Если говорить о Канбане, то самая популярная форма координации в нем – стена карточек. Обычно пределы числа незавершенных задач фиксируются на доске сверху каждого столбца или в интервалах между ними. Необходимость вытягивания возникает, когда количество карточек в столбце меньше заданного предела. На рис. 7.1 видно, что вверху столбца «Анализ» записан предел – четыре элемента. Карточек же в столбце всего три. Поскольку 4 – 3 = 1, это говорит о том, что мы можем добавить один элемент в столбец «Анализ» (функция системного анализа) из входящей очереди, «Готово к проектированию» (отмеченной на рис. 7.1 как E.R.). Входящая очередь имеет максимальный размер элементов, но в ней на данный момент осталось только два. После перевода одного из элементов в «Анализ» в очереди остается еще один (5 – 1 = 4). Это означает, что на следующем совещании по расстановке приоритетов можно будет добавить во входящую очередь четыре новых элемента.

Рис. 7.1. Представление пределов канбана на стене карточек

Когда команда решает, какой элемент вытянуть, выбор делается на основании доступной визуальной информации, такой как тип единицы работы, класс обслуживания, дедлайн (если он есть) и возраст рабочей единицы. Правила вытягивания, связанные с классом обслуживания, обсуждаются в .

На рис. 7.2 в увеличенном виде показаны стикеры, которые соответствуют рабочим единицам на стене карточек. Чтобы передать сочетание типа единицы работы и класса обслуживания, используется цвет.

Рис. 7.2. Крупный план стены карточек с карточкой проблемы, прикрепленной к блокированной единице

В верхней части карточки написано имя владельца или ответственного члена команды. Некоторые команды предпочитают использовать дополнительные, более мелкие стикеры с именами или аватарками, которые прикрепляются к карточке единицы работы и показывают, кто над ней трудится. Это дает возможность всем членам команды видеть, кто за что отвечает.

На электронный номер виден в верхнем левом углу стикера. Дата поступления единицы во входящую очередь проставляется в левом нижнем углу и служит основой для определения возраста элемента. Если элемент относится к классу обслуживания, имеющему гарантированную дату выполнения, это отмечается справа внизу. Об опоздании элемента свидетельствует красная звездочка в правом верхнем углу карточки. Если работа над элементом блокирована, то к его карточке прикрепляется дополнительная розовая карточка, обозначающая наличие проблемы. В примере на рис. 7.2 сложности возникли с рабочей единицей первого класса обслуживания, которая имеет собственный электронный номер, дату поступления в систему и содержит имя ответственного за нее сотрудника.

Эта схема характерна для первого внедрения канбан-системы в Corbis. Ваша реализация почти наверняка отличается. Однако вам, по всей вероятности, понадобится визуальное представление ответственного сотрудника, исходной даты, электронного номера, типа работы, класса обслуживания и информации о статусе – например, не опаздывает ли эта единица. Цель состоит в передаче информации, помогающей системе стать самоорганизующейся и самообслуживающейся на уровне команды. Благодаря такому средству визуального контроля, как канбан-доска, члены команды смогут вытягивать новые единицы работы без указаний менеджера.

Альтернативой или дополнением к стене карточек в канбан-системе служит электронная система управления задачами. Некоторые доступные для этого инструменты перечислены в . Более актуальный список есть на сайте Limited WIP Society: .

Мы с командой разработали собственное приложение – Digital Whiteboard (рис. 7.3), надстройку к Team Foundation Server. В кейсе из электронное ведение задач проводилось при помощи внутреннего инструмента Microsoft под названием Product Studio. Это предшественник Team Foundation Server, и с 2005 года Microsoft пользуется Team Foundation Server для собственных внутренних проектов разработки.

Рис. 7.3. Приложение Digital Whiteboard, использовавшееся в Corbis

Приложение на рис. 7.3 показывает канбан-лимиты, сгруппированные поверх столбцов. Оно способно визуально демонстрировать превышение канбан-лимита. Также оно отображает ряд статусных элементов для каждой рабочей единицы, в том числе различные значки, показывающие, что единица запаздывает или блокирована из-за возникшей проблемы.

Система управления задачами имеет большое значение для канбан-систем, поскольку в ней возможно то, что недоступно при использовании обычной доски с карточками. Система управления задачами позволяет собирать данные, полезные для создания отчетов и систем количественных показателей как для непосредственного руководства, так и для использования в дальнейшем – например, на ежемесячном совещании по анализу производственного процесса.

