Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
Назад: Как работает наш ум?
Дальше: Стратегия 2 Мыслительные таланты «Я» как часть «Мы»
Понять, как работает ум другого человека
Лидер, теряющий связь с людьми, вскоре потеряет и способность вести их за собой.Роберт Лей
За полвека изучения вопросов взаимоотношений между людьми – будь то просто недопонимание или крупномасштабные культурные различия – я поняла, что один важнейший фактор чаще всего игнорируется: процесс обработки информации.
Например, один инженер молчал, хотя его идеи помогли бы сохранить миллионы долларов, просто потому, что не имел возможности «ввернуть словечко», его постоянно сторонились как человека, который «не примыкал к большинству». Есть люди, которые задаются важными вопросами, но со стороны выглядят нерешительными и безвольными. Есть те, кто может думать только в движении: им приписывают нервозность и синдром дефицита внимания. И есть те, кто способен увидеть общую картину только со стороны: их называют ненадежными.
Я была свидетелем того, как культура целой корпорации создавалась вокруг «вдумчивого и ученого» руководителя, который мыслил по модели KVA. Каждое решение долго обдумывалось, и узнавали о нем из электронного письма, если вообще узнавали. Эту компанию в итоге слили с другой, которая строилась уже вокруг своего босса, который мыслил по прямо противоположной модели – AVK. Он настаивал на том, чтобы все вопросы обсуждались до тех пор, пока не будет озвучено общее согласованное решение. Как вы догадались, из слияния ничего хорошего не получилось.
Всякое недопонимание вытекает из ложных представлений о том, как разные люди мыслят, учатся и общаются. В нашем мире безграничных связей команды людей, работающих вместе, должны быть организованы по уму, должны работать быстро, эффективно и инновационно. Но мы до сих пор сводим все проблемы в общении и мышлении к каким-то умственным нарушениям или чертам характера.
Были ли вы в ситуации, когда вам хотелось достучаться до вашего коллеги, но в итоге вы чувствовали лишь разочарование, раздражение и бессилие? Вы представляете, какой потенциал раскрылся бы, если бы вы избавились от всех недоразумений и стереотипов, мешающих увидеть интеллектуальное многообразие?
В этой главе мы прольем свет на то, как начать сотрудничать с теми, у кого отличная от вас структура мышления. Мы предлагаем вам специальный метод, который мы назвали «Игровая схема КИ». С помощью его вы сумеете преодолеть различия и научитесь «включать свет, чтобы прочитать другого человека». Это похоже на правила игры или музыкальные ноты: часто практикуясь, вы сможете пользоваться этим методом почти инстинктивно.
Игровая схема КИ
Шаг 1: Как вы мыслите?
Вспомните, что вы знаете о своей структуре мышления, подумайте, каким образом вы можете переключить ваше мышление на направленное, классифицирующее и открытое. Вспомните, в каких условиях вы работаете наиболее эффективно и добиваетесь успеха. Используйте описание вашей структуры в качестве ориентира.
Шаг 2: Как вы поступали раньше?
Если вы встречаетесь со знакомым человеком: Вспомните, каких успехов вы добивались в ваших отношениях. Многое зависит от используемого нами языка. Для того чтобы определить структуру мышления, обратите внимание на то, какое слово человек чаще использует – «вижу», «чувствую» или «слышу». Он чаще описывает то, что видел, или вспоминает сказанные слова либо действия и переживания. Все это включает его/ее направленное внимание. Как он/она реагирует на отдельные детали и на общую картину? Он/она отвечает сразу или с задержкой? Им больше нравится, когда вы сидите напротив или рядом, или выступаете с докладом, или беседуете во время прогулки?
Если человек вам незнаком: Прежде всего следует убедиться в том, что сотрудничество в принципе возможно. Сделайте себе шпаргалку, записав все, что вас может заинтересовать. При первой встрече попросите человека рассказать о наиболее успешном событии на работе и постарайтесь запомнить те условия, в которых он максимально эффективен. Если вы разговариваете по телефону, то можете сказать: «Мне бы хотелось, чтобы этот звонок стоил потраченного времени. Поэтому сначала расскажите, когда в последний раз похожий звонок действительно приносил вам пользу или менял что-то в вашей жизни. При каких условиях это было в принципе возможно?» И используйте ответы в качестве подсказок.
Рано или поздно подобная любознательность заменит привычку концентрироваться только на мыслях о том, что думает о вас другой человек или какое впечатление вы производите. Диапазон внимания таким образом расширится.
Эта проверочная карта поможет вам быстро определить, с кем вы имеете дело.
Проверочная карта КИ
Кинестетический направленный
Любит делать дело, а не разговаривать.
Предпочитает физический контакт – рукопожатие, похлопывание по спине, сокращение дистанции.
Обладает хорошей координацией движений.
Использует такие выражения, как «Сделаем», «Трудно уловить», «Взять в свои руки».
