Довольно теории. Пришло время посмотреть, как три причины неудовлетворенности выглядят в реальной жизни.

Ниже я приведу примеры и покажу, как менеджеры в различных отраслях и на всех уровнях могут сделать работу сотрудников приятнее. Некоторые иллюстрации довольно прямолинейны и просты для понимания, а другие уникальны и требуют творческого подхода со стороны управленца. Как бы то ни было, все они реализуемы, если у лидера хватает отваги меняться ради своих сотрудников.

Нэнси – глава маркетинга в средних размеров компании, разрабатывающей программное обеспечение. Она подчиняется непосредственно CEO и следит за всем: от брендинга и рекламы до маркетинга продукции и дизайна сайта компании. Почему она может быть не удовлетворена работой?

Велика вероятность, что главным фактором становится обезличенность. Как часто бывает на высоких постах, у CEO, который руководит Нэнси, мало времени и желания интересоваться жизнью подчиненных. Он считает, что им не нужны особенное внимание и поддержка. Однако нельзя забывать, что старшие руководители не меньше рядовых сотрудников нуждаются в том, чтобы менеджер знал и понимал их как людей, пусть даже они редко просят об этом напрямую. Это не значит, что CEO должен донимать Нэнси вопросами о ее «внутреннем ребенке», но ему действительно нужно проявлять подлинную озабоченность тем, что происходит в ее жизни и карьере. Может быть, это прозвучит неубедительно, но для Нэнси это важно, и это улучшит ее результативность.

Многие руководители уровня Нэнси в конце концов перестают видеть смысл в работе. Добившись хорошего заработка и высоких должностей, они начинают задумываться, есть ли в их труде большая цель. Ее менеджер – CEO – должен помочь ей отыскать личную связь с миссией компании, увидеть влияние на клиентов и дать почувствовать, что она может повлиять на жизнь сотрудников, сделав их успешнее и повысив их удовлетворенность, или и то и другое. Еще директор должен помочь Нэнси понять, что ее качественная работа важна для его собственной жизни и карьеры.

В этой области Нэнси может не испытывать особенных проблем, поскольку в распоряжении большинства руководителей есть масса данных и в работе они часто полагаются на количественный анализ. Однако вполне возможно, что многие параметры оторваны от реальной цели ее работы. В дополнение к измерению общего влияния маркетинговых программ на компанию CEO может попросить ее отслеживать прогресс в работе с сотрудниками.

Кстати, у Нэнси есть ассистент по административной работе по имени Дженни…

Дженни отвечает за составление расписаний, контакты и другую помощь своему шефу. Она практически не соприкасается с клиентами компании и большую часть своей энергии тратит на защиту Нэнси от людей, которые постоянно пытаются посягать на ее время. Иногда Дженни чувствует, что ее недооценивают и принижают, делают привратником, который день за днем должен говорить посетителям «нет».

Для Дженни обезличенность, скорее всего, не проблема, хотя так бывает не всегда. Чтобы улучшить ситуацию, начальник Дженни должен по-человечески интересоваться ею самой и ее стремлениями. Небольшие возможности карьерного роста Нэнси может компенсировать, предоставляя помощнице возможность личностного развития и подпитывая (да, именно подпитывая) особые, индивидуальные отношения, которые всегда складываются между руководителем и ассистентом.

Нэнси нужно уделять время и напоминать, насколько работа Дженни влияет на ее собственную службу компании на посту руководителя. Ей нужно помочь Дженни осознать степень собственного влияния на карьеру начальника, как принимаемые ассистентом решения влияют на Нэнси лично. Конечно, чтобы Дженни не чувствовала, что ее успешность зависит от настроения вице-президента по маркетингу, нужно помочь ей найти как можно более объективный способ измерения эффективности работы.

Лучший способ подобрать измеряемый параметр – это подумать, как оценить многогранное влияние Дженни на рабочий день своего начальника и, следовательно, успех компании в целом. Это может быть еженедельная оценка времени, сэкономленного для стратегического планирования и творчества, качество связи с ключевыми фигурами в компании, устранение помех и предотвращение ненужных встреч.

