заданиях, одновременно выполняемых одним человеком, то получаете в итоге WIP-лимит на команду, равный 20.

Есть и другие варианты. Допустим, вы хотите, чтобы в команде работали попарно. А два задания на пару при общей численности десять программистов соответствуют WIP-лимиту, равному 10. Возможно также, что вы используете метод более тесного сотрудничества – например, разработку по функционалу или функциональные бригады. В этом случае небольшие группы по пять-шесть человек работают над одной MMF, пользовательской историей или одним пакетом функций (как в FDD), то есть над тем, что также называется рабочим пакетом главного программиста (CPWP – Chief Programmer Work Package). Команда функциональных разработчиков может договориться и ограничить число CPWP тремя на команду из десяти разработчиков. (CPWP обычно оптимизируется для эффективности разработки на основании архитектурного анализа домена и содержит от 5 до 15 очень детализированных функций.)

Итак, мы поговорили с заинтересованными лицами о WIP-лимите. Мы обсудили, какой должна быть разумная многозадачность по отношению к предсказуемости релизов и ожидаемому времени выполнения. Достижение договоренности с партнерами о WIP-лимитах крайне необходимо. Хотя WIP-лимиты можно объявить и в одностороннем порядке, привлечение других заинтересованных лиц и достижение консенсуса устанавливает общие обязательства – теперь все должны придерживаться одинаковых правил. В будущем такие обязательства могут стать бесценными. Настанет день, когда партнеры попросят нас взять дополнительную работу. Они обязательно так сделают, потому что им покажется это важным и ценным. Они будут руководствоваться самыми благими намерениями. Но мы сможем ответить им, что у нас есть заранее оговоренный WIP-лимит и его надо уважать. Система к тому времени, вероятно, будет полной, и согласие взять дополнительный элемент будет означать превышение WIP-лимита. Поэтому наш ответ должен звучать так: «Мы охотно взяли бы новую работу, потому что понимаем, как она важна для вас. Но вы ведь знаете, что у нас есть заранее оговоренный WIP-лимит. Вы участвовали в этом решении и понимаете, почему мы его приняли. Мы хотим сохранить предсказуемость и своевременность обработки запросов. Чтобы взяться за ваш запрос, нам придется отложить в сторону другие. Какой из элементов, которые сейчас находятся в работе, мы, по-вашему, должны отложить, чтобы взяться за новый?»

Не включи мы партнеров в процесс принятия решения по WIP-лимиту, подобный ответ был бы невозможен. Они продолжали бы нас уговаривать. После этого вытягивающая система со всеми WIP-лимитами распалась бы и вся организация повернула бы обратно к выталкивающей системе планового производства.

Чтобы успешно взаимодействовать в Канбан-разработке ПО, правила игры должны быть установлены общим решением всех заинтересованных лиц.

Мы хотим договориться и о механизме пополнения очереди. Обычно это достигается решением о проведении регулярного совещания по пополнению системы и определением механизма выбора новых элементов. Разговор можно начать так: «Если нам нужно будет спросить вас: “Какие два элемента вы хотите видеть реализованными через сорок два дня?” – то как часто вы сможете встречаться с нами, чтобы отвечать на этот вопрос? Надеемся, что такие совещания будут занимать не более получаса».

Поскольку вы предлагаете очень конкретную тему, задаете прямой вопрос и обещаете, что время совещания будет минимальным, обычно партнеры выше по цепочке быстро соглашаются на сотрудничество. Нередко удается договориться о еженедельных встречах. Более частые совещания характерны для отраслей с ускоренным темпом деятельности – например, массмедиа, где циклы релизов очень частые.

Затем нужно договориться примерно о том же с партнерами ниже по цепочке. То, какая именно каденция релизов является целесообразной, очень зависит от отрасли или ситуации. Если речь идет о веб-программах, то их нужно поставлять на группу серверов. Реализация такой программы включает копирование файлов и, возможно, обновление схемы баз данных с последующим переносом данных с одной версии схемы на другую. Для переноса данных, вероятно, понадобится собственный код, а его выполнение может занять некоторое время. Чтобы вычислить общее время реализации, нужно учесть количество серверов и файлов для копирования, время на безопасное закрытие систем и их перезагрузку, на перенос данных и т. д. Иногда это занимает несколько минут, а порой – несколько часов или дней. В других отраслях нередко приходится создавать физические носители – DVD, упаковывать их в коробки и поставлять по физическим каналам, направляя распространителям, дилерам, розничным операторам или уже существующим корпоративным клиентам. Могут быть задействованы и другие виды деятельности – например, печать бумажных инструкций или обучение сотрудников отделов продаж и техподдержки. Иногда для этих людей нужно разрабатывать и отдельную программу обучения.