Предпочитает двигаться, стоять (а не сидеть), покачиваться на стуле, вертеть в руках какую-нибудь вещицу.
Хорошо запоминает предметы и физическую обстановку.
Раскладывает вещи по кучкам.
Слуховой направленный
Говорит уверенно, его активный словарный запас велик.
Любит точно выбирать выражения.
Прекрасно запоминает текст, почти не делает записей.
В первую очередь устанавливает вербальный контакт.
Использует такие выражения, как «Поговорим позже…», «Выслушаем мнение…».
Зрительный направленный
Постоянный зрительный контакт.
Любит визуальный порядок, списки, цветовую разметку.
Делает много записей и пометок.
Хорошо одет, прекрасно сочетает цвета.
Использует такие выражения, как «Увидимся», «Хорошо выглядишь», «Покажи…».
Описывая пережитый опыт, визуализирует его.
Кинестетический открытый
Может долго сидеть на одном месте.
Стесняется прикосновений.
Редко говорит о делах.
Всегда спокоен.
Может быть неловок физически.
Не делится чувствами и переживаниями.
Слуховой открытый
Говорит длинными фразами, постоянно делая паузы.
Предпочитает слушать, а затем задавать вопросы.
Говорит витиевато, использует необычные слова.
Легко отвлекается на посторонний шум.
Выслушивая долгие объяснения, впадает в околотрансовое состояние.
Зрительный открытый
Постоянно отводит взгляд.
Почти не делает записей.
Может не отвечать на письма или написать пару слов.
Предпочитает удобную одежду красивой.
Предпочитает говорить и делать, а не писать.
Долго рассматривая какие-либо объекты, впадает в околотрансовое состояние.
Шаг 3: Какой у вас план игры?
Собрав с помощью проверочной карты всю необходимую информацию о человеке, с которым вы хотите сотрудничать, вы можете начинать разрабатывать собственный подход в соответствии с этой информацией. Кстати, не обязательно определять, какая точно структура мышления у человека, главное – узнать как можно больше о нем, его сильных и слабых сторонах, о том, что вдохновляет его на эффективную работу.
Шаг 4: Какое впечатление вы производите?
Самый главный принцип данной стратегии: постоянно подмечайте, какое впечатление вы производите в данный момент. Это может оказаться трудной задачей, ведь, чувствуя незаинтересованность другого человека, мы обычно либо виним себя, либо его в каких-то «грехах». Так, наше внимание сужается, и мы перестаем замечать много важных вещей. Чаще всего причина незаинтересованности в том, в какой форме мы подаем информацию. Сделайте шаг назад и попробуйте выбрать оптимальную форму общения.
Шаг 5: Что можно поправить?
Данная стратегия поможет вам стать очень гибким. Давайте сравним это с пением в хоре. Как только вы замечаете, что поете немного не в тональности, вы тут же можете исправиться. Фактически пение в хоре и состоит из череды постоянных маленьких исправлений, так же как и игра в команде. Обращая внимание на производимое впечатление и успевая вовремя исправляться, вы достигнете настоящей гармонии сотрудничества.
Далее мы приводим таблицу, в которой перечислены типичные «разрывы», которые могут быть преобразованы в «прорывы». В первой колонке приводятся типичные тупиковые ситуации, случающиеся в процессе общения. Во второй колонке происходит анализ с выявлением структуры мышления вашего собеседника. В третьей колонке предложены пути исправления ситуации:
Коллективный интеллект требует отказаться от привычных и удобных способов общения с другими. Вы должны дать своему уму возможность раскрыться, проявить любознательность и желание скорректировать ваш подход.
Использование игровой схемы КИ на практике
Сет был отчаянно честен со мной: «Пожалуйста, помогите мне исправить моих двух начальников. Дальше так продолжаться не может… Но мы боимся что-то сказать, ведь нас могут уволить». Я не умею исправлять людей, к тому же исправляют только то, что неправильно. Однако я всегда воспринимала людей процессуально, как существ, постоянно двигающихся к чему-то, а не как правильных или неправильных. Однако случай меня заинтриговал, и я решила применить несколько своих шпионских штучек.
Я выяснила, что оба его начальника – Стивен и Джозеф – прекрасные архитекторы, постоянно стремящиеся к совершенству. Они блестяще работали в тандеме, и их фирма процветала в течение десяти лет. Стив был очень неуравновешенным человеком, но прекрасным дизайнером. Джозеф же, наоборот, был очень постоянным, надежным лидером, который всегда знал, как добиться нужных результатов.
Казалось, что такое сочетание – гарантия успеха. Но почему Сет был недоволен и просил что-то исправить? За два года до этого их фирму купила одна из крупнейших в мире девелоперских компаний. С этого проблемы и начались. Сет устроил обед на троих, пригласив Джозефа и меня, и ушел где-то на середине, оставив меня наедине с его боссом.
