Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
Назад: Меняя образ мышления
Дальше: Выводы Рандори: Новый качественный уровень мышления
Сдвигая образ мышления других людей
Изучая истории лидеров, узнавая о том, как люди с разными талантами прославили свои организации, мы убеждаемся в том, что искусство лидерства состоит в высвобождении и раскрытии этих талантов.Макс ДеПре
7 июля 1990 года, в день открытия чемпионата мира по футболу, знаменитые Термы Каракаллы в Риме принимали трех теноров – Пласидо Доминго, Хосе Каррераса и ныне покойного Лучано Паваротти. Так зародился один из самых известных музыкальных ансамблей современности. Восемьсот миллионов глаз наблюдали, а восемьсот миллионов ушей наслаждались их творческим взаимодействием. Послушайте записи – и вы убедитесь, что эти три маэстро постоянно толкают друг друга вперед, к совершенству, которого бы не достиг ни один из них в одиночку.
Я слышала историю о том, что творцом этого ансамбля стал знаменитый дирижер Зубин Мета, перед которым стояла задача соединить вместе три громадных эго. За день до концерта он предложил им вместе приготовить что-нибудь вкусное: известно, что все трое были заядлыми кулинарами. Так он помог им заранее пережить опыт сотрудничества, на который они могли бы опереться на концерте. Зубин Мета знал что делает. В итоге от этого исторического музыкального союза весь мир получил огромный энергетический заряд.
Спустя пять лет нечто подобное произошло на другом континенте. В ЮАР, где апартеид уже был отменен, Нельсон Мандела попросил команду по регби Springboks, состоявшую из белых игроков, сделать тур по «черным» городам страны, в ходе которого они бы играли с местными детьми и оказывали всяческую поддержку населению. В итоге чемпионат мира по регби 1995 года, проходивший в ЮАР, объединил всю страну. По ту сторону расовых и социальных различий была победа сборной. 24 июня в Йоханнесбурге на глазах у всего мира сборная ЮАР победила Новую Зеландию со счетом 15:12. После финального свистка на поле вышел Нельсон Мандела в футболке Springboks под номером 16 и пожал руку капитану Франсуа Пиенару. Перед тем как передать кубок, он сказал: «Франсуа, спасибо вам за то, что вы сделали для страны». Пиенар не поддался нахлынувшим чувствам и спокойно ответил: «Это вам спасибо, господин президент. Вы сделали гораздо больше». Это была победа коллективного мышления – победа команды, Нельсона Манделы и всей страны.
Мандела – выдающийся пример того, как лидер использует внимание, намерение и воображение и подталкивает всю страну в направлении счастливого будущего. Несмотря на то что в ЮАР до сих пор не все гладко, архиепископ Дезмонд Туту правильно заметил, что если нечто подобное произошло хотя бы раз, то, значит, может повторяться снова и снова.
Мета и Мандела действовали в мировых масштабах, но каждый из нас в той или иной ситуации тоже может настроить людей на то, чтобы мыслить вместе. Великие лидеры способны на это благодаря навыкам управления когнитивными сдвигами, о которых мы поговорим в последней главе.
Секреты двух лидеров: Эл Кэри и Джеки Зенер
Мы попросили главу корпорации PepsiCo Эла Кэри и создателя организации «Женщины ворочают миллионами» Джеки Зенер ответить на наши вопросы:• Опишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.• Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?• В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?
ДЖЕКИ ЗЕНЕРОпишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.Сначала я признала, что мой собственный образ мышления ограничен.
Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?Сотрудничество требует непривычного для нас образа мышления. Нам нужно перестать мериться интеллектами, идеями и характеристиками. Нужно создать особое пространство, в котором все уважают и ценят друг друга.Сотрудничество требует навыков, которым обычно нас не учат. Чаще нас учат обратному. Эффективно работать вместе могут лишь те, кто усомнился в собственной непогрешимости и готов осваивать другие методы и способы работы.
В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?Нужно лучше знать, как сбалансировать знания о том, как что-то сделать, с самими попытками это сделать.