Например, в 2012 году я принимал участие в релизе первого из обновлений мобильной телефонной сети Sprint PCS. Это обновление на пути к технологии 3G называлось lxRTT. На рынок оно вышло как PCS Vision и включало выпуск примерно 15 новых аппаратов с 16 новыми функциями, которые использовали высокоскоростные возможности передачи данных новой сети. У Sprint в США была розничная сеть, где работали 17 тысяч человек. Примерно столько же было в кол-центрах, которые занимались технической поддержкой пользователей. И участники розничного канала продаж, и сотрудники техподдержки должны были пройти обучение, чтобы запуск нового сервиса стал эффективнее. Я в шутку предположил, что оптимальнее всего закрыть все на пару дней, вывезти всех на ночь в Канзас-Сити и арендовать стадион команды «Канзас-Сити Чифс», на котором и провести двухчасовую презентацию в PowerPoint на больших экранах в обоих концах стадиона. Возможно, это был самый эффективный, но, конечно, неприемлемый способ. Вряд ли клиенты одобрили бы 48-часовое отсутствие поддержки на время обучения операторов технологии следующего поколения. А двухдневное отсутствие продаж по розничному каналу явно не помогло бы годовому бюджету.

Была разработана программа обучения, проведена подготовка инструкторов. Создали также программу обучения региональных сотрудников розничных продаж и работников кол-центров. Инструкторы обучали их в течение шести недель в составе небольших групп и в нерабочее время. Расходы на это были огромными: во-первых, шесть недель – это много, а наиболее эффективно пользоваться полученными знаниями сотрудники могли тоже в течение примерно шести недель. Если бы мы не уложились в окно запуска нового сервиса, то обучение пришлось бы повторить, а запуск отложить как минимум еще на шесть недель.

Если сфера вашей деятельности – что-то вроде телефонных сетей, то вам известно, что каденция релизов в ней не очень частая. Когда операционные расходы на релиз включают шесть недель обучения, релизы с интервалом чаще чем в год противопоказаны.

Желаемый результат – это самая частая каденция релиза из осмысленных. Поэтому начните с вопроса: «Если мы предлагаем вам высококачественный код с минимумом ошибок, который выходит в адекватном виде и при этом обеспечивается прозрачность относительно его сложности, а также надежность поступления, то как часто вы сможете выводить его на рынок с точки зрения здравого смысла?» Это вызовет обсуждение использованных вами определений, и понадобится еще раз убеждать партнеров. Однако следует стремиться к результату, который приводит к наибольшей деловой гибкости и не создает излишнюю нагрузку ни на одну часть системы.

Когда разговор заходит о времени выполнения, полезно привести накопленные данные по предыдущей производительности. В идеале хорошо иметь данные по времени выполнения и инженерному времени. В примере с Microsoft () было известно, что время выполнения составляет примерно 125 дней на устранение ошибок первой степени срочности и 155 дней – на ошибки остальных степеней. Главное, что мы можем отсюда почерпнуть, – это наличие двух классов обслуживания. Ошибки первой степени в какой-то форме обрабатывались раньше. Возможно, формальных правил не было, но так уж выходило, что ошибки первой степени устранялись быстрее.

Зная это, мы можем предложить два разных класса обслуживания с самого начала. Вынесем на рассмотрение внешних заинтересованных лиц вопрос о назначении двух классов обслуживания и принятии отдельного целевого времени выполнения для каждого из них.

Также из предыдущих данных известно, что в среднем инженерная работа занимала 11 дней, а при самом высоком качестве работ – 15. Поэтому мы решили предложить 25-дневное время выполнения, считая с момента выбора элемента из входящей очереди. Больше никаких научных данных не потребовалось. А теперь представьте психологический эффект от этого: в бизнесе привыкли, что работа занимает четыре-пять месяцев, а мы предлагали 25 дней. Разница в том, что мы говорили о 25 днях как о времени выполнения, не учитывая ожидание в очереди, а 155 дней включали и его. Тем не менее это выглядело фантастическим улучшением. Неудивительно, что представители бизнеса согласились.