Анализируя речь Джозефа, я начала догадываться, как работало его мышление. Вежливый, четко и ясно выражающий свои мысли мужчина средних лет сидел напротив меня, почти не двигаясь. Жесты он использовал крайне редко, только чтобы подчеркнуть какую-то мысль. Он был ярко одет и рассказывал историю компании, привлекая множество визуальных подробностей. Каждый раз, когда он говорил о том, как рационально устроен их бизнес, его лицо светилось. Между словами часто проскакивали «э-э…» и «хмм…», однако говорение явно воодушевляло его.
За чашкой кофе он поделился со мной своими тревогами: Стив стал слишком неуравновешенным, взрывным и нетерпеливым. Он мог подолгу не появляться в офисе, часто ленился и редко отвечал на важные деловые письма. «Меня это очень беспокоит», – заключил Джозеф. В его голосе, однако, чувствовалась скорее злоба: ему часто приходилось доводить до ума начатые и брошенные Стивом проекты. На мой вопрос, возмущает ли его такая ситуация, он ответил, что просто устал от постоянных переработок. Затем он признался, что былое чувство товарищества между ним и Стивом ушло. Он связал это с тем, что Стив злоупотребляет своим особым положением.
Я начала выписывать каракули на бумаге и попросила Джозефа нарисовать, какими он видит отношения со Стивом сейчас и в будущем. Он взял ручку и тут же нарисовал два плотно сжатых кулака, один из которых был направлен вперед, а другой как будто бы свисал. Резким звенящим голосом он объяснил, что действительно хотел бы помогать Стиву, но ухудшение их отношений негативно влияет на работу всей компании, а значит, кто-то должен уйти.
Мне нужно было знать, насколько открытым мог быть Джозеф, чтобы поменять свое отношение к Стиву. Я попыталась выяснить, почему он считал Стива ленивым. Джозеф занервничал, потом сказал, что Стив всегда очень долго отвечает на письма клиентов и коллег из компании. «Он обычно перезванивает, но в нашей компании все очень заняты, нет времени на разговоры». Когда я спросила его про «неуравновешенность» Стива, он сказал, что тот все время отвлекается во время совещаний, торопит всех или глядит в окно, а при общении с клиентами даже не смотрит на них. «Ему больше нет дела до того, что думают другие. Что с этим можно сделать?»
И эти слова звучали не как вопрос, а как поставленная задача. Джозеф как бы бросал мне вызов. Я решила, что вербальный ответ сейчас будет не к месту: это было бы так же бессмысленно, как попытаться засунуть цветок в сжатый кулак. И я решила попробовать раскрыть его ум кинестетическим сигналом. Я взяла в руку почти увядший цветок орхидеи, который стоял на столе, и вложила его в руки Джозефа. Он посмотрел на цветок, а я сказала: «Если бы в нем было решение вашей проблемы, то о каких переменах он бы вам рассказал?»
Джозеф ничего не ответил и пожал плечами. Он крутил цветок в руках, смотрел на него то с одной стороны, то с другой, словно пытался разгадать какую-то тайну. А затем почти что нежным голосом, изрядно удивив меня, произнес: «Я думаю, что в нем еще есть жизнь, еще не время его выкидывать».
Мое любопытство дошло до предела, и я спросила:
– Неужели вы готовы отбросить ваше недовольство Стивом и попробовать оживить ваше сотрудничество? Не отвечайте с ходу, ведь вам предстоит принять непростое решение.
– Я думаю, что хотел бы попробовать, но не знаю, что делать.
– Вам придется научиться мыслить по-другому. Вы готовы?
Он улыбнулся и кивнул. Я увидела, как его ум спустился со скалы, с которой он собирался прыгать через пропасть, затем развернулся на 180° и начал новое движение. Пока что этого было достаточно: игровая схема КИ показала свою эффективность.
Шаг 1: Как вы мыслите?
Мы начали с определения типа структуры мышления самого Джозефа. Джозеф признал, что его ум использовал зрительную информацию для запуска направленного внимания (V1), а слуховую информацию – для классифицирующего (A2). Свои кинестетические переживания он не обсуждал, потому что просто не осознавал их, но понял, насколько он чувствителен к прикосновению и как мало двигается (любые движения «отвлекали» его от работы). Он предпочитал «показывать и рассказывать». Таким образом, его ум обрабатывал информацию по модели VAK (зрительный – слуховой – кинестетический).
Шаг 2: Как вы поступали раньше?
Я попросила его вспомнить первые годы, когда Джозеф и Стив прекрасно работали вместе. Он взял карандаш и очень сосредоточенно зарисовал расположение их первых офисов – меня это немного изумило. Он сказал, что Стив разработал дизайн двух рабочих столов, стоящих рядом друг с другом у окна, а также спроектировал большой стол для конференц-зала, на котором располагались макеты и модели архитектурных проектов. Джозеф рассказал, что каждый день они начинали с небольшого совещания за этим столом: Стив много говорил, фонтанируя идеями, а Джозеф прилежно все записывал. Все это было совсем не так, как сейчас, когда их кабинеты располагались в разных концах здания. Джозеф почти не видел Стива, а назначить встречу было мучительно трудно. Макеты же и модели располагались в другом месте, и двум архитекторам было трудно найти время встретиться там вдвоем, все обсудить и поделиться мыслями. Джозеф согласился с тем, что в предыдущем офисе им было гораздо удобнее работать вдвоем.