Совещания в формате стендапов – широко распространенный элемент процесса agile-разработки. Обычно они проходят до начала работы в заранее утвержденном формате. Типичное стендап-совещание проводится для одной команды, состоящей максимум из двенадцати человек (чаще из шести). Формат предполагает обсуждение трех вопросов: чего вы добились вчера? Что вы будете делать сегодня? Что вам мешает, нужна ли помощь? Каждый член команды отвечает на эти вопросы, после чего группа координирует свою работу на текущий день.

После внедрения Канбана стендапы стали проходить иначе. С появлением стены карточек отпала необходимость ходить по комнате и задавать эти три вопроса. На стене есть вся информация о том, кто и над чем работает. Постоянно присутствующие на совещаниях сотрудники сами видят, что изменилось со вчерашнего дня, например, не блокирован ли рабочий элемент. Таким образом, совещания с канбан-системой обретают иной формат. Они сосредоточены на рабочем потоке. Ведущий, обычно менеджер проекта или непосредственный руководитель, «движется по доске». Как правило, с карточками на доске начинают работать в обратном направлении – справа налево (в направлении вытягивания). Ведущий может запросить обновление статуса на карточке или поинтересоваться, нет ли дополнительной информации, которая отсутствует на доске и поэтому неизвестна команде.

Особое внимание уделяется блокированным (с прикрепленной розовой карточкой) и отложенным из-за ошибок (с прикрепленными голубыми карточками) элементам. Могут быть заданы вопросы и по единицам работы, которые почему-либо не продвигаются вперед уже несколько дней. Некоторые команды придумали способы их визуализации. Например, в итальянской автогоночной компании, которая также производит спорткары, принято ежедневно ставить точку рядом с карточкой, которая надолго застывает в одном и том же месте. Это позволяет команде задуматься, не пометить ли такой элемент как заблокированный, не участвующий в рабочем потоке. Таким образом улучшаются возможности организации по решению проблем (которые будут подробнее описаны в ). Команда кратко обсуждает вопрос, кто работает над проблемой и когда она будет решена. Рассматривается также наличие других блокирующих проблем, которые не отражены на доске; желающим предлагается выступить. Наиболее зрелые команды со временем поймут, что совершенно необязательно анализировать все карточки. Достаточно проанализировать заблокированные или содержащие ошибки элементы. Этот механизм позволяет принять участие в таких совещаниях гораздо большему числу сотрудников: например, в 2007 году Дэниэл Ваканти проводил успешные стендапы для более чем 50 участников проекта в Corbis. Несмотря на огромный размер команды, эти утренние совещания длились не дольше десяти минут.

Постсовещание – это несколько небольших обсуждений в группах по два-три человека. Оно возникло спонтанно, поскольку после стендапов членам команды хотелось еще что-то обсудить: блокирующую проблему, технический дизайн или архитектуру, но чаще всего – вопросы процессуального характера. Постсовещание – это критический элемент культурной трансформации, которая происходит после перехода на Канбан. Постсовещание порождает идеи по улучшению и приводит к адаптации процесса к команде и инновациям.

В более крупных проектах постсовещания могут выливаться в митинги Scrum-типа. Команды численностью до шести человек, совместно работающие над функцией, историей или требованием, проводят краткое собрание, чтобы скоординировать свои усилия на текущий рабочий день. Интересно различие, которое наблюдается между этим зарождающимся поведением в Канбане и Scrum. В Scrum сначала встречаются небольшие команды, а затем каждая из них посылает делегата на скрам-над-скрамом, чтобы скоординировать программу или большой проект. В Канбане все происходит наоборот: сначала – крупное совещание программного уровня.

Собрания по пополнению очереди в Канбане призваны расставить приоритеты. Этот этап обычно откладывается на последний момент в связи с природой механизма пополнения очереди и каденции совещаний. Собрания по пополнению очереди проводятся с привлечением группы бизнес-представителей или владельцев продукта (если использовать терминологию agile-разработки). Рекомендуется проводить такие собрания с регулярными интервалами. Равномерный темп снижает координационные затраты и придает надежность отношениям между бизнесом и командой разработки ПО.

Цель подобного собрания – встроить входящую очередь канбан-системы в цепочку ценности, систему или проект. Заинтересованные в конечном продукте команды лица, имеющие свои элементы в бэклоге, должны посетить это собрание. Причем представители бизнеса на нем занимают максимально высокое положение в своих организациях: чем значительнее должность такого сотрудника, тем больше решений он может принять. К тому же нередко он обладает большей ситуативной информацией, что повышает качество принятия решений и оптимизирует процесс выбора элементов, пополняющих очередь.