ЭЛ КЭРИОпишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.Я не верю в то, что негативное отношение естественно для нас. Это скорее защитный механизм, который нам пришлось освоить. Я считаю, что главная задача лидера – вдохновлять людей на лучшее из того, на что они способны. Я задаю очень много вопросов, потому что хочу знать своих сотрудников как можно лучше. Мне нужно знать, в каких условиях они могут показать свой максимум. Я работаю над своим мышлением и могу создать хорошие рабочие условия для любого человека. Неподдельные уверенность в себе и счастье заразительны. Я верю в тех, кого веду за собой, верю в то, что они могут создать нечто великое. Меняя свое отношение к людям, я могу изменить их самих.
Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?Я много работал в продажах и понял следующее: чтобы многого добиться в этой области, нужно больше слушать, чем говорить. За словами людей я вижу их желания, я понимаю, что важно для них. И, будучи главой компании, продолжаю служить клиентам. Сотрудничество способствует всеобщему успеху.
В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?Я верю в то, что наши враги делают нас сильнее. Любые трудности учат, сплачивают людей. Конечно, о крупных компаниях сейчас рассуждают только с точки зрения денег. Я не знаю, как сотрудничать с теми, кто разрушает компании, лишая людей работы и не оставляя никаких ценностей. Мне еще предстоит научиться видеть, когда попытки тщетны и усилия не стоит тратить.
Направляя коллективное внимание
Внимание – это валюта коллективного мышления. Представьте себе, что вы зарабатываете внимание, отдаете его, вкладываете, тратите, а не только «обращаете». Психолог и философ Уильям Джеймс называл внимание дирижером оркестра нашего разума.
Внимание определяют как саморегулирующийся поток энергии и информации внутри нас и между нами. Мастер айкидо Вэнди Палмер говорит так: «Энергия следует за вниманием». В наши дни на людей обрушиваются потоки информации, вокруг нас стреляют образами, и мы стоим на линии огня. Все мы участвуем в очень быстро проходящих виртуальных собраниях, расписание которых постоянно меняется. Основатель и бывший глава компании VISA Ди Хок описывал внимание как спектр: на одном конце данные превращаются в информацию, затем – в знание, затем – в понимание и в конце концов – в мудрость. Однако, пишет Хок, «сейчас мы живем в такое время, когда способность получать, использовать, хранить и передавать данные расширилась невероятно. В ожесточенной борьбе с информацией мы забыли, что такое понимание и мудрость».
На внимание большой спрос: оно нужно и акционерам, и рекламщикам, и социальным сетям. Не важно, сколько у вас денег или власти, внимания вам не купить. Любой воспитатель и учитель скажет вам: кого угодно можно заставить смотреть, но не видеть, слушать, но не слышать. Мы продолжаем говорить нашим детям и самим себе: «Обрати на это внимание».
В самый разгар эпохи суеты и беспорядка наша работа с крупными руководителями доказывает, что возможно влиять на внимание и направлять его – причем как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Так, например, Ник, о котором мы писали в начале книги, начинает все собрания с просьбы оставить смартфоны и другие устройства при входе в конференц-зал. Затем он прохаживается вдоль стола и перечисляет последние достижения всех присутствующих сотрудников. Каждый из них сияет, слыша слова руководителя о своих сильных сторонах. Так он обращает внимание всех на имеющиеся интеллектуальные активы, а затем направляет их на текущие задачи.
Как можно добиться того же с вашей командой?
Директивы для направления коллективного внимания:
• Сфокусируйтесь на человеческих активах – тех людях, что находятся в комнате, на уже проделанной и планируемой работе. Используйте максимально экспериментальный и мультисенсорный подход.