Затем мы изучили, как работал ум Стива в те моменты, когда он был максимально эффективен. Я попросила Джозефа описать встречи с клиентами. «Встречи всегда проходили “на месте”, Стив делился с клиентами своими мыслями и планами. Его идеи всех очаровывали, – рассказывал Джозеф, вычерчивая квадраты и прямоугольники вокруг того кулака, который нарисовал в самом начале. – Все изменилось, когда нашу компанию купили и слили с другой. Сейчас общение с клиентами происходит по электронной почте. Стив терпеть этого не может. Он всегда долго отвечает, постоянно перепроверяет и вообще пишет какую-то невнятицу. Так он не способен никого заинтересовать».
Далее мы стали думать о том, что из всего этого вытекает. Похоже, что кинестетическая информация запускала направленное внимание Стива (K1), слуховая – классифицирующее (A2), а зрительная – открытое (V3). И мы решили, что его ум работает по модели KAV. Тот, кто зрительно чувствителен, буквально видит перед собой общую картину в уникальной творческой интерпретации (как Пикассо или Ван Гог), а движение и разговор помогают ему передать свои мысли другому и заразить его своими идеями. Печатать же письмо на компьютере для такого человека – это как рисовать числами. Без движения и общения зрительный канал перекрывается.
Прямо противоположно структуре VAK Джозефа. Очевидно, что проблемы в их сотрудничестве не были связаны ни с разницей в характерах, ни с чьими-то амбициями – просто они по-разному мыслили. Все, что раскрывало ум Стива, закрывало ум Джозефа – и наоборот. Планировка их первого офиса помогала им сглаживать различия и добиваться максимально эффективного взаимодействия.
Шаг 3: Какой у вас план игры?
Пришло время предпринять какие-то шаги. Джозеф решил начать с ежедневных пятнадцатиминутных прогулок-бесед со Стивом. Так он открыл бы свой собственный ум для взаимодействия, а Стиву дал возможность сконцентрироваться на важных задачах. Он также принял твердое решение нанять Стиву помощника, который бы мог концентрироваться на зрительной информации и заниматься электронными письмами и презентациями Power Point. Я же предложила еще кое-что: перед каждым важным собранием Джозеф и Стив должны прогуляться по коридорам офиса и обозначить общие приоритеты.
Шаг 4: Какое впечатление вы производите?
Спустя месяц Джозеф сообщил, что они снова работают в тандеме, как прежде. Во время их прогулок и разговоров Джозефа вновь посетило знакомое чувство, что они «в одной упряжке». В движении Джозеф чувствовал себя более расслабленным и открытым и ему легче было воспринимать идеи Стива. С другой стороны, у Стива появилась возможность поделиться своими идеями и к нему вернулся его незаурядный новаторский дух.
Шаг 5: Что можно поправить?
В результате всех этих небольших, но значимых изменений Джозеф и Стив вновь смогли вместе двигаться вперед. Они снова стали левой и правой рукой одного организма. Стив общался с клиентами «на месте» и вдохновлял их своими идеями, а Джозеф взял на себя всю переписку по электронной почте. Когда что-то не получалось, они воспринимали это как знак того, что нужно посоветоваться. Каждый осознавал, какой вклад он вносит в общее дело. Спустя несколько месяцев они прислали мне свой рисунок, на котором были нарисованы две руки со сплетенными вместе пальцами и подписью «Не-обычное сотрудничество».
Как справляться с трудностями
Выступления и презентации
VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)
Окиньте взглядом аудиторию, найдите дружелюбное лицо и попробуйте говорить с чувством. Используйте свой талант рассказывать истории, чтобы поделиться с другими своим опытом. Используйте зрительные образы. Стойте спокойно, придайте веса словам.
VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)
Не стойте на месте, начните с вопросов о том, что важно для аудитории. Имейте при себе какую-нибудь визуальную схему, к которой всегда можно обратиться.
KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)
Подготовьтесь к выступлению, спросив себя, к чему вы в конечном счете стремитесь. Двигайтесь во время выступления, используйте рисунки и изображения.
KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)
Стойте или ходите; используйте изображения в качестве иллюстративного материала. Спросите у слушателей, что для них важно. Используйте фразы, описывающие действия.
AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)
Заранее разузнайте состав аудитории, чтобы говорить со слушателями на одном языке и обсуждать только то, что их интересует. Сидите или стойте на одном месте. В руках у вас ничего не должно быть.
AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)
Обязательно используйте визуальный материал. Узнайте заранее, перед кем придется выступать. Попробуйте понять, какие физические ощущения тормозят вас, общайтесь с людьми, а не со своим телом.