В идеале в собрании по расстановке приоритетов должны участвовать несколько владельцев продукта или представителей бизнеса из потенциально конкурирующих групп внутри компании. Порождаемое этим напряжение полезно при принятии решений и стимулирует создание более здоровой среды взаимного сотрудничества с командой разработчиков. Если присутствует только один владелец продукта, потенциалу взаимодействия это не поможет.

На собрании присутствуют и другие заинтересованные лица. Желательно, чтобы среди них были ответственный за выполнение (например, менеджер проекта), как минимум один менеджер, отвечающий за техническую функциональность (например, менеджер по разработке или тестированию либо более высокопоставленный менеджер из той же области), человек, способный оценить технические риски (например, технический архитектор системы или архитектор данных), профессионал в области эргономики, специалист по операциям и системам, бизнес-аналитик. В 2007 году в моей команде на собраниях бывали менеджер по разработке и менеджер команды аналитиков, а иногда также корпоративный архитектор или архитектор данных. Менеджеры по разработке посещают собрания поочередно в соответствии с графиком.

Каденция собраний по расстановке приоритетов влияет на размер очереди в канбан-системе, а следовательно, и на общее время выполнения в системе в целом. Чтобы добиться максимальной гибкости команды, рекомендуется проводить такие собрания как можно чаще, желательно еженедельно.

Некоторые команды в итоге пришли к расстановке приоритетов в соответствии с нагрузкой, отказавшись от регулярных собраний. Это могут себе позволить только самые зрелые организации, в которых все заинтересованные лица могут сразу же посетить собрание. В кейсе Microsoft из менеджер проекта разработал триггеры базы данных, которые предупреждали его об освобождении места во входящей очереди. После этого он обсуждал приоритеты с четырьмя владельцами продукта по электронной почте, сообщая им, что освободилось место, и предлагая выставить кандидатов. Следовала переписка, и в итоге выбирали новый элемент бэклога. Процесс обычно занимал около двух часов. Внедрение такой работающей по запросу системы позволяет сократить по сравнению с еженедельными собраниями размер входящей очереди, что приводит к сокращению времени выполнения во всей системе.

Совещания по планированию поставок проводятся для составления плана дальнейшей работы. Если релизы выходят систематически, например раз в две недели, то нужно назначить и регулярные совещания по их планированию. Это снижает координационные издержки и обеспечивает присутствие всех необходимых участников, которые могут заранее скорректировать свой график.

Человек, ответственный за координацию выполнения (обычно это менеджер проекта), как правило, ведет и совещания по планированию поставки. Следует пригласить и все остальные заинтересованные стороны – специалистов по управлению конфигурацией системы, специалистов по эксплуатации системы и сети, разработчиков, тестировщиков, бизнес-аналитиков и т. д., а также непосредственных руководителей перечисленных сотрудников, которые присутствуют благодаря своим техническим познаниям и умению оценивать риски. Менеджеры участвуют в совещании, чтобы можно было немедленно принять решения.

У зрелой компании обычно готова технологическая карта или структура релиза, что облегчает планирование. Вот некоторые вопросы, которые нужно принимать во внимание:

• Какие элементы системы готовы (или будут готовы) для релиза?

• Что требуется, чтобы действительно подготовить релиз всех элементов?

• Какое тестирование потребуется после релиза, чтобы проверить жизнеспособность систем продукта?

• С какими рисками это сопряжено?

• Как эти риски минимизировать?

• Какие планы экстренных мероприятий потребуются?

• Кто будет участвовать в релизе до момента его запуска в производство или другого механизма выполнения?

• Сколько времени займет релиз?

• Что еще для него необходимо?

В результате должен получиться заполненный шаблон, представляющий собой план релиза. Иногда я встречал даже запись релиза, представляющую собой своего рода оркестровку процедур, которые должны быть выполнены в заданном порядке.

На больших совещаниях заполнение плана релиза не всегда возможно, так что требуется последующая дополнительная независимая работа менеджеров проекта.