• Помните, что разные люди по-разному используют свое внимание. Повторите все, что вы уже знаете о структурах мышления. Изучайте те факторы, которые отвечают за переключение внимания, – для кого-то это разговор, для кого-то прогулка и т. п. Кто-то переключает внимание с помощью зрительного контакта с вами, кто-то – вглядываясь в даль. Кому-то легче сосредоточиться, прогуливаясь рядом с вами, кому-то – в процессе ожесточенных споров. Понимая эти различия, вы сможете войти в мир людей с другими умственными структурами, нащупать те условия и обстоятельства, в которых им легче правильно использовать свое внимание.
• Поймите, что у каждого человека есть свой естественный ритм. Все мы периодически переключаем внимание с направленного на открытое и обратно. Человек может время от времени «уходить в себя», и это вовсе не означает, что он невнимателен или рассеян: возможно, он генерирует новую идею.
• Рассказывайте другим, что нужно вам, чтобы быть сосредоточенным: «Давайте прогуляемся – так мне будет легче вас слушать» или «Не могли бы вы схематично изобразить то, о чем вы говорите?». Это повысит вашу эффективность.
• Помните, что в непривычных для себя условиях человек начинает мыслить по-другому. Вам иногда придется быть в роли «хозяина» – помогать другому человеку адаптироваться и чувствовать себя комфортно.
Направляя коллективное намерение: Вопросы для лидеров
Направляя коллективное намерение, мы как бы ориентируем всю группу в одном направлении к единой общей цели. Такое намерение должно буквально намагничивать всех членов команды. Нельсону Манделе удалось направить намерение всей нации, сориентировав всех на победу в чемпионате мира по регби 1995 года. Коллективное намерение повышает уровень коллективного мастерства. Без коллективного намерения люди могут работать хорошо, но без подлинной вовлеченности.
Вопрошание – одна из самых эффективных стратегий формирования коллективного намерения. Например, сравним три коллективных намерения: «Мы не хотим создавать никаких новых товаров, нас слишком сильно обложат налогами»; «Нам необходимо рационализировать производство наших товаров, чтобы имеющихся ресурсов всегда хватало»; «В ближайшие полгода нам нужно напрямую заняться рационализацией производства, чтобы к следующему году у нас было достаточно ресурсов для выпуска новых товаров». Какое из этих намерений способно создать «зацепку из будущего» для команды?
Приводимые ниже вопросы помогут вам выяснить, сплочена ли группа, а также объединить ваше намерение с намерениями других.
Аналитические вопросы:
• Какова ваша доминирующая мотивация на данный момент? Она уводит вас прочь от того, чего вы боитесь, или приближает к тому, чего вы хотите?
• Проанализируйте ваши намерения в разных сферах жизни (работа, семья, увлечения). Что их объединяет?
Методические вопросы:
• Когда в прошлом команда была сплоченна?
• В каких условиях это стало возможно?
Отношенческие вопросы:
• Кто способен вдохновить команду?
• Какая история способствует укреплению общекомандного намерения?
Новаторские вопросы:
• Как начнет работать ваша команда, когда ее объединит общее намерение?
• Как вы будете продолжать выявлять и объединять индивидуальные намерения членов команды?
На этот раз мы отправляемся в Нигерию, на собрание руководства крупной компании, которому мы помогли создать условия для задания общего вектора внимания и намерения.
Генеральный директор Royal Dutch Shell попросил нас с Энджи разработать и провести семинар, посвященный совместному интеллекту, специально для высшего руководства компании и работников Министерства энергетических ресурсов. Уже давно считалось, что Shell буквально разоряет страну. Мне рассказали, что на прошлой встрече с руководителями компании министру хватило пяти минут, чтобы понять тщетность любых попыток договориться. Когда я спросила, где проходила та встреча, начальник отдела кадров, немного удивившись моему вопросу, сказал, что все встречи такого уровня проходят в главном конференц-зале, оснащенном по последнему слову техники.
Я полгода изучала историю и культуру Нигерии, местных племенных обычаев и понимала, что высокотехнологичный конференц-зал и презентации PowerPoint – не самые подходящие инструменты для создания пространства объединения внимания и намерения руководства Shell и работников министерства. Я узнала, что в Нигерии очень любят музыку, а в культурах племен игбо, хауса и йоруба (представителями которых являлись некоторые из тех, кто должен был присутствовать на встрече) принято рассказывать истории. Поэтому мы решили устроить собрание в зале главного отеля Лагоса, надеясь, что это место подойдет для наших целей.