Анализ состояния
VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)
Попытайтесь сконцентрироваться на зрительных деталях, а не думать о том, как вы выглядите. Чувствуйте под ногами опору – так вы будете более открытым.
VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)
Возьмите в руку какой-нибудь предмет, олицетворяющий нечто важное для вас. Записывайте слова других людей.
KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)
Если это возможно, прогуляйтесь с кем-нибудь. Оглядывайтесь вокруг себя, скажите, что так вам удобнее слушать. Спросите, что вы могли бы сделать.
KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)
Узнайте, можно ли вам выступать стоя. Записывайте свои ассоциации. Фиксируйте вопросы, которые приходят вам в голову, а затем, если будет возможность, задайте их.
AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)
Не перебивайте и не спорьте; когда ваш собеседник готов вас слушать, предложите обсудить самые важные вопросы.
AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)
Дайте говорить другому и не спорьте с ним слишком упрямо. Для того чтобы быть открытым, держите что-нибудь в руке и концентрируйтесь на дыхании.
Удержание равновесия в конфликте
VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)
Двигайтесь и смотрите куда хотите. Попробуйте последить за дыханием и телесными ощущениями. Не накручивайте себя никакими мыслями, размышляйте над тем, что говорят другие.
VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)
Смотрите на что-нибудь красивое, слушайте биение своего сердца, следите за дыханием и телесными ощущениями. Пишите что-нибудь, фиксируйте на бумаге чужие слова – так ваш ум будет открыт.
KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)
Назовите все ощущения в вашем теле. Скажите ясно и четко, чего вы хотите. Посмотрите на свои руки или на что-то важное для вас.
KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)
Двигайтесь, смотрите по сторонам. Размышляя над чужими словами, записывайте их. Почувствуйте живот и позвоночник. Когда вам покажется, что ваши уши «наелись», попросите перерыва.
AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)
Сразу же обозначьте ваши интересы и приоритеты и спросите, готовы ли другие послушать вас несколько минут. Следите за тем, кто вас внимательно слушает, замечайте его реакцию.
AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)
Осознавайте, каким тоном вы говорите, как звучит ваш голос. Вам лучше стоять, а не сидеть, и следить за дыханием, концентрируясь на телесных ощущениях. Продолжайте спрашивать себя, что для вас важно в данный момент.
Как группа может выжать максимум из своего интеллектуального разнообразия?
Стратегия структур мышления опирается на присущую всем нам необходимость налаживать связь друг с другом. Несмотря на появление новых технологий, кардинально облегчивших наше общение, мы до сих пор не умеем эффективно сотрудничать. Мы просто думаем «вместе, но каждый сам по себе», как сказала социолог Шерри Таркл, и многие люди продолжают чувствовать себя одинокими и озлобленными. Такие компании, как Best Bay и Yahoo, теперь приглашают в офис для обсуждения конкретных целей даже удаленных сотрудников. Но мы можем работать вместе, только если мы знаем, как мыслить вместе. Менталитет коллективного мышления требует того, что я называю «дифференцированной связью», – мышления с людьми, которые приносят свои очень разные таланты в общую казну.
Многие из влиятельных «людей больших возможностей», о которых мы пишем в этой книге, поняли, как использовать дифференцированную связь для совершения крупномасштабных прорывов. Как говорит один из моих мыслительных партнеров, генеральный директор корпорации PepsiCo Эл Кэри, «величайшим лидером будущего станет команда из очень разных интеллектуально людей. Тем, кто привык быть героем-одиночкой, мастером на все руки, придется перестроиться или просто вымереть». Лидеры, которые понимают, что люди воспринимают и обрабатывают информацию по-разному, открывают перед собой и своими компаниями бо́льшие возможности, объединяя разнообразные интеллектуальные активы в рамках одной организации.
Джазовый музыкант Дэйв Брубек – прекрасный пример такого типа лидера. «[Он] использовал различия музыкантов в своей группе и создавал музыку, ставшую классикой, – написал в своей книге по истории джаза Тед Джойя. – Они все были такие разные, но Брубек все сделал грамотно. Он не боялся различий и не боролся с ними. Они вдохновляли его… Его заслуга в том, что он смог услышать всех этих музыкантов, играющих совсем не так, как он, и смог увидеть, что, принимая их, он лишь увеличивает творческое разнообразие… У него было чутье на различия и понимание потенциального вклада в музыку».
Использование игровой схемы КИ в группах
Далее мы приводим правила пользования игровой схемой КИ в группах для создания атмосферы сотрудничества, в которой будут востребованы все типы структур мышления. Привычные и тупиковые совещания превратятся в живые, заряженные энергией сотрудничества собрания, которыми будет руководить коллективный интеллект.
Шаг 1: Как вы мыслите?
Лучший способ увидеть и проанализировать интеллектуальное разнообразие команды – составить групповую карту структур мышления.