Триаж – это медицинский термин, который обозначает оценку и классификацию срочно поступивших больных по степени неотложности врачебной помощи. Сначала эта система применялась в военно-полевых условиях, где пациентов делили на три категории: умирающие, кому оказать помощь уже нельзя; те, кто может выжить только при неотложной помощи; и те, кто, скорее всего, останется в живых и без срочной помощи. И сейчас в приемных покоях больниц существует подобная система классификации пациентов.

Триаж был усвоен разработчиками ПО для систематизации дефектов во время стабилизационной фазы традиционного программного проекта. Триаж использовался для отделения ошибок, которые должны быть устранены (и очередности их устранения), от тех, что останутся и могут пойти в производство при выходе продукта. Обычно триаж ошибок проводили ведущий тестировщик и ведущий разработчик, руководители группы тестирования и разработки, а также владелец продукта.

В Канбане тоже имеет смысл проводить триаж ошибок. Однако еще полезнее применять его к элементам бэклога, ожидающим поступления в систему.

Триаж бэклога нужно проводить сравнительно нечасто. (Заметим, что в некоторых методах гибкой разработки ПО он называется «грумингом».) Разные команды предпочитают различную периодичность – ежемесячно, ежеквартально, дважды в год. При триаже бэклога обычно присутствуют те же владельцы продукта и представители бизнеса, которые ходят на собрания по пополнению очереди, а также менеджер проекта. Технических сотрудников немного – нередко они представлены одним менеджером среднего звена.

Цель триажа бэклога – проанализировать все эти элементы и решить, оставить их или удалить. При этом не назначаются никакие ранги и не расставляются приоритеты: выбор стоит единственный – оставить или удалить.

Некоторые команды смогли отказаться от триажа благодаря автоматизации и внутренним правилам. Так, команда Microsoft XIT из кейса в  ежемесячно удаляла из бэклога все элементы старше шести месяцев. Считалось, что если элемент за полгода так и не перевели во входящую очередь, то он вряд ли обладает существенной ценностью и, возможно, его вообще никогда не выберут. Но при изменении ситуации его всегда можно затребовать обратно, так что удаление из бэклога ничего не испортит.

Цель проведения триажа бэклога – сокращение его размеров. Преимущество меньшего размера бэклога – в облегчении процедуры обсуждения приоритетов. Выбирать из 200 элементов гораздо проще, чем из 2000.

Неплох также метод, при котором бэклог подвергается значительному сокращению, если работа по нему превышает три месяца пропускной способности и все элементы за это время не могут попасть в систему. У разных рынков и отраслей свои оптимальные размеры бэклога. Отраслям с высокой изменчивостью подойдет бэклог на месяц работы. Если же изменчивость низкая, то бэклог может содержать элементы даже на год вперед.

Таким образом, существует взаимосвязь между бэклогом, изменчивостью в отрасли, в условиях которой работает конкретная канбан-система, и скоростью выполнения, или пропускной способностью команды. Если команда выполняет 20 пользовательских историй в месяц, а отрасль обладает определенной, но не слишком большой изменчивостью, то предпочтителен бэклог на три месяца работы, то есть он должен содержать примерно 60 элементов.

Когда рабочие единицы в системе Канбана замедляются, они получают соответствующую отметку и создается запись о рабочей проблеме. Эта проблема остается открытой, пока затруднения не будут решены, так что исходная рабочая единица продолжает движение по системе. Анализ открытых проблем, таким образом, необходим для ускорения хода работы.

Анализ журнала проблем должен проводиться часто и регулярно. Регулярность снижает координационные издержки и обеспечивает присутствие всех заинтересованных лиц, которые могут заранее выкроить для этого время. Очень зрелым организациям хватает регулярных совещаний, к которым добавляются срочные встречи. Этого достаточно, если количество проблем невелико, а повышенные координационные издержки на срочные совещания обходятся дешевле, чем стоимость проведения регулярных.

В анализе журнала проблем должны принимать участие менеджер проекта и члены команды, которые отметили элементы как блокированные. При этом следует ответить на вопросы «Кто отвечает за проблему и работает над ней?» и «Когда ожидается ее разрешение?». Проблемы, в решении которых нет прогресса и работа над которыми блокирована, должны быть переданы высшему руководству.

Представителям высшего руководства необязательно присутствовать на анализе журнала проблем, но важно установить четкий регламент передачи проблем наверх. Когда решение проблемы блокировано, менеджер проекта должен взять на себя ответственность и передать этот вопрос на рассмотрение руководителей.