На стенах мы развесили фотографии местных жителей, традиционной утвари и пейзажей. Под каждой фотографией прикрепили листок с вопросом: «Что, если бы через десять лет вы могли рассказать своим детям, как помогли Нигерии стать процветающей страной?» Мы убрали все стулья: я узнала, что многие нигерийцы относятся к структуре KAV, а значит, думать им удобнее стоя или двигаясь. Когда вошел министр, в зале играла музыка известного нигерийского музыканта Фела Кути.
Мы предложили каждому выбрать понравившуюся фотографию: у каждой из них должна была собраться группа, где было бы поровну представителей Shell и министерства. Каждая группа должна была сочинить историю будущего успеха.
Нигерийцы сразу же начали весело общаться и смеяться. Европейцы и американцы, воспитанные в корпоративной культуре и рыночном мышлении, чувствовали себя потерянными. Но вскоре нигерийцы заразили их своей энергией. Министр был с нами весь день и остался даже на вечерние танцы, на которые мы пригласили семьи всех присутствующих. Когда представители разных групп делились придуманными историями, зал наполнялся энергией, смехом, а иногда и слезами.
К нашему удивлению, министр пришел и на следующий день. Мы спрашивали, кто что понял, к каким выводам пришел и что хотели бы делать люди на сегодняшнем семинаре. Все единодушно попросили повесить на стене большой лист бумаги. Все участники семинара захотели придумать нечто общее, какой-то один шаг, который приблизил бы Нигерию к будущему, нарисованному во всех вчерашних историях. В итоге все пришли к мысли о создании технического университета, в котором молодые нигерийцы изучали бы самые современные технологии. Кстати, спустя несколько лет после того, как я записала эту историю, здание университета действительно начали строить.
Мультисенсорное мышление направило намерение всех участников семинара, в том числе самого министра, и благодаря этому движение вперед стало возможным. Зрительно – через фотографии, аудиально – через музыку и рассказы, кинестетически – через танцы все люди пережили совместный опыт коллективного мышления.
Директивы для направления коллективного намерения:
• В начале каждого собрания сформулируйте желаемый конечный результат и проверьте, все ли с ним согласны. Если есть и другие мнения, необходимо вернуться к обсуждению конечной цели, сконцентрировав на этом всеобщее внимание.
• Возможность перемещаться, а также фотографии и изображения помогут всем подключиться к общему процессу.
• Используйте малые группы, в которые должны быть включены незнакомые люди. Так будут созданы новые связи, благодаря которым людям легче отбросить свои мыслительные привычки.
• Сформулируйте вопрос «А что, если…», который имел бы важный смысл для всех присутствующих и привлек бы всеобщее внимание.
• Создайте многомерную презентацию, которая объединила бы разные намерения. Например, коллаж из фотографий, вырезанных из журналов, или некую скульптуру, собранную из предметов, находящихся в комнате.
Направляя коллективное воображение
Один из самых малоиспользуемых коллективных ресурсов – воображение. Часто ли во время собраний вы слышали, чтобы кто-то объявил паузу, во время которой каждому предлагалось представить себе возможное будущее? Я никогда не видела ничего подобного ни на одном из крупных корпоративных собраний, хотя мало кто будет спорить, что воображение способствует развитию и прогрессу. Пока мы не признаем важность воображения и не научимся создавать условия для эффективного его применения, мы не сможем использовать наш интеллект на все сто процентов. Те, кто умеет направлять коллективное воображение, будут лидерами экономики коллективного мышления.
Направлять коллективное воображение означает знать ценность общего намерения. Его нужно пробуждать с помощью мультисенсорных образов и направлять в соответствии с мыслительными талантами членов группы.
Эта таблица поможет направить коллективное воображение группы.