Карта группы:
Напишите имя каждого из своих коллег напротив одного из типов структур мышления. Затем можно посчитать процентное соотношение представителей разных типов. Если во время собраний команда зашла в тупик, используйте карту, чтобы понять, как освободить групповое мышление.
Шаг 2: Как вы поступали раньше?
Пусть каждый расскажет об идеальном собрании, на котором он когда-либо присутствовал, причем во всех подробностях. Фиксируйте все сказанное на магнитно-маркерной доске.
Шаг 3: Какой у вас план игры?
Используя собранную информацию, последуйте одному из нижеперечисленных советов для того, чтобы высвободить групповое мышление и максимально увеличить вклад каждого участника.
Проанализируйте окружающее вас пространство
Физические (кинестетические) факторы:
• Есть ли возможность переставлять стулья? Можно ли свободно передвигаться?
• Есть ли отдельные столики, как в кафе, для работы малых групп?
• Имеются ли какие-нибудь подходящие предметы для тех, кому нужно постоянно что-то вертеть в руках?
• Имеются ли в наличии магнитно-маркерные доски?
• Естественное ли в помещении освещение?
Зрительные факторы:
• Разместите на стенах плакаты и изображения.
• Если вы используете прожектор, то подготовьте для всех участников и раздаточный материал – так людям будет легче все разглядеть и прочитать.
Презентации Power Point зачастую хорошо структурируют представляемую информацию, но не всегда эффективны для сотрудничества. Пусть лучше кто-нибудь рисует схемы и делает пометки на доске или даже зарисует всех собравшихся. Можно научить одного из членов команды создавать «прези» (новая программа для создания трехмерных презентаций: www.prezi.com).
Зрительная информация должна быть представлена на двух уровнях: 1) общая картина; 2) детали и подробности, выделенные вами особо важные моменты.
Слуховые факторы:
• Сведите к минимуму любые звуковые помехи и шумы.
• По ходу собрания должны наступать моменты полной тишины, чтобы каждый мог обдумать какие-то вопросы.
Шаг 4: Какое впечатление вы производите?
Оставляйте последние пять минут на каждом собрании для того, чтобы обсудить, что удалось, а что нет в ходе этого собрания. Пусть каждый поделится своими впечатлениями. Например: «Когда мы разошлись маленькими группами к доскам, я почувствовал себя по-настоящему вовлеченным в работу. Когда же мы двадцать минут сидели, ничего не делая, я едва не заснул».
Шаг 5: Что можно поправить?
Используя все собранные комментарии, обсудите вместе с присутствующими, что можно изменить, чтобы следующее собрание было более эффективным.
Как создать условия, в которых групповое мышление раскроется?
Следующая история показывает, как мы использовали новаторское мышление для того, чтобы помочь руководящей команде сельскохозяйственной компании совершить прорыв и разработать новое видение их общего дела. Между давними и новыми сотрудниками компании существовал конфликт. Несмотря на то что наступал конец четвертого квартала и у всех было полно работы, генеральный директор компании Марк дал всей руководящей команде отгул на полдня и устроил собрание в соседнем с их офисом отеле. «Разве ты не видишь, что у нас на это нет времени? – проворчал новый главный бухгалтер Джейсон. – Ты сам сказал нам быстрее заканчивать работу, и я уже всех напряг!»
Никто не знал, что́ мы с Энджи придумали, потому что мы не сообщили об этом даже самому Марку. Он дал нам четыре часа, поручив объединить руководство команды общей идеей. Я знала, что мышление этих людей в течение нескольких месяцев было сильно напряжено. Они не могли открыть свой ум для сотрудничества и поэтому видели только яблочко, а не всю мишень целиком.
Мы попросили всех определить свою структуру мышления. Выяснилось, что у сорока процентов членов команды слуховой сигнал запускал направленное внимание, у оставшихся шестидесяти, наоборот, слуховой сигнал запускал открытое внимание. Мы поняли, что не сможем достучаться до людей, если просто сядем за большим столом: представители старой гвардии на одной стороне, новые члены – на другой. Четверо говорили бы, а шестеро пребывали в прострации.
Мы решили использовать непривычный процесс общения, в ходе которого можно было бы задействовать кинестетический и зрительный элементы. Мы предложили каждому члену команды пройтись в течение двадцати минут по территории отеля и сделать три фотографии, используя смартфон: первая должна представлять коллективную концепцию, которой им хотелось бы достичь в течение полугода, вторая – то же самое через год, и последняя – через пять лет. Мы хотели дать одинаковое задание и старым, и новым членам коллектива, причем такое, в котором проявились бы разные взгляды всех сотрудников.
Энджи напечатала все эти фотографии и повесила их на стенах под соответствующими надписями: полгода, год и пять лет. Когда все разглядывали фотографии, мы попросили каждого из сотрудников подумать об условиях и действиях, которые были бы необходимы для осуществления их плана, а также рассказать, что каждый человек лично готов для этого сделать. Мы просили их написать свои мысли на самоклеющихся листках и прикрепить их к фотографиям. Теперь все могли буквально видеть коллективное мышление, а не слушать о нем.