Кстати, Дженни организует для Нэнси командировки и часто бронирует ей номер в одном бутик-отеле…

Карсон – единственный человек в бутик-отеле, который обслуживает постояльцев в ночную смену. Он подчиняется дневному менеджеру, которого редко видит, и работает в связке с ночным. По роду службы Карсон с полуночи до шести часов утра должен принимать заказы, готовить еду и доставлять ее гостям. Кроме того, он помогает ночному менеджеру вести отчетность, заботится о безопасности и работе отеля в ночные часы.

Это очень вероятный фактор неудовлетворенности Карсона работой, поскольку ему не хватает регулярного контакта с другими сотрудниками. В связи с этим дневной менеджер отеля должен изо всех сил стараться узнать Карсона поближе, и ему нужно всеми способами поддерживать с ним контакт в долгосрочной перспективе. Еще следует поработать с ночным менеджером и позаботиться о том, чтобы между ними наладился хороший контакт и Карсон чувствовал сильную связь с компанией.

Это еще одна вероятная причина неудовлетворенности работой. Менеджер Карсона должен помочь ему понять, что редкие случаи, когда требуются его услуги, почти всегда связаны с нетипичными, серьезными потребностями. Такие гости поздно прибывают из-за задержки рейса или после ночных перелетов. Они не могут уснуть или просто плохо себя чувствуют. У Карсона даже в большей степени, чем у коллег из дневной смены, есть уникальная возможность всерьез и надолго улучшить комфорт гостя.

Кроме влияния, которое Карсон оказывает на гостей, он может внести важный вклад в повседневную жизнь ночного менеджера: помочь ему с бумагами, скрасить одиночество.

Хотя Карсон вполне может получать от гостей чаевые и комплименты, его менеджер должен придумать более эффективные параметры. Это не значит, что не нужно отслеживать число положительных отзывов: можно просто попросить Карсона измерять что-нибудь еще, например время, которое он тратит на выполнение заказов и просьб. Еще о качестве работы Карсон может узнать у ночного менеджера, одного из своих «внутренних клиентов».

Кстати, утром в субботу Карсон по дороге с работы обычно заходит в продуктовый магазин…

Энди – шестнадцатилетний подросток, который по выходным подрабатывает в супермаркете, упаковывая сумки и помогая клиентам отнести их в машину. Он подчиняется руководителю кассовой службы.

Энди знает, что стоит почти в самом низу иерархии продовольственного магазина. У него сложились неплохие отношения со многими кассирами, но он, вероятно, чувствует, что в списке приоритетов шефа его место далеко не первое. Менеджеру нужно найти контакт с Энди в чем-то для него важном. Этим важным может стать американский футбол. Регулярные беседы о любимой команде Энди или бесплатный журнал о футболе со стойки с газетами – хороший первый шаг. Потом менеджер может развить успех и установить более серьезную и подлинную связь, чтобы Энди почувствовал верность магазину и стремился расти над собой и выйти за рамки своей должности.

Энди легко может прийти к выводу, что работа у него черная и никудышная, просто способ заработать немного денег по выходным. Менеджеру нужно помочь ему разобраться, какой вклад он вносит в жизнь клиентов и, вероятно, даже в жизнь кассиров. Энди может придумать какую-нибудь «фишку», чтобы оплата покупок для клиентов стала веселее: например, сообщать им прогноз погоды или результаты матчей, задавать простые вопросы или подбадривать вдохновляющей цитатой. Если это звучит глупо, подумайте, не будет ли от этого приятнее и шопинг для клиентов, и работа Энди? Отличным менеджерам и хорошим компаниям не мешает, что что-то поначалу кажется глупым, – главное, чтобы результат был осмысленным и полезным.

Это проблема многих людей, трудящихся на вспомогательных должностях. Менеджеру нужно помочь Энди придумать несколько способов измерения ежедневных успехов. Может быть, надо считать, сколько раз получилось рассмешить покупателей или кассиров. Или, возможно, стоит обращать внимание на скорость упаковки покупок. Или на время, которое клиент стоит в очереди. Какой бы параметр ни использовался, важно, чтобы у Энди была возможность отслеживать собственный успех и после смены он знал, как поработал в этот день.

Кстати, я говорил, что Энди любит американский футбол?

Майкл – ресивер местной футбольной команды – недавно стал звездой. Ему двадцать пять лет, он зарабатывает 4,2 млн долларов в год, живет в прекрасном особняке, летает на игры в чартерном самолете и останавливается в пятизвездочных гостиницах.

