Перед тем как приступить к описанию программы повышения удовлетворенности работой, стоит рассмотреть плюсы, которые получает организация, сумевшая сформировать такую культуру, и проблемы, которые не дают нам их осознать. Среди этих преимуществ повышенная производительность труда, меньшая текучка кадров, сокращение затрат, а также культурная дифференциация.

Сотрудники, которым работа приносит удовольствие, будут работать с большим энтузиазмом, страстью и вниманием к качеству, чем их неудовлетворенные коллеги, в основном потому, что они начинают чувствовать ответственность и гордость за то, что делают. Благодаря этому они могут приходить раньше, уходить позже, браться за задачи, выходящие за пределы их прямых обязанностей, и искать способы улучшить свою результативность. Все это по собственной инициативе.

Сотрудники стараются удержаться на удовлетворяющей их работе. Они понимают, что их шанс найти что-то сопоставимое сравнительно невелик. Более того, довольные сотрудники склонны привлекать в организацию других хороших специалистов, они их активно агитируют или просто делятся с друзьями своим энтузиазмом. Для организации это означает значительно более низкие затраты на поиск, наем, удержание и увольнение персонала.

Возможность выделиться на фоне конкурентов путем построения культуры удовлетворенности работой невозможно переоценить. В мире вездесущих технологий и быстрого распространения информации все сложнее создать устойчивые конкурентные преимущества с помощью принятия стратегических и тактических решений. Культурная дифференциация сейчас ценится больше, чем когда бы то ни было, потому что она требует скорее отваги и дисциплины, а не креативности или ума.

Менеджеры, работающие над уменьшением влияния трех причин неудовлетворенности, замечают неожиданные побочные эффекты. Сами сотрудники начинают больше интересоваться коллегами, помогают им увидеть смысл и важность работы, найти способ измерить собственный успех, причем делают все это без указаний со стороны начальства. В сущности, они принимают на себя определенную долю ответственности за борьбу с симптомами неудовлетворенности. Как ни странно, это дает им еще большее ощущение значимости и создает устойчивые, уникальные культурные преимущества, которым будут завидовать конкуренты.

Итак, каковы препятствия, мешающие столь многим сотрудникам, менеджерам и компаниям воспользоваться этой возможностью?

Сотрудники часто не находят удовлетворения в работе, потому что придают слишком большое значение размеру заработной платы и выбору правильной профессии. Разве это не имеет значения? Конечно, имеет. Даже если вы обожаете свое дело, нужно сносно зарабатывать и иметь возможность прокормить семью. А если человек хотел стать плотником, а оказался за бухгалтерским столом, его потолок удовлетворенности работой будет низким.

Однако даже те, кому относительно хорошо платят за любимое дело (например, профессиональные спортсмены, руководители и актеры), нередко несчастны, если чувствуют обезличенность, ненужность своего труда или неспособность объективно его измерить. Задумайтесь: кругом полно советов, как много зарабатывать и правильно выбрать профессию, и тем не менее люди счастливее не становятся. И даже те, кому не удалось найти работу своей мечты и получить горы денег, обычно находят удовлетворение, если их менеджеры уменьшают обезличенность, ненужность и неизмеряемость их работы.

Если говорить о менеджерах и компаниях в целом, препятствия, мешающие устранить неудовлетворенность сотрудников, будут другими. Очень часто проблемы в этой области осознают слишком поздно, а когда, наконец, замечают, выбирают неправильные решения.

Многие компании обращают внимание на вопросы удовлетворенности только после того, как сотрудники начинают увольняться. К сожалению, при разговоре о причинах ухода люди склонны объяснять свой шаг большей заработной платой у нового работодателя. Это приводит к тому, что руководители увеличивают зарплату и другие формы поощрения, несмотря на то, что в прошлом это не приводило к продолжительным устойчивым улучшениям показателей текучки кадров, удовлетворенности и производительности.

Проблема, конечно, в том, что уходящие сотрудники редко говорят всю правду. К моменту, когда человек решил покинуть организацию, у него остается мало причин делиться с почти бывшим работодателем истинной причиной ухода: начальник по-настоящему им не руководил, а без хорошего менеджера работа в конце концов стала невыносимой. Компаниям следует задавать другой вопрос, причем задолго до заключительной беседы: «Почему вам приходит в голову мысль об увольнении?»

Даже в случаях, когда руководители способны разглядеть, что настоящий источник неудовлетворенности сотрудников – плохое управление, их реакция, хотя и полная добрых намерений, редко бывает эффективной. Все обычно сводится к интенсивным тренингам руководства, которые часто включают обязательные занятия по целеполаганию, письменным оценкам результативности и отчетам. Эти темы, несомненно, достойны внимания, но польза от такого рода занятий часто ничтожна и почти никогда не проявляется сразу.

Отчасти это происходит потому, что невозможно поставить цели и обеспечить обратную связь сразу после окончания обучающих занятий. В любой организации для таких вещей существуют расписания и графики. Когда дата наступает, прошедшие обучение менеджеры либо успевают забыть полученные навыки, либо отвлекаются на текущие приоритетные задачи, а чаще происходит и то и другое.

Менеджерам нужно что-то менее формальное и при этом более эмоциональное, фундаментальное и непосредственно связанное с удовлетворенностью сотрудников. И здесь вступает в игру борьба с обезличенностью, ненужностью и неизмеряемостью.

Даже когда менеджеры понимают и ценят важность борьбы с тремя причинами неудовлетворенности, им бывает сложно перейти к действию из-за собственных естественных ограничений. Это очень важно понимать.

Чтобы быть лидером, проявлять подлинный интерес к сотрудникам и помогать людям увидеть важность их работы, человеку необходим определенный уровень личной уверенности и эмоциональной чувствительности. Без этого менеджерам может быть неудобно и даже некомфортно проводить со своими сотрудниками простые беседы о поведении. Они будут чувствовать себя как воспитатели в детском саду или тренеры малой лиги, которые произносят простенькие мотивационные речи. Но дело в том, что сотрудники на всех уровнях очень ждут как раз таких бесед.