Прорывная практика: Разыгрывая коллективное мышление
Способность работать вместе, эффективно сотрудничать начинается с понимания того, что все мы мыслим по-разному. Мы разработали удобную процедуру для формирования совместного интеллекта.
Пособие по сотрудничеству
• Каждый заполняет страницу, на которой написано, как лучше всего с ним сотрудничать. Сюда могут быть включены и мыслительные таланты, и структуры мышления, и когнитивные стили. Будьте предельно конкретны.
• Соберите все листы в групповое пособие.
• Пусть каждый пояснит то, что написал.
АНКЕТА СОТРУДНИЧЕСТВА
Имя _______________________________________• Какой, на мой взгляд, я обладаю структурой мышления: VAK и т. п.• Мои мыслительные таланты:• Мой тип вопрошания:• Мои «мертвые зоны»:• Если хочешь показать свое уважение…• Предпочтительный способ получения информации (например, короткие сообщения по электронной почте, телефонные переговоры по важным проблемам, голосовые послания и т. п.).• Предпочтительная форма для критических замечаний или любой другой негативной информации:• Ты должен знать обо мне как минимум это:
Еще одна история Энджи о новом руководителе, сделавшем первые шаги в направлении коллективного мышления.
Карен только что назначили директором компании Fortune 500. Однако, не проработав и двух недель, она попросила моей помощи, чтобы разобраться с группой высшего руководства. Она тепло встретила меня и, когда мы ехали в лифте, призналась, что совсем не подготовилась к собранию. «Я слышала, что все они большие профессионалы, но плохо работают в команде. Каждый сам за себя. Что делать?» – нервничала она. Двери лифта открылись, я положила руку ей на плечо и сказала: «У нас с вами достаточно мудрости и опыта, поэтому мы справимся».Я предложила начать собрание как обычно, чтобы просто посмотреть, как люди взаимодействуют. Первым выступал главный бухгалтер – представил подробный отчет. Остальные в это время лишь пассивно слушали, периодически поглядывая на экраны смартфонов.Переходя от слайда к слайду, главный бухгалтер говорил что-то о важности расчетов, о том, что экономика движется вниз по спирали и что дела обстоят не очень хорошо. Все пытались использовать защитные фразы, начинающиеся со слов «Но мы ведь не можем…», «А что, если у нас не получится…», «Клиенты не будут…». К началу перерыва все успели отчитаться, но никто так и не попытался сотрудничать, думать вместе с другими. Мы не знали, какое намерение могло бы объединить этих людей…Даже хороший эспрессо не помог. Карен заметила, что у всех членов команды ворох проблем, которые никто из них не может осилить в одиночку. И мы все-таки начали разрабатывать стратегию: пришло время расшатать мыслительные устои этих людей.
Перерыв закончился, собрание возобновилось. Карен встала и произнесла: «Кому-нибудь из вас эта встреча помогает решать текущие задачи и двигаться вперед?» Раздались недовольные комментарии, вздохи. Она продолжала: «Хорошо, тогда я предлагаю начать с того, чтобы объединить наше намерение, внимание и воображение. Давайте встанем из-за стола и попробуем поговорить друг с другом не в пассивном положении. Выберите кого-нибудь, с кем вы не взаимодействуете на рабочем месте, выйдите прогуляться и задайте друг другу следующий вопрос: “Что можно сделать, чтобы лучше использовать потенциал всех пятидесяти тысяч наших сотрудников?” Помните: правильного ответа нет, главное – понять, что вы действительно хотели бы сделать».Спустя полчаса все вернулись. За это время я повесила огромный ватман во всю стену конференц-зала. Когда все собрались, я записала вопрос в самом верху листа. Сначала все молчали, но потом один за другим люди стали выходить и страстно рассказывать о своих намерениях. Я же фиксировала все это – записывала и зарисовывала. Прозвучали следующие идеи:«Мы станем самым лучшим работодателем в мире».«Мы должны спросить каждого сотрудника, что его мотивирует выходить на работу каждый день».