Есть и другие варианты. Можно взять предыдущие данные по инженерной работе и разместить их на графике статистического контроля процессов. Это даст вам верхний контрольный лимит (или 3-Sigma). Возможно, вы захотите немного буферизовать этот верхний лимит, чтобы нейтрализовать внешнюю вариативность. Но если вы так поступаете, нужно честно признаться в этом партнерам и показать, что вы провели соответствующие вычисления.

Еще одна альтернатива – спросить, в каком уровне ответной реакции нуждается бизнес. Лучше всего это сделать в контексте задания классов обслуживания. Например, если вам говорят: «Нам нужен релиз через три дня», спросите: «Все ли элементы нужно реализовать за три дня?» Чаще всего ответ будет отрицательным. Это даст возможность запросить определение типов запросов, которые должны быть реализованы в течение трех дней. После этого можно создать класс обслуживания для данного типа заданий. Повторите процесс для оставшихся заданий.

В итоге должно получиться расслоение рабочих запросов на несколько уровней, которым и будут соответствовать разные классы обслуживания. Не исключено, что на каждом уровне встретятся задания, которые потребуют примерно одинаковых издержек из-за отсрочки. Подробнее создание классов обслуживания и идея функций издержек из-за отсрочки описаны в .

Целевое время выполнения, которое вы устанавливаете для каждого класса обслуживания, должно быть именно целью, а не обещанием. Вы обещаете сделать все от вас зависящее, чтобы уложиться в целевое время и сообщить о выполнении в срок, установленный в соглашении об уровне обслуживания для каждого класса обслуживания. В некоторых ситуациях, чтобы договориться о том, что время выполнения в соглашении об уровне обслуживания – это цель, а не обязательство, может не хватить доверия. Если приходится согласиться с тем, что время выполнения в соглашении об уровне обслуживания считается обязательным, следует ради безопасности установить буфер. Это укажет на то, что низкий уровень доверия выливается в прямые экономические расходы.

Выходные критерии для обсуждений с партнерами таковы: вы добились консенсуса по WIP-лимитам по всей цепочке создания ценности, достигнуто соглашение о координации расстановки приоритетов и используемом для нее методе и такое же соглашение о координации и методах сдачи работы, имеется определение набора соглашений об уровне обслуживания, включающее целевое время выполнения для каждого класса обслуживания.

• Можно выделить как минимум восемь целей внедрения Канбана в вашей организации.

• Улучшайте производительность, внося в процесс усовершенствования, которые будут встречены с минимальным сопротивлением.

• Сдавайте высококачественную работу.

• Время выполнения должно оставаться предсказуемым благодаря контролю числа незавершенных заданий.

• Создайте оптимальные условия для членов команды, улучшив их баланс работы и жизни.

• Внесите в систему резервы, сбалансировав нагрузку и пропускную способность.

• Обеспечьте простой механизм расстановки приоритетов, при котором обязательства откладываются, а варианты долго остаются возможными.

• Обеспечьте прозрачную схему, чтобы были видны возможности для роста. Тогда будут возможными сдвиги в сторону культуры большего сотрудничества, которые приведут к непрерывному совершенствованию.

• Боритесь за процесс, дающий предсказуемые результаты, деловую гибкость, хорошее управление и переход к тому, что Институт по разработке программного обеспечения называет организацией высокой зрелости.

• Важно определить цели и уметь формулировать преимущества введения Канбана, чтобы достичь консенсусного соглашения с другими заинтересованными лицами.

• Следуйте пошаговому 12-этапному руководству по введению Канбан-процесса.

• Канбан предполагает иной тип сделки с внешними заинтересованными лицами и владельцами бизнеса. Это сделка, основанная на долгосрочных отношениях и обязательствах по производительности на системном уровне.

• Привлечение внешних заинтересованных лиц к договору о базовых элементах канбан-системы позволяет заручиться их сотрудничеством.

• Основные правила, касающиеся WIP-лимитов, целевого времени выполнения, классов обслуживания, расстановки приоритетов и релизов, – это правила совместной игры по разработке программного обеспечения.

• Привлечение внешних заинтересованных лиц к сотрудничеству позволит рассчитывать на их помощь позже, когда система подвергнется серьезным нагрузкам.