Вы можете удивиться, но Майкл, как и многие спортсмены его уровня, не удовлетворен своей работой. Еще больше вы удивитесь, если узнаете, что во многом в этом виновата обезличенность. Хотя Майкл знаменит, его обожают фанаты и он постоянно появляется в средствах массовой информации, у него нет ощущения, что тренер знает его и интересуется его жизнью за пределами футбольного поля. Когда Майкл после подписания контракта переехал в другой город, тренер даже не упомянул об этом, не уделил внимания его личной жизни. Тренеру следует говорить с Майклом не только о травмах и статистике. Ему нужно выяснить, что интересует Майкла за пределами стадиона, чем он хочет заняться, когда футбольная карьера подойдет к концу. В противном случае Майкл будет чувствовать себя как товар – драгоценный, конечно, но все равно товар.

Многие профессиональные спортсмены вроде Майкла теряют ощущение вклада, который вносят в жизнь других людей, либо никогда этого не чувствовали. Они считают, что просто играют в игру, которая ни на что не влияет. Тренеру нужно помочь Майклу понять, что хорошей игрой он делает людей счастливыми. Некоторые фанаты тратят большие деньги на билеты, чтобы посмотреть на своих героев, и, если команда выигрывает, неделя, скорее всего, будет хорошей. Как бы странно это ни звучало, такова реальность, и это дает Майклу мотивацию выкладываться на поле.

Еще Майкл должен понимать, что его решительная, честная и умелая игра, а также время на раздачу автографов и искренняя признательность фанатам дают людям повод для гордости собой и своим сообществом.

Кроме фанатов Майкл может влиять на людей, которые обслуживают команду. Абсолютно все, начиная с генерального менеджера и главного тренера и заканчивая ассистентами по оборудованию и секретаршами, меньше беспокоятся за свою работу, когда команда выигрывает. Достижения радуют их, серьезно сказываются на жизни их детей и супругов. Если Майкл не понимает, какое значение имеет для жизни фанатов и сотрудников, и он, и команда теряют мощный источник мотивации.

В этой области у Майкла все относительно хорошо, поскольку победы и поражения – неплохой индикатор успеха. С другой стороны, исход игры и сезона зависит не только от Майкла, поэтому стоит поискать другие параметры результативности и поведения. За пределами стадиона можно отслеживать мероприятия, связанные с взаимодействием с фанатами и сотрудниками клуба. Так или иначе, ему нужно найти способ измерять свое влияние на людей, для которых важна его работа.

Кстати, Майкл затеял дома ремонт…

Питер – один из трех прорабов в компании, занимающейся элитным строительством и ремонтом. У него в подчинении семнадцать рабочих – три бригады. Питер исключительно доволен своей работой.

Это не проблема для Питера, поскольку он работает в компании уже двадцать два года и у него сложились близкие, дружеские отношения с начальником и коллегами. Они хорошо знают Питера и его супругу, интересуются его устремлениями за пределами работы и участвуют в его жизни.

Удовлетворенность Питера работой не всегда была на высоте. Проработав много лет в этой должности, он отчасти потерял страсть к любимому делу – он понял, что многие богатые клиенты не ценят то, что от него получают. Начальнику какое-то время приходилось напоминать ему, что он не только занимается строительством, он влияет на жизни людей, которыми руководит. Многие из них даже не окончили среднюю школу, кто-то приехал в США, чтобы дать своим детям шанс на лучшее будущее, и Питер – один из ключевых людей для воплощения их мечты. В конце концов Питер стал замечать, что роль менеджера и наставника важнее, чем управление проектами, хотя и то и другое неразрывно связано.

Измерение успеха тоже не проблема для Питера. Бюджеты и графики всегда были хорошим показателем, а клиенты обычно быстро сообщают, что довольны работой (и еще быстрее, что недовольны). Что касается измерения влияния на сотрудников, Питер гордится умением удерживать людей. Ему приятно видеть, как они покупают дома, отправляют детей в колледжи и откладывают деньги на будущее. И ему очень отрадно, что они приходят на работу с радостью.

Кстати, дочь Питера Нэнси – глава маркетинга в средних размеров компании, разрабатывающей программное обеспечение…