«Нашим преимуществом перед конкурентами должна стать рабочая атмосфера, в которой каждый сотрудник счастлив».За пятнадцать минут вся стена была испещрена словами и рисунками. Мы стали читать, что получилось. Все были потрясены, потому что мы вдруг увидели зачатки коллективного намерения, способного вдохновлять на работу.Карен предложила использовать этот лист для того, чтобы создать общий стимул. Все разбились на небольшие группы и разделили текущие задачи в соответствии со своей специальностью, своими навыками и интересами. Периодически люди смотрели на стену, которая напоминала о том, что двигало всех вперед. В итоге этот лист решили повесить в вестибюле главного здания, чтобы он служил коллективным ориентиром.Когда собрание закончилось, я попросила всех поделиться впечатлениями от сегодняшнего дня, рассказать, что изменилось в их мышлении и что новое удалось осознать. Первой слово взяла Карен: «Как новый руководитель я призываю нас всех мыслить вместе. Для этого Энджи советует составить пособие по сотрудничеству».Через несколько минут все снова были на ногах, люди делились друг с другом мыслями о том, как лучше работать вместе, как мыслить вместе.Большинство высказалось за то, чтобы все собрания проходили теперь таким же образом: люди разбивались бы на пары или небольшие группы, могли бы передвигаться и использовать изображения и маркерные доски. Другие настаивали на том, что во время собраний надо устраивать периоды всеобщего молчания, во время которых есть возможность подумать. Кто-то говорил, что вместо устного доклада ему было бы удобнее представить данные на магнитно-маркерной доске. Карен была так взволнована и восхищена, что пообещала каждому подарить футболку с надписью «Вместе с тобой мне думается гораздо лучше». Так всем было бы легче помнить о совместном интеллекте, который только что начал зарождаться в этой компании.
Сводный обзор главы
РАНДОРИ
Мы с мужем зашли в просторный ангар из гофрированного железа. Ярко освещенный зал – додзё – был наполнен сидевшими на коленях людьми в белых кимоно. Как будто бы подчиняясь тайному сигналу, они склонили голову перед мастером – сэнсэем, – который ответил им кивком. Сэнсэй был японцем, сколько ему было лет – пятьдесят или семьдесят, – сказать точно было невозможно. На нем была белая туника и черные штаны, похожие на юбку, – особый наряд мастера восточных единоборств.Полдюжины крупных парней начали смыкать вокруг него грозное кольцо. Он стоял спокойно и выглядел умиротворенным. Внезапно бойцы бросились на сэнсэя со всех сторон с воинственным кличем. Учитель подобно водному потоку просочился между ними. Каждый раз, когда кто-то из них пытался нанести удар, его уже не было на месте. Как гироскоп, который чем быстрее вращается, тем неподвижнее кажется, сэнсэй принимал, разворачивал и перенаправлял энергию нападавших. Выключая их из боя, он укладывал каждого на матрас с нежностью и уважением. Казалось, он совсем не напрягается, но я знала, что во всем этом есть сила – просто она была для нас невидима. Когда урок был закончен, я подошла к сэнсэю. Он повернулся, я почувствовала, как все молекулы его тела окружили меня своим вниманием. Я только хотела поблагодарить его за то, что он разрешил присутствовать на занятии, но любопытство взяло верх и я спросил:– Сэнсэй, как долго вы учились этому – тому, что вы только что показали?– Вы имеете в виду рандори?– Ну да, если у вас это так называется. Казалось, что это так просто!Ученики уже выстроились для завершающего ритуала, но его внимание было направлено на мой вопрос:– Я практикую рандори вот уже сорок лет, но пока еще ему не научился. Но я практикую его – вот и все. Практикую. Это как жизнь.Он кивнул, повернулся и исчез.Многочисленные вызовы практики рандори знакомы всем лидерам и руководителям – всех их «атакуют» с разных сторон. Как сэнсэю удавалось действовать так безупречно и спокойно? Как в разгаре схватки он сохранял уважение к себе и сопернику?