Обычно работа с проблемами и передача их наверх – узкое место даже в организациях, принявших agile-методы разработки. Быстрое решение проблем, особенно тех, которые не зависят от команды разработки – доступность среды, не вполне понятные требования, недостаток оборудования для тестирования, – ускоряет рабочий поток и значительно увеличивает как производительность команды, так и создаваемую ценность. Устранение проблем и передача их наверх – очень важные элементы работы, которые окупаются сторицей. Улучшения в них должны стать приоритетом даже для незрелых команд. Подробнее об этом – в .

Идея стикерных представителей была предложена в Corbis для решения проблемы координации. Правила компании предусматривали возможность работать дома как минимум раз в неделю, особенно для тех сотрудников, которые жили далеко от офиса. Эти правила восходили еще ко времени переезда из Бельвю в Сиэтл, который состоялся за несколько лет до того. Удаленно работавшие сотрудники имели доступ к электронной системе управления задачами, контролю версий, среде разработки и другим системам через VPN. Поэтому они могли видеть, на какую работу назначены, заниматься ею, завершать ее и тестировать, а также обновлять ее электронный статус, помечать как законченную и готовую двигаться дальше по рабочему потоку. Однако поскольку они не присутствовали в офисе, они не могли передвинуть стикер на стене карточек.

Решили договариваться с кем-то из находящихся в офисе коллег: любой сотрудник мог стать представителем удаленного работника. Когда последний завершал работу над элементом и изменял его электронный статус, он связывался со своим стикерным представителем по электронной почте, сервису мгновенных сообщений или по телефону и просил обновить информацию на доске.

Стикерные представители помогают и при разработке, распределенной по нескольким географическим зонам. Особенно важно это было для Corbis, когда команда тестировщиков работала в Ченнаи (Индия), а некоторые специализированные разработчики финансовых систем находились в Южной Калифорнии.

Вопрос синхронизации команд при использовании канбан-систем в разных географических зонах постоянно поднимается теми, кто задумывается о переходе на канбан-систему. Часто эти люди полагают, что ранние варианты Канбана относились к единой географической зоне и что я (и другие защитники Канбана) не учел трудности координации географически распределенных команд.

На самом деле все наоборот. Первая команда в Microsoft (из ) находилась в индийском Хайдарабаде, в то время как руководство и владельцы продукта размещались в американском Редмонде. У компании Corbis, описанной в , тоже были команды и в Индии, и в других местах за пределами Сиэтла – например, в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, и это не считая людей, периодически работавших дома.

Решить вопрос координации между разными местами можно при помощи электронной системы. Одной стены карточек недостаточно.

Помимо электронного ведения задач понадобится ежедневно синхронизировать физические стены карточек. Важно, чтобы за этим в каждом офисе следил специально назначенный человек. Одна команда, с которой мы работали в 2008 году, базировалась в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. У них были (почти) идентичные стены карточек в каждом офисе, и за их синхронизацию в обоих случаях отвечал определенный сотрудник.

Некоторые команды координируют и стендап-совещания – по телефону или через системы видеоконференции. Однако перед любым совещанием, видеоконференцией или телефонным звонком ответственный сотрудник должен убедиться, что канбан-доска синхронизирована с электронной системой.

• Лучше всего использовать и физическую стену карточек, и электронную систему управления задачами.

• Канбан может использоваться в разных географических зонах, если у команд на вооружении есть электронная система управления задачами.

• Электронные системы, симулирующие функциональность физических стен карточек, предлагаются многими поставщиками.

• Проведение регулярных совещаний снижает координационные издержки на них и идет на пользу посещаемости.

• Расстановка приоритетов и планирование релиза должны проводиться независимо друг от друга и иметь свой собственный ритм.

• На ежедневных совещаниях на ходу необходимо обсуждать проблемы, издержки и рабочий процесс. Обычно они не следуют установившимся образцам других методов agile-разработки.

• Ежедневные стендап-совещания – неотъемлемая часть пути к культуре постоянного совершенствования. Поскольку они каждый день собирают команду в полном составе, все заинтересованные лица получают возможность предлагать и обсуждать возможности для улучшения. После совещания часто возникают неформальные беседы об оптимизации процессов.

• Регулярный триаж бэклога в целях его сокращения положительно влияет на скорость и эффективность совещаний по расстановке приоритетов.

• Работа с проблемами, передача их наверх и решение имеют большое значение для повышения производительности команды, поэтому на них нужно обратить внимание на самых первых этапах работы команды.

• Способы и методы передачи проблем высшему руководству должны быть четко определены.