Разум Джейсона использовал модель AVK. Он вызвался первым. Его фотографии были настолько удивительными, что привлекали всеобщее внимание. Объясняя значение образов, он говорил спокойно, но с некоторым напряжением. Остальные задавали вопросы и комментировали то, что они видят на фотографиях. Джейсон очень внимательно выслушал каждого. Он, казалось, переживает новый для себя опыт – опыт пребывания в одном пространстве с другими. Он стоял рядом со своими подписями к фотографиям; оглядев всех, кто был рядом, он произнес: «Я хочу, чтобы каждый из вас сказал, как я могу помочь осуществить его концепцию». Работа продолжалась с каждым человеком, опираясь на то, что говорили другие. Барьеры старого и нового растворились в атмосфере согласия.
Собрание закончилось, и Джейсон сказал: «Я очень рад, что пришел. Я очень удивлен и немного смущен, но хотел бы сказать, что в результате сегодняшней работы я наконец почувствовал себя частью команды. Я рад, что мы рискнули, чтобы в будущем иметь возможность опереться друг на друга».
Потом Марк спрашивал, как нам удалось придумать такой план, благодаря которому не только Джейсону удалось открыть свой ум, но и вся команда сумела выработать единую концепцию работы. Мы с Энджи объяснили ему, что, проанализировав все типы умственных структур членов команды, мы поняли, что прогулки и размышления, поддержанные визуальными образами, нарушат привычный словесный теннис и позволят всем вместе на практике открыть свой ум.
Марк ответил с волнением: «Еще с утра мы были такими разрозненными… Я хочу повесить эти фотографии в нашем главном офисе так, чтобы все сотрудники – и те, кто работает здесь уже двадцать лет, и те, кто пришел месяц назад, – помнили о нашем общем видении и роли каждого в его создании и реализации».
В течение года руководство полностью поменяло стратегию развития компании, что дало результаты, превзошедшие самые оптимистичные оценки.
Прорывная практика: Использование мультисенсорных практик для создания новых идей
Музыкальный мозговой штурм
• Пока команда думает о том, какие вопросы обсудить на собрании, включите на несколько минут классическую музыку (или любую другую музыку без слов). Когда трек закончится, попросите всех написать на самоклеющихся бумажках пришедшие в голову мысли.
• Предложите всем делиться любыми мыслями и идеями. Начните обсуждение следующих вопросов: «Что мы все говорим? Что мы пытаемся узнать?»
Фрески
• Предложите всем придумать метафору, описывающую то, над чем команда работает в данный момент (это может быть новый проект, продукт и т. п.). Пусть все соберутся вокруг длинного листа бумаги, растянутого вдоль стены наподобие обоев. Пусть каждый опишет свою метафору и при этом зарисует ее. Затем все должны обсудить рисунки и идеи.
Пицца
• Расстелите на круглом столе лист белой бумаги. Разделите его маркером на секторы (как делят на куски пиццу), количество которых должно равняться числу членов команды. Максимум шесть человек на один круглый стол. Пусть кто-то один следит за временем. Каждый берет себе «кусочек», ответственный говорит: «Время пошло», и все пытаются записать как можно больше идей. Через две минуты все сдвигаются на одно место влево. Каждый должен прочитать все, что написано на попавшемся ему секторе, и добавить туда свои идеи. И так, пока каждый не побывает на всех шести местах.
• Пусть члены команды поразмышляют на темы: «Я научился…», «Меня поразило…», «Меня вдохновило…».
Скульптура
• Предложите команде разбиться на четверки, пусть каждая четверка, используя все, что находится в помещении, изобразит одну из текущих проблем в виде скульптуры.
• Затем, разглядывая получившиеся скульптуры, нужно поразмышлять над следующим: «Ранее я не осознавал, что…», «Нам еще необходимо узнать…», «Чтобы двигаться вперед, нам нужно…».
Пусть мышление растет и расширяется вместе с организацией: Использование КИ в масштабе всей компании
Ниже Энджи расскажет, как мы помогли абсолютно всем сотрудникам сельскохозяйственного предприятия, о котором шла речь выше, повысить уровень коллективного интеллекта и развить новаторские качества для достижения выдающихся результатов.Административный корпус компании был настолько велик, что для перемещения по всей территории нам понадобился гольф-мобиль. Меня поразило, что, куда бы я ни посмотрела, везде были тысячи крошечных фирменных саженцев, за которыми очень внимательно присматривали. Я подумала: «Обходятся ли здесь так же с сотрудниками?»Я попросила показать мне основное помещение, где проводились встречи и совещания. Каждый дюйм пространства в этой душной комнате был заполнен людьми. Руководитель сидел во главе стола, зачитывая какие-то номера по бумажке. Остальные сидели за столом, стояли или примостились на других предметах мебели, заметно напрягаясь, чтобы хоть что-то услышать. Я удивилась, как в таких условиях люди могут думать. Другие конференц-залы были такими же тесными.Мы собрались в офисе генерального директора, чтобы разработать план «взращивания» сотрудников, который был бы так же эффективен, как их метод выращивания саженцев. План подразумевал не только улучшение условий, но и создание пространства сотрудничества и коллективного мышления. Мы начали делать оценку коллективного интеллекта трехсот пятидесяти лидеров компании.Обнаружилось, что у 40 % людей кинестетический входной сигнал запускает направленное внимание, у других 40 % этот же тип внимания запускается зрительной информацией, а у оставшихся 20 % – слуховой. Это означало, что четверо из десяти сотрудников должны иметь возможность передвигаться. Другие четверо должны иметь возможность писать и видеть иллюстративный материал. Это означало, что для качественного повышения уровня мышления коллектива необходимо кардинально изменить формат проведения совещаний и собраний. Несколько решений пришли нам в голову моментально:• Удалить из конференц-залов все ненужное: шкафы для документов, сломанные стулья и т. п. Так освобождается пространство для перемещения людей и расстановки досок.• Установить магнитно-маркерные доски.• Использовать проекторы для того, чтобы все могли одновременно следить за электронными таблицами и презентациями. Так как у многих зрительный сигнал на входе запускал открытое внимание, мы решили, что нужно использовать крупный шрифт, а также выделять только один или два ключевых момента в каждой диаграмме или графике.• Людям нужно дать возможность вставать, рисовать на доске или передвигаться в задней части конференц-зала.• Между зданиями следует соорудить тротуары, по которым сотрудники будут передвигаться, встречаясь друг с другом и больше общаясь.Эти небольшие изменения создали пространство для роста эффективности мышления. Чем больше люди узнают о том, как правильно использовать свой ум, тем меньше они стесняются просить специальных условий для наиболее эффективного мышления. Стало культурной нормой спрашивать, если ты чего-то не понял, а не стесняться выглядеть глупо.Затем мы создали карту структур мышления для каждой отдельной группы сотрудников внутри компании. В некоторых командах – например, в группе финансистов – у 60 % человек направленное внимание запускается зрительной информацией, в других командах – например, в проектной группе – у 64 % человек направленное внимание запускается кинестетическим сигналом.
Финансовая группа
Проектная группа
Для большинства команд самой сложной проблемой оказалась необходимость взаимодействовать с другими отделами. Финансисты, например, между собой используют электронные таблицы, которые оказались неэффективными при работе с сотрудниками из других отделов: эти таблицы визуально слишком сложны. Важные данные были упущены, потому что людям из других отделов с другими структурами мышления не удалось уяснить поданную в сжатом виде информацию.
Как только все поняли, что дело тут в интеллектуальном разнообразии, а не в чьей-то безответственности, началась работа с каждым отделом, в ходе которой мы узнавали, в какой форме кому удобнее воспринимать информацию. Где-то предпочли электронные таблицы и выделения ключевых показателей. В других отделах просили графики, по которым можно отследить финансовые показатели во времени, с цветной маркировкой для быстрой сравнительной оценки данных. Интересно, что не пришлось ничего менять принципиально – ни в вопросах управления, ни в вопросах программного обеспечения. Нужно было просто осознать, что одна и та же форма работы может подходить одним людям и совсем не подходить другим. Каждый начал переходить на прием информации в удобной форме, и в результате напряжение между отделами значительно уменьшилось. Все сотрудники компании принялись эффективно выполнять общий стратегический план.
Это прекрасный пример того, как понимание интеллектуального разнообразия может снимать внутреннюю напряженность, создавая более удобную рабочую среду и, что самое главное, непосредственно влияя на конечные финансовые показатели.
Сводный обзор главы
ПЕРЕРАСТИ ПРОБЛЕМУ
Учитель, целитель и автор прекрасных книг Рейчел Наоми Ремен поделилась потрясающей историей о невероятном потенциале наших внутренних ресурсов. Одному из ее молодых пациентов-мужчин был объявлен диагноз – юношеский диабет. Он разозлился на весь мир и начал заниматься саморазрушением. Однако после полугода безрезультатного лечения у Рейчел молодому человеку приснился сон.Он сидел, благостный и исполненный спокойствия, напротив маленькой каменной статуи Будды. Вдруг непонятно откуда вылетел кинжал и вонзился прямо Будде в сердце. Молодой человек во сне почувствовал, что его предали, ярость и отчаяние захлестнули его, он сидел и плакал, но затем увидел, что статуя начала медленно расти. Лик Будды был так же спокоен, но сама статуя вскоре заняла собой всю комнату. Кинжал оставался в груди, но по сравнению с Буддой он был ничтожно мал.Так наши внутренние таланты могут быть сильнее, чем любая трудность или проблема. Они даже могут освободить нас от того, что нам пришлось претерпеть.Рэйчел закончила свой рассказ следующими словами: «Порой чей-то сон становится даром